區(qū)別對(duì)待才能有效管理海外大供應(yīng)商

作為世界最大的經(jīng)濟(jì)體之一，中國(guó)在成為世界工廠的同時(shí)也成為進(jìn)口大國(guó)。海外供應(yīng)鏈成為國(guó)家、公司進(jìn)一步發(fā)展的生命線，對(duì)海外供應(yīng)鏈的管理也提升到戰(zhàn)略層面。

海外大供應(yīng)商有何不同？

簡(jiǎn)單地說(shuō)，很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭性質(zhì)。例如原油、礦石的供應(yīng)，大都集中在幾個(gè)特定的國(guó)家、由一些特定的公司控制；高精尖設(shè)備，全世界往往只有為數(shù)不多的幾家公司能生產(chǎn)；就連把東西從甲地搬到乙地的快運(yùn)公司，真正成規(guī)模的、具備全球優(yōu)勢(shì)的，也不過(guò)聯(lián)邦快運(yùn)、UPS、DHL等幾家。如果國(guó)內(nèi)公司是在給海外客戶(hù)代工，客戶(hù)指定的供應(yīng)商也有相對(duì)的壟斷性，即使更好的供應(yīng)商一大堆，代工公司也沒(méi)法輕易換掉指定供應(yīng)商。

這種壟斷、寡頭性也是長(zhǎng)期國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。飛機(jī)制造業(yè)自不待言，美國(guó)那么多商用飛機(jī)制造商最后就剩下波音；公司負(fù)擔(dān)不起競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)家也負(fù)擔(dān)不起，最后整個(gè)歐洲組建成空中客車(chē)，與波音抗衡。半導(dǎo)體制造設(shè)備業(yè)也不例外，從十幾年前的全球群雄并立到現(xiàn)在的十家左右，每種主要制程設(shè)備也就一到三家公司生產(chǎn)，人才、資金門(mén)檻越來(lái)越高，小公司進(jìn)入的機(jī)會(huì)渺茫。拿我供職過(guò)的一個(gè)此類(lèi)公司來(lái)說(shuō)，兩三千號(hào)人的規(guī)模，據(jù)說(shuō)光博士就有三四百人，不知道美國(guó)大學(xué)得多少年才能培養(yǎng)出這么多（那也是為什么公司雇了很多國(guó)外博士，開(kāi)會(huì)時(shí)南腔北調(diào)，講什么英語(yǔ)的都有）。

也就是說(shuō)，這些海外供應(yīng)商是知識(shí)、資金密集型公司，規(guī)模大，或多或少有具備一定的壟斷性，在藍(lán)�；蛩{(lán)海邊緣遨游（盡管有些還在紅海里掙扎，就如上面提到的記憶芯片行業(yè)）。相反，國(guó)內(nèi)公司作為世界工廠，還是勞動(dòng)密集型或低附加值業(yè)務(wù)為主，不但要面對(duì)國(guó)內(nèi)同行的自|殺式競(jìng)爭(zhēng)，還得面對(duì)周邊同樣低成本國(guó)家和地區(qū)的虎視眈眈，在紅海里求生存�？蛻�(hù)方面的壓力、同行競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)鍵海外供應(yīng)商“不聽(tīng)話”，國(guó)內(nèi)公司可以說(shuō)是多面受敵。身在紅海的國(guó)內(nèi)公司，習(xí)慣了管理同樣身在紅海的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商，現(xiàn)在要對(duì)付在藍(lán)�；蛩{(lán)海邊緣的海外供應(yīng)商，還真需費(fèi)點(diǎn)周折。

