劉承元：精益是一種信仰創(chuàng)造更大的效益

面對不斷上漲的生產成本，有企業(yè)選擇從原材料著手應對，有企業(yè)選擇從生產效率上下功夫。你是否想過改變管理方式來解決問題？“智?勝未來出口系列論壇”邀請到清華大學特聘教授、深圳合眾資源?3A企管顧問公司董事長劉承元博士，為出口企業(yè)解析如何以精益管理創(chuàng)造利潤。

合眾資源?3A企業(yè)管理顧問公司是一家以制造企業(yè)生產運作管理、技術研究、工廠管理項目咨詢?yōu)楹诵臉I(yè)務的專業(yè)管理顧問公司。自2000年成立運作以來，已成功為國內眾多知名企業(yè)實施項目咨詢服務，如TCL、美的、康佳、格力電器、宇通客車、吉利汽車等等。

劉承元：今天的主題是“精益管理創(chuàng)造利潤”，這個話題我在十五年前就開始研究了，但到今天我們《世界經理人》雜志把它當成一個會議主題，我很感謝，也很欣慰。最近李克強總理在達沃斯論壇上有一個講話，他說了一句話，他說“技術固然很重要，但是不要迷信技術，我們要著眼于管理。”其實在中國技術的創(chuàng)新固然需要，我們的管理創(chuàng)新一直滯后。我們《世界經理人》以這樣的主題召集大家來討論正逢其時。

主題很大，用40分鐘講起來相當有難度，是對我的一個考驗，我會通俗易懂的把具體的方法教給大家。我們跟《世界經理人》一起做了調查，“經營壓力很大，經營利潤不能被保障”，大家提出最大的問題是我們的售價被壓低，因為競爭緣故售價不斷被壓低；第二是勞務費不斷上升，每年平均12%的上漲；第三是原材料持續(xù)漲價，我們說這個世界上資源永遠是不足的；第四是匯率損失等等；第五個大家也談到管理成本的問題。在這里面前三項都是企業(yè)經營者最困惑的，因此在講精益與管理的時候我們通常都在前三項下面動腦筋。在這里我要請問大家，我們可以跟客戶商量提高售價嗎？除非你有絕對信心的時候可以，通常情況下我們說價格是市場、買家決定的，這件事我們想做很難；第二件事，我們很想降低人工待遇，有很多老板組織起來跟政府交涉，你憑什么給我定最低工資標準，我總是告訴老板這是土壤，你做這種努力還不如把自己做好，因為員工工資的上漲不是政府導向的，現在是講投票，所以很多企業(yè)是政府不說也加，加也招不到人，所以我們必須接受這個現實；第三個，很多企業(yè)開始跟供應商玩貓捉老鼠，天天在酒桌上吃喝玩樂就是為了這個事，這又是很難的，當你有一天無情的壓榨的時候我們的供應商有兩種選擇，要么很誠懇的告訴你我真的做不了，我就不做了，還有一種選擇就是偷工減料，同樣的塑膠件里可以增加10%、20%、30%亂七八糟的甚至是有毒塑料放進去，在這里面還是要告訴各位壓低采購單價也是有局限的。大家說那怎么辦，我們的精益管理從哪里著手？

今天告訴各位，我們的思維必須扭轉方向，要在這三件事上下功夫。像買股票一樣高拋低吸，很多老板做生意說便宜買進來高價賣出去，但這個時代早就不存在了，所以我們要有精益思維。