對(duì)策1：區(qū)別對(duì)待

一句話，對(duì)這些海外供應(yīng)商，wearedealingwithadifferentanimal（我們是在對(duì)付另一種動(dòng)物）。很多對(duì)境內(nèi)供應(yīng)商適用的做法和策略，不一定適合于這些海外供應(yīng)商。作為采購(gòu)方，你能在境內(nèi)供應(yīng)商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的海外供應(yīng)商身上得到。當(dāng)然，海外供應(yīng)商能提供的產(chǎn)品和服務(wù)，往往是境內(nèi)供應(yīng)商沒(méi)法做到的。更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬(wàn)不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點(diǎn)。聽(tīng)上去有點(diǎn)殘酷，尤其是對(duì)那些動(dòng)輒拿換供應(yīng)商來(lái)威脅的小采購(gòu)們。但現(xiàn)實(shí)是，一方面你沒(méi)有多少選擇（客戶(hù)指定的供應(yīng)商不用說(shuō)，寡頭性質(zhì)的供應(yīng)商也就那幾家），另一方面更換供應(yīng)商耗時(shí)耗力，往往是殺敵一萬(wàn)，自損八千，等不到新供應(yīng)商到位，你八成已經(jīng)得卷鋪蓋上別處高就去了。拿半導(dǎo)體行業(yè)來(lái)說(shuō)，一套新機(jī)型的資格化動(dòng)輒一到兩年，耗資以千百萬(wàn)美元計(jì)；一旦資格化，很多生產(chǎn)線就用同樣的機(jī)型（即英特爾的“嚴(yán)格拷貝”），所以設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是幾年、成十年的事，也不是采購(gòu)部門(mén)說(shuō)換就換的。再比如你選定了通用電氣的發(fā)電設(shè)備，那關(guān)鍵備件八成也得采用他們的產(chǎn)品，因?yàn)楹芸赡苣憔驼也坏降诙�家生產(chǎn)商；即使找到了，你也可能不敢貿(mào)然起用：發(fā)電機(jī)不轉(zhuǎn)了，你能負(fù)得起那個(gè)責(zé)任？

既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商，套用一句被濫用的話，就是你的戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實(shí)實(shí)在在的戰(zhàn)略重要性，關(guān)系到公司的興衰存亡。戰(zhàn)略關(guān)系要講戰(zhàn)略、看長(zhǎng)遠(yuǎn)、看雙贏。因?yàn)殡p方勢(shì)均力敵，有時(shí)候采購(gòu)方甚至處于弱勢(shì)地位，采購(gòu)方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采購(gòu)被一般供應(yīng)商慣壞了，作威作福，習(xí)慣于推行單邊政策，在這類(lèi)海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。

拿價(jià)格來(lái)說(shuō)，一般的供應(yīng)商可能會(huì)愿意賺5%的利潤(rùn)，但寡頭性質(zhì)的海外供應(yīng)商則不一定。比如半導(dǎo)體行業(yè)，臺(tái)積電、英特爾等的純利潤(rùn)大都在20%左右或更高，我供職過(guò)的設(shè)備公司甚至可以達(dá)到30%。這些都在公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)表上能看得到。如果整個(gè)供應(yīng)商行業(yè)都是這種水平，那采購(gòu)方就很難殺得太低。另外，這些公司維持這樣高的利潤(rùn)率也有其原因，想想一個(gè)公司光那幾百個(gè)博士，一年就得付多少工資？他們要不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、維持全球的售后支持網(wǎng)絡(luò)，也是耗資巨大，還不是為更好地服務(wù)客戶(hù)？如果一般供應(yīng)商的定位是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，那么，戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多是技術(shù)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，這并不意味著不談價(jià)格，而是不能用常用的方式談。

這后面反映的其實(shí)是供應(yīng)商分類(lèi)策略，即前面所述的把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應(yīng)商等不同類(lèi)別，區(qū)別對(duì)待。例如與戰(zhàn)略供應(yīng)商制定技術(shù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)藍(lán)圖，確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致；對(duì)消極淘汰的供應(yīng)商則不給任何新生意，但也不移走既有的生意；對(duì)積極淘汰的供應(yīng)商則快刀斬亂麻，主動(dòng)移走現(xiàn)有生意等�，F(xiàn)實(shí)是，很多公司要么是疲于奔命，無(wú)暇制定供應(yīng)商分類(lèi)策略；要么是一朝天子一朝臣，供應(yīng)商分類(lèi)隨采購(gòu)人員的變化和喜好而變；要么就根本沒(méi)有區(qū)別對(duì)待的概念，供應(yīng)商由工程部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部選定，采購(gòu)部門(mén)只不過(guò)是圍繞訂單轉(zhuǎn)，砍價(jià)催貨。沒(méi)有分類(lèi)，供應(yīng)商策略上則往往是病急亂用藥，例如用花太多精力來(lái)淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商，而不是從戰(zhàn)略層面來(lái)改善關(guān)系、協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。海外戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以難管，與采購(gòu)方的管理策略失當(dāng)不無(wú)關(guān)系。

對(duì)策2：客戶(hù)總是客戶(hù)