第一個很關鍵的工作是降低固定成本和隱性成本，什么叫固定成本？就是有沒有銷售都要消耗的成本叫固定成本。大家說說看我們?yōu)槭裁匆�建那么龐大的廠房？內地東北有一家企業(yè)銷售100個億，展現在我面前看的是19棟廠房，每一棟廠房大概6萬平方米，我看完以后說你這么有錢蓋這么多樓，我說同樣在深圳有一家企業(yè)銷售額是120億，它的廠房就一棟五萬平方米，就是我原來獨立之前所服務的那家公司，就在皇崗路。所以降低固定成本很重要，就是你要用最少的廠房和設備把產品做出來。二是降低隱性成本，我們到工廠看一看有多少人是在做有價值的工作，我們看到員工忙忙碌碌，你要記住他的忙忙碌碌每一個點客戶有沒有為他支付費用，我們看了一下我們工廠的員工也好、場地也好，所有的利用率是相當低的，它的隱性成本太高，因此我們要通過這件事輕裝上陣。

第二，想方設法提高各類資源的利用率。我經常會問老板一個問題，我說我們每平方米的產出有沒有作為一個管理數據管起來？他說沒聽說過。我說每一棟樓的產出、每一噸水的產出管理過沒有，沒有。但是你到三星去看的時候，他們管的更細。所以提高各類資源的利用效率是我們中國企業(yè)的方向。剛才裴克為先生說2015年我們的成本跟美國相當，但是為什么美國人拿幾千美金一個月，我們才拿幾千人民幣一個月，匯率差了6倍。問題在哪里？而且我們成本還要跟他相等，不可能的，我們應該降低到六分之一才對，所以我們的資源效率是他們的六分之一，這是未來管理的關鍵。

第三，你要做大利潤還要做規(guī)模，沒有規(guī)模他不可能做，原材料在漲價、產品的價格在降低，大家都知道利潤空間越來越小，但是如果說你的基數漲3倍，利潤空間有可能增長2倍，所以還是要在環(huán)球資源做廣告。

這三件事昭示我們企業(yè)做精益管理的幾個方向。

接下來看一下傳統(tǒng)的會計、利潤管理的致命問題。目前我們做傳統(tǒng)核算的時候基本都是傳統(tǒng)會計，我們先學會算帳，銷售額是多少，然后減去什么費用？先要減去生產成本，我們把減完了之后的數據叫做毛利，在這個毛利基礎上還要減什么呢？減銷售成本，減營業(yè)費用、管理費用、財務費用、稅金，減完以后得出一個數據稱之為利潤。這么一個復雜的加減乘除的過程，我們老板懂嗎？我們老板根本沒明白，到現在為止很多老板看不懂財務，你即便看懂了也沒用，因為很神奇，因為盈利不是規(guī)劃出來的，它是一個結果，到了年底、月底一算帳虧了，然后回頭反省為什么虧了，原來年初銷售的時候客戶讓我們降低10%，我們不明不白降了，結果我們成本沒有算帳，到年底一算虧了。但如果年初不降會怎么樣？有可能沒生意做了，問題更嚴重。所以盈利沒有規(guī)劃，結果是聽天命，因此要改變。

因此一名優(yōu)秀的經營者要學會五大經營手法。今天主要是從這五個方面跟大家分享你們怎么把利潤牢牢掌握在自己手上。在這個過程當中我們要反省一下過去的傳統(tǒng)會計和利潤，它的定義很復雜、掩蓋的問題、事后報告，反省完了以后學習我們的經營管理手法。所有這些經營管理手法都基于精益思想、精益理念。

首先我們看一下要學會算帳，算巧帳、快帳。跳開傳統(tǒng)的會計來算，老板一定要學會這個方法，這個是我們3A顧問公司的定義，大家一看就明白，好簡單。

第一件事，提高利潤用四個字來表示，就是“開源節(jié)流”，開源是什么意思？我們做了科學的定義，這個科學定義讓你不用學會計。怎么做到呢？所謂開源就是增加原利潤，原利潤等于銷售額減去材料成本，在座的有出口貿易公司，用銷售額減去你的采購價格，這叫原利潤。節(jié)流，減少“外成本”，外成本跟內成本是對應的，所謂內成本是內化到產品里面的成本，那就是那些有價值的材料的成本。所以外成本是材料成本以外的成本疊加。為什么這么去算帳？因為這么算帳能看到所有部門的工作方向和戰(zhàn)略任務，以前的帳算完了以后管理者基本上看不到問題，因為它是掩蓋問題。比方說一講生產成本，生產成本里包括了幾百個要素，沒有人能看懂，因為沒有人能看懂所以沒有人有責任。我們把開源節(jié)流定義完了以后，所有部門都參照這兩個公式來做這個事情，就是做開源和節(jié)流。通過這么一個簡單的方式，所有人都能看到工作方式和戰(zhàn)略任務。銷售部門的戰(zhàn)略任務是什么？開源增加銷售，提高售價，你怎么樣“忽悠”客戶，你怎么把你的價值充分表達給客戶，而不是簡單的價格PK。銷售部門還要做一件事，用最少的費用來開源，它看清楚，因此它的方向很清晰。二是生產部門做什么？它要把定單及時的做出來，是不是開元？最少的人、最少的場地、最少的設備、用最少的電源把東西做出來，是不是節(jié)流？是的。三是研發(fā)部門做什么？它的主要目的也是開源，研發(fā)新產品的目的是提高價格，所以研發(fā)新產品跟提高價格是有關系的，為了維持比較高的價格，優(yōu)于對手的價格，然后研發(fā)產品的時候用最少的資源去研發(fā)。四是采購部門，也是開源和節(jié)流，采購部門盡量壓低價格，當然因為壓低價格對方會抵觸，所以要坦誠的交流，正常的供應鏈管理思想就是跟供應鏈前端共享這些資源。像豐田這樣的企業(yè)就會輔導供應商，保證供應商賺錢發(fā)展。其他的所有部門大家都得動腦筋開源和節(jié)流。有人說人力資源部怎么開源，其實也可以，華為這家企業(yè)的人力資源部開始賺錢了，人家對外提供培訓，它就有收入，據說收入還不少，所以不要說哪個部門不能賺錢，只要動腦筋哪個部門都能賺錢，條件是比別人都優(yōu)秀，別人愿意買你的服務。所以我們說經營者不僅要財務算帳，經營者、管理者都要算帳，這樣的帳每個部門都要算，而且是管理會計帳，1號就要出報表，千萬不要到15號才拿出報表說“老板，我們虧了”，聽到這個字的時候只有一個辦法就是晚上回去睡不著覺，沒法補救。所以管理會計是1號算1號的帳，2號算2號的帳，每天都可以算，而且算當天的帳，千萬不要等到一年以

后再算帳，那是沒有意義的。每一個部門都要圍繞開源節(jié)流而努力，所以第一件事學會算帳，算巧帳、快帳。

第二，學會系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略落地。我經常說我們中國的管理者、我們中國的生意人思維太短，這是被專家教授和成功學的老師坑了，成功學的老師是怎么講課的？他是這么講的，先講一個絕對正確的思想給你，一句話，然后再給你講故事，比如說馬云怎么怎么樣，講到大家熱血沸騰，回去以后學不到。馬云是不可復制的，馬化騰也是不可復制的，所以成功是不可復制。因此，我們一定要培養(yǎng)自己的系統(tǒng)思維，千萬不要把自己的思維縮短。為什么我講五個點，不是一句話，是因為這五個東西大家必須學會，一是算帳，二是系統(tǒng)思維。系統(tǒng)思維是這么一個邏輯，先有目標，目標是今年利潤增長30%，為什么我們說不要看天吃飯，到今天為止絕大多數企業(yè)是看天吃飯，我們從兩個方向開源和節(jié)流動腦筋，但是開源節(jié)流還得分解，如果學不會分解就不能保障。有哪幾個是戰(zhàn)略要素？銷售力提升、新產品研發(fā)、服務改善、交貨期改善、品質保障、成本降低等等，這是思維的第二個層面。比如說追求低成本的方法有很多，但是我們要把關鍵要素識別出來，比如說減少材料用量，比如說節(jié)省采購成本、提升效率等等，再往下剝，提高生產效率怎么樣、減少材料怎么樣，我們讓員工的每個動作產生價值，這要動腦筋。然后新人的培訓怎么改善等等等等。因此我們要學會系統(tǒng)化思維，用利潤額和員工的行動必須連接起來，用什么來連接？用計劃來連接，這個計劃我們稱之為經營計劃。中國企業(yè)老板學會這套經營計劃的模式可以受用一輩子，他會把利潤額跟工人具體的行動聯系起來，這是很科學的模式，這是要學習的，而且這個學習還不是泛泛的學習，要坐下來手把手的教導。