面對(duì)這類(lèi)海外戰(zhàn)略供應(yīng)商，采購(gòu)方自然是做不了爺，但也用不著自認(rèn)孫子，盡管有時(shí)候不得不裝孫子�？瓷先ミ@些寡頭們占盡優(yōu)勢(shì)，要技術(shù)有技術(shù)，要資金有資金，全球經(jīng)營(yíng)，店大欺客。其實(shí)未必。市場(chǎng)那只無(wú)形的手還是在起作用，把一切安排地井井有條。作為采購(gòu)方，你的選擇就那幾家供應(yīng)商；但作為供應(yīng)商，他們的選擇面也往往很窄（因?yàn)楠?dú)特技術(shù)的應(yīng)用面一般也窄）。例如磁懸浮，只有中國(guó)在商業(yè)化；飛機(jī)制造業(yè)的大客戶(hù)也就那么幾個(gè)國(guó)家；發(fā)展大型發(fā)電設(shè)施的國(guó)家也屈指可數(shù)；半導(dǎo)體行業(yè)也是幾個(gè)主要供應(yīng)商面對(duì)十余個(gè)大客戶(hù)。采購(gòu)方需要幾年的時(shí)間才能淘汰一個(gè)供應(yīng)商，但供應(yīng)商要想打入一個(gè)新客戶(hù)，也得幾年甚至成十年。一時(shí)拿你沒(méi)辦法，但今年不給你新生意，明年不給你新生意，幾年下來(lái)，這供應(yīng)商也就隨著產(chǎn)品的升級(jí)換代而自然淘汰了，聽(tīng)上去頗象《鷸蚌相爭(zhēng)》中的“今日不雨，明日不雨，必有死蚌；今日不食，明日不食，必有死鷸”。再說(shuō)，寡頭并不意味著沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。正如在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作的一位朋友說(shuō)，對(duì)手有一家也是有競(jìng)爭(zhēng)。想想看，這位朋友到中芯國(guó)際安裝設(shè)備，旁邊就是我供職過(guò)的公司的設(shè)備，能感受不到競(jìng)爭(zhēng)嗎？對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，就看如何利用這有限的競(jìng)爭(zhēng)因素了。

價(jià)錢(qián)難談，尤其是設(shè)備采購(gòu)后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同時(shí)一并敲定備件條款，例如年度降價(jià)幅度、按時(shí)交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等，則可省掉很多后續(xù)麻煩。拿半導(dǎo)體制造業(yè)來(lái)說(shuō)，臺(tái)積電在采購(gòu)設(shè)備時(shí)，甚至要求設(shè)備供應(yīng)商保證運(yùn)營(yíng)成本封頂，如果設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本例如備件費(fèi)用過(guò)高，設(shè)備供應(yīng)商得承擔(dān)超標(biāo)部分。改革開(kāi)放之初，整個(gè)中國(guó)還在摸索如何與海外公司打交道，有些日本公司的設(shè)備報(bào)價(jià)很低但運(yùn)營(yíng)成本很高，有些德國(guó)公司的設(shè)備報(bào)價(jià)高但運(yùn)營(yíng)成本低，這就要求采購(gòu)方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個(gè)供應(yīng)商，選擇權(quán)還是在客戶(hù)手上。遺憾地是，很多大型項(xiàng)目，設(shè)備采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)管理是“鐵路警|察，各管一段”，由不同機(jī)構(gòu)或部門(mén)負(fù)責(zé)。于是，負(fù)責(zé)設(shè)備采購(gòu)的部門(mén)拿到很好的采購(gòu)價(jià)，留給運(yùn)營(yíng)部卻是一個(gè)爛攤子，備件、運(yùn)營(yíng)成本居高不下，與設(shè)備商交涉也是為時(shí)過(guò)晚。

再拿店大欺客來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司很大，但跟你打交道的分部卻未必；你的訂單對(duì)供應(yīng)商整個(gè)公司無(wú)足輕重，但對(duì)本地的分公司卻未必，至少對(duì)相關(guān)的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)是很重要。作為采購(gòu)方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來(lái)影響供應(yīng)商的決策，而不是被表面現(xiàn)象嚇倒。消極被動(dòng)、無(wú)為而治不是出路。處理此類(lèi)供應(yīng)商關(guān)系就如國(guó)際政治，小國(guó)如新加坡、以色列雖然國(guó)小人少，但在國(guó)際舞臺(tái)上仍能呼風(fēng)喚雨，與他們的戰(zhàn)略得當(dāng)、積極爭(zhēng)取、主動(dòng)出擊分不開(kāi)。相反，有些大國(guó)則處境艱難，舉步維艱，也與其不當(dāng)戰(zhàn)略和舉措不無(wú)關(guān)系。所以，采購(gòu)方不能光看自己規(guī)模上的劣勢(shì)，要想到以小勝大的案例多的是。