第三，建設全覆蓋的解決問題機制，所有管理企業(yè)的老板都知道我們管理過程當中問題堆積如山，很多老板說天天到現場解決問題，但是解決一段時間以后放棄了，我問他為什么放棄，他說“防不勝防”，員工的素養(yǎng)太差了。他怎么會有這個抱怨？是因為今天去現場看，發(fā)現一個員工踩到零部件上，他很難受，很多老板覺得員工不愛惜產品。記住，通常解決這種問題的時候沒有耐心的是老板，不是員工，員工在抗拒，而且那種抗拒是發(fā)自內心的，是自然，他們不需要努力的。我小孩小時候問過一個很偉大的問題，他說“爸爸，好習慣怎么那么難養(yǎng)成，壞習慣怎么一學就會”，我們員工也是這樣，壞習慣不用學的，天生的。我們要全覆蓋解決問題就要建設這些機制，怎么建設呢？企業(yè)管理當中通常都有這些問題，第一種叫重要的和緊急的問題，生產線出不了貨、生產線停了、火災了、人生事故了，這是不是又重要又緊急呀？我們有沒有戰(zhàn)略解決問題的機制，如果沒有解決問題的機制老板就得撲在一線，每次都是老板著急，累不累？其實各位素養(yǎng)都差不多，豐田到中國來招的員工跟我們的員工沒什么兩樣，但是它有套路。它怎么玩的呢？它專門有一個游戲規(guī)則，有幾件事情必須是即席的開會，比如說火災、人身事故，必須在警報通告下聚合在問題發(fā)生現場，不能說突然發(fā)現問題了老板在著急。然后相對不太緊急的情況怎么辦呢？每天有一個品質會議，每天雷打不動的會議，這是由品質會議召集的，我們通常說的是品質會議，事實上不局限于品質，所有的問題每天四點半到五點之間有時上朝，沒事退朝，但是必須要有這個朝。這個機制建立起來以后老板參加，參加三個月以后就可以放手了，大家就知道該怎么做，當天的問題當天解決，它變成一種文化、一種規(guī)則。

二是重要的不緊急的問題，我們經常學時間管理，人生當中重要的不緊急的事情有多少？健康，我們說現在還年輕，扛得住。所以大家說中國人五十歲之前用命換錢，五十歲之后用錢換命。重要不緊急的問題很多，比如說提高效率。

三是生產一線管理問題，因為人小學、初中、高中、大學、博士不斷地晉級，太神奇了，這個晉級的結果你發(fā)現你的團隊跟別人不一樣，因為它是一種訓練。

四是散落在民間的問題，因此我們要發(fā)動員工寫提案，就在黃崗路你去看一下，四千號員工，每個人提三個提案，只考核工人，每位工人每月動三次腦筋解決三個問題，全是小問題，雞毛蒜皮，所有問題都是由小變大。光靠少數人“即興式”解決問題不行，需要全員參與和持續(xù)改善。