簡(jiǎn)言之，作為采購(gòu)方，不要濫用作為客戶(hù)的權(quán)利，但也不要無(wú)視作為客戶(hù)的優(yōu)勢(shì)�？蛻�(hù)永遠(yuǎn)是客戶(hù)，戰(zhàn)略得當(dāng)，時(shí)機(jī)得當(dāng)，客戶(hù)總能有所為，只要你愿意審時(shí)度勢(shì)。

對(duì)策3：人才先行

這聽(tīng)上去有點(diǎn)老套，但采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理發(fā)展到今天，一個(gè)決策動(dòng)輒影響千百萬(wàn)元，用一個(gè)首席采購(gòu)官的話說(shuō)，這事兒你可不能隨便雇幾個(gè)高中畢業(yè)生來(lái)做。海外供應(yīng)商的管理尤其如此。外語(yǔ)流利必不可少，商務(wù)能力、工科背景同樣重要，供應(yīng)鏈管理方面的培訓(xùn)、經(jīng)歷最好。但有這種資質(zhì)的人，不管是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都是鳳毛麟角。在國(guó)內(nèi)，這些人八成都被三資企業(yè)吸納，國(guó)營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)如果想分一杯羹，舍不得孩子套不住狼，要下大投資才行。

再就是整個(gè)采購(gòu)部門(mén)的資質(zhì)。采購(gòu)在很多公司歷來(lái)是圍繞訂單運(yùn)作，談價(jià)錢(qián)、下單、跟單、催單、收貨、付款（即后文要詳細(xì)講的“小采購(gòu)”）。寡頭型的海外供應(yīng)商管理要求采購(gòu)處理更多的戰(zhàn)略層的事務(wù)，圍繞供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)作（即“大采購(gòu)”）。半輩子圍繞訂單轉(zhuǎn)的人，一下子很難從小采購(gòu)變向大采購(gòu)，需要依靠職業(yè)再培訓(xùn)。縱觀美國(guó)一些成功轉(zhuǎn)型的公司，系統(tǒng)的職業(yè)再培訓(xùn)功不可沒(méi)。例如美國(guó)農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)商迪爾公司（財(cái)富全球500強(qiáng)），為完成這一轉(zhuǎn)變，開(kāi)發(fā)了幾十門(mén)培訓(xùn)課程，從全成本計(jì)算到合同起草到供應(yīng)商談判，可謂是應(yīng)有盡有。該公司也在幾年前獲得美國(guó)《采購(gòu)》雜志頒發(fā)的采購(gòu)金牌（該榮譽(yù)每年只頒發(fā)給一個(gè)公司，獲得者絕大多數(shù)為IBM、惠普等大公司）。我在硅谷所供職的公司，2001年前后開(kāi)始采購(gòu)部門(mén)轉(zhuǎn)型時(shí)，要求骨干人員都通過(guò)美國(guó)注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)證（C.P.M.），同時(shí)從別的公司招來(lái)年輕有為的采購(gòu)人員，帶來(lái)別的行業(yè)的先進(jìn)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。10年下來(lái)，公司建成行業(yè)一流的供應(yīng)管理部門(mén)，年?duì)I業(yè)額7億美金左右躍升到40多億美金，公司的按時(shí)交貨率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等都成為行業(yè)的佼佼者，供應(yīng)管理部門(mén)功不可滅。

如今，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈管理行業(yè)已初具規(guī)模，公司只有培養(yǎng)人才、保留人才，方可從量變到質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)從小采購(gòu)向大采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，搭建高效、通暢的全球供應(yīng)鏈，從而完成從紅海向藍(lán)海的過(guò)渡。這海外供應(yīng)鏈、供應(yīng)商的管理，其實(shí)折射了公司的總體管理水平的提高。任重道遠(yuǎn)，一蹴而就不可能；厚積薄發(fā)，面壁十年方破壁。