第四，學會調動員工積極性，為什么很難調動？我做過大量的調研，我也在清華總裁班把老板們召在一起，我說做個測試，我問員工積極性重不重要？大家都說重要。我說為了調動員工積極性大家努力了沒有？他們說努力了。我說你采取具體什么措施沒有？他們說各自采取了措施。今天我想問在座各位為了調動員工積極性我們采取過哪些措施？獎勵，提高工資，培訓，給他任命，幫他拓展，跟他促膝談心，最后問大家調動起來了沒有，他說沒調起來了，或者調起來又下去了。最可悲的是積極性沒調動起來但欲望調動起來，所以有的老板說咱們的孩子怎么那么喜歡錢呢，我說全是你們調動的。其實我們對錢的欲望沒有那么強烈，是因為中國的企業(yè)家以為錢能解決問題。今天想告訴各位，提高員工積極性不用從錢著手。

什么叫員工積極性？這個問題基本沒有人回答清楚，或者什么樣的員工你認為是有積極性的員工？主動的，賣力的，不計代價的，任勞任怨的，忠誠的，五花八門的說法。其實我們經過長期研究發(fā)現這些說法都不靠譜，講完這個故事之后大家知道員工積極性提升很簡單。

我們先對比一下什么是重復性的勞動、什么是創(chuàng)造性的工作。所謂重復性的勞動，打螺絲是世界上最典型的重復性的勞動，不起眼，大家都不喜歡這份工作，你們內心希望有一幫人喜歡，希望誰喜歡？希望你們的員工喜歡，所以這件事你就別去想了，老話說“己所不欲勿施于人”，你不喜歡還讓他喜歡，那是不可能的事。在這個錯誤的思維導向下我們動了很多腦筋讓他喜歡，我們請一個專家過來培訓，問他做什么培訓，老板說員工職業(yè)道德不太好，怎么回事，讓他打螺絲天天磨洋工，我說通過培訓提高這個，他說是呀，通過職業(yè)培訓讓他老老實實打螺絲。錯了，你們無論通過什么培訓都不喜歡打螺絲。我們還希望通過獎罰讓員工打螺絲開心一點，可能嗎？不可能。一定要設身處地的想，我們做管理最大的缺憾是老板不懂得員工的心，所以做了很多無謂的管理，通過績效考核、通過獎罰，只會讓你的團隊分化，什么叫團隊分化？原來大家友好相處咱們兄弟一場，老板人品還不錯，咱們隨大流，不讓他為難。但是通過考核、通過獎勵特別是重獎之后員工開始分化，獎勵的成為老板的人，沒有被獎勵的成為他的對立面。我在《世界經理人》寫了一篇文章說“二八法則是拿來顛覆的，不是遵循的。”人力資源管理的二八法則必須拿來顛覆。

還有一個是“上下抱怨，惡性循環(huán)”，我的第一任董事長，他是我的恩師，他告訴我在辦公室里是做不好管理的，他說要到現場，要關心員工、要愛員工，那個時候我還年輕，覺得幾千號員工愛得過來嗎？后來他跟我講，所謂愛是“博愛”博愛就兩個關鍵詞，第一個是關注，第二個關鍵詞是幫助他成長。我聽懂了，那個時候我學到了管理的精髓。我到現場去問小張、小王、小李平時有沒有什么困難，需不需要我?guī)椭�，你原來高高在上，突然有一天過去跟員工問候的時候，員工嚇一跳，回頭一看，然后他在內心說了一句話“假惺惺的樣子”。在座的管理者你回到現場去問，小王、小張工作有沒有困難，需不需要我?guī)椭�，他一定會回你一�?ldquo;假惺惺的樣子”，但是我不斷地跟他們交流，終于有一天他感受到我的誠意，終于有一天他感知到我的對他的那份愛，他開始了一件事叫抱怨。所以記住，我們中國管理者遇到抱怨的時候經常說一句話“就你事情多”、“就你麻煩”，千萬不要用這句話，剛剛對你有點信心，你講完以后他就沒信心了。所以愛員工要聽他傾訴。

有一個員工跟我講，劉博士這個工作臺太短了，我的螺絲刀經常掉地上砸到腳，他說能不能做到兩米長。我說不行，80公分是優(yōu)秀企業(yè)定義出來的寬度，多了是浪費。回去我們測試一下員工的工作崗位是多長，超過80公分都是浪費，就是一個作業(yè)裝配工人只能占據20公分的位置，手一遞就出去了。沒過幾天，有一個員工想到一個招數，他用一把皮筋把螺絲刀懸掛起來。問我怎么樣，我說你太偉大了，你都會創(chuàng)造性的工作，獎勵五十塊錢。他很高興，第一，五毛錢的皮筋換回五十塊錢；第二，我在臺上獎勵他；第三，他覺得劉博士沒想出來的事我想出來了。所以讀書不一定很重要，智慧比知識更重要，讓員工理解這個事，他們都沒讀過書，培養(yǎng)他的這種信心很重要。

又有一個員工抱怨，他說螺絲會掉地上，我說咱們如法炮制，你也想我也想，誰想出來獎勵誰。沒過幾天一個員工來了，他說想到一招，他說螺絲刀的刀頭充上磁性，我說你都會創(chuàng)造性的工作，獎勵五十塊，這個人同樣興奮。再問他有沒有問題的時候，他說，問題是層出不窮的，改善要持續(xù)不斷。當我們每個員工都懂得這個道理的時候成為一個信仰。豐田人說了一句話，其實豐田里面也沒有什么出色的地方，就一件事跟你們不一樣，我們八十萬人口認為持續(xù)改善是一種信仰。

在座的各位你想做精益嗎？想的話從今天開始讓精益成為你的信仰，這種信仰傳遞給每一個員工，你就成功了。

在這家企業(yè)的良性循環(huán)是這樣開始的，每一位員工在打螺絲的時候都在思考創(chuàng)造性的工作，這樣的員工你舍不得他一輩子打螺絲，所以你會創(chuàng)造機會讓他往上爬，實在爬不了的有人去挖。一個工人到供應商那里去一定是經理以上。我們天天告訴員工你在這里工作四年一定比大學四年更有價值，他懂得這個道理以后才不在乎是不是打螺絲，他覺得這是一個美好的職業(yè)。

所以員工積極性就是員工主動付出智慧的意愿和行動。員工智慧的浪費是最大的浪費，當一個企業(yè)浪費員工智慧的時候是浪費這個員工的前途。所以我們一定要有社會責任感，發(fā)掘員工的智慧，調動員工的積極性，引導員工參與創(chuàng)造性的工作。

最后這個案例告訴我們一個道理，創(chuàng)造性的工作是復合在重復性勞動上，不是沒有關系的存在，它是一張紙的兩面。

第五，構建一個持續(xù)盈利的架構。這個架構是不可能保持持續(xù)盈利的，考核主導頂層管理，然后有層層部門，不可以支撐我們持續(xù)盈利。要持續(xù)盈利怎么辦？打造三個基礎：第一個基礎，素養(yǎng)機制；第二個，成長機制；第三個，氛圍機制。所謂素養(yǎng)機制就是想辦法培養(yǎng)員工的良好習慣。第二是營造一個學習環(huán)境。第三個是把這個舞臺給員工。我們在座的各位回到企業(yè)去想一想這個舞臺都是被老板占領了，老板占領了不產生太多效果，如果工人占領就會發(fā)現神奇的變化。另外構建三個改善機制，自主管理、員工體驗、課題改善，通過這三個機制讓全員參與到精益改善活動當中來。第七個是改善經營力機制，自上而下傳遞力量的機制，這個機制四個字組成，灰色部分是任務系統(tǒng)，紅色部分是革新系統(tǒng)，灰色部分負責造物系統(tǒng)，紅色部分是育人機制，因此它符合持續(xù)盈利的架構和道理，這個道理叫造物先育人。