麥肯錫訪談：六位領(lǐng)袖談變革時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力

我們與全球最大企業(yè)的掌門人交談時(shí)，他們說得最多的一點(diǎn)是，單單與十前相比，周遭的一切就變得如此不同。的確，嶄新的經(jīng)營環(huán)境充滿著不確定性，令人困惑，變化速度在加快，且情況更為復(fù)雜。身為首席執(zhí)行官，他們擔(dān)心自己不能很好地把握這一點(diǎn)，壓力極大。

為了更清晰地了解高管們?cè)谶@個(gè)巨變、全球化和高度關(guān)聯(lián)的時(shí)代所面臨的挑戰(zhàn)，麥肯錫最近對(duì)全球最大且最有活力的企業(yè)進(jìn)行了一系列訪談，以下是內(nèi)容摘要。訪談對(duì)象包括德意志銀行的約瑟夫·阿克曼、日產(chǎn)和雷諾汽車的卡洛斯·戈恩、皇家郵政公司的莫亞·格林、杜邦公司的柯愛倫、以色列總統(tǒng)希蒙·佩雷斯和諾華制藥的丹尼爾·魏思樂。他們以不同的觀點(diǎn)和不同的方式來應(yīng)對(duì)當(dāng)今的環(huán)境，但都有一個(gè)共同主題：如何在巨變時(shí)代當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)勝個(gè)人挑戰(zhàn)、保持令人注目的成就，頂住極大的不確定性且做出決策。這些都是了解當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)力背景的有益起點(diǎn)。

會(huì)見領(lǐng)袖們

約瑟夫·阿克曼曾擔(dān)任德意志銀行的首席執(zhí)行官十年之久，并任管理委員會(huì)主席六年。他剛剛退休。

卡洛斯·戈恩是雷諾日產(chǎn)汽車公司的首席執(zhí)行官兼董事長。他分別于2001年和2005年擔(dān)任日產(chǎn)汽車公司和雷諾汽車公司的首席執(zhí)行官。全球每賣出十輛汽車中就有一輛來自這兩家公司。

莫亞·格林于2010年被任命為英國皇家郵政集團(tuán)的首席執(zhí)行官，此前她擔(dān)任加拿大郵政的首席執(zhí)行官。

柯愛倫自2009年起擔(dān)任杜邦公司的首席執(zhí)行官和董事會(huì)主席。1988年，她從通用電氣加入杜邦。她在福布斯2011年全球100位最有權(quán)力的女性中排名第四。

希蒙·佩雷斯是以色列第九位及現(xiàn)任總統(tǒng)。65年以來，他一直活躍在政壇，曾兩次擔(dān)任以色列總理，并12次出任內(nèi)閣成員。

丹尼爾·魏思樂自1999年起擔(dān)任瑞士制藥公司諾華的董事長。他于1996到2010年期間擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。

除了分享這些掌門人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)，我們還就這一主題展開了更多思考，其素材部分來自訪談、積累的客戶經(jīng)驗(yàn)，與幾十位學(xué)界、政府和私營行業(yè)專家的的對(duì)話，以及麥肯錫就該課題廣泛的學(xué)術(shù)和文獻(xiàn)研究結(jié)果。這一切使得我們堅(jiān)信，當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面臨著巨大的全新挑戰(zhàn)，他們必須學(xué)會(huì)以不同的思考方法來重新定位并履行職責(zé)。這樣才可能有機(jī)會(huì)以前輩不能想象的方式改變世界。

變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)

各種力量正集合起來，重新塑造全球經(jīng)濟(jì)：非洲、巴西、中國和印度等新興國家成為全球經(jīng)濟(jì)增長的新引擎。創(chuàng)新正大幅加速、新科技創(chuàng)造了新產(chǎn)業(yè)，顛覆了舊產(chǎn)業(yè)，并以驚人的速度催生了通訊網(wǎng)絡(luò)，全球性緊急事件的爆發(fā)更為頻繁。這些趨勢的任何一項(xiàng)都會(huì)對(duì)企業(yè)及其掌門人產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，它們合力構(gòu)成了21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的新背景。

約瑟夫·阿克曼：在20世紀(jì)80年代，德意志銀行80%的營業(yè)收入來自德國本土。到了90年代中期仍占70%。現(xiàn)在，來自德國本土的營收比例下降到38%。德國總部法蘭克福的同事們多年以來一直抱怨：”我們?cè)谵k公室看不到你了。“這其實(shí)反映了一個(gè)新趨勢：世界經(jīng)濟(jì)的增長已經(jīng)轉(zhuǎn)移到如亞洲、拉丁美洲和中東等其他地區(qū)。這當(dāng)然會(huì)影響我在每個(gè)區(qū)域所花的時(shí)間。

銀行的管理風(fēng)險(xiǎn)也復(fù)雜得多。除了市場風(fēng)險(xiǎn)，還有越來越多的政治和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。金融市場正在越來越多地為政治因素所影響。要求我們掌握不同的技能—那些在大學(xué)沒有教到的技能。例如，如何處理民意，在金融危機(jī)之后，這一利益相關(guān)方的重要性愈發(fā)重要。

卡洛斯·戈恩：我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只有當(dāng)爆發(fā)危機(jī)時(shí)才能顯現(xiàn)出來。有兩種危機(jī)，一種是公司管理不善造成的內(nèi)部危機(jī)，如雷曼兄弟的倒閉；另一種是外部危機(jī)，如日本大地震或泰國水災(zāi)。在這種情況下，哪怕你您好好地管理著公司，危機(jī)也會(huì)從天而降。商學(xué)院教會(huì)學(xué)生如何應(yīng)付內(nèi)部危機(jī)。但是，我認(rèn)為需要充分為外部危機(jī)做好準(zhǔn)備，關(guān)鍵不是公司戰(zhàn)略，而是企業(yè)掌門人調(diào)整公司戰(zhàn)略的能力。我們生活在這樣一個(gè)變動(dòng)的世界中，萬事錯(cuò)綜復(fù)雜，技術(shù)日新月異，必然將遭遇很多這樣的外部挑戰(zhàn)。一次外部危機(jī)也許就能把你擊倒。

我認(rèn)為，與一些競爭對(duì)手相比，日產(chǎn)公司能夠更好地解決外部危機(jī)，原因是：我們有更加多元化的跨國文化。我們不會(huì)坐等總部給出解決方案。我們習(xí)慣到處尋找，試圖找到誰有最好的方案。美國員工和日本總部員工交談時(shí)，不存在任何等級(jí)差別。日產(chǎn)公司可用來參考的地方還有很多。

柯愛倫：這幾年發(fā)生了很多大事。金融危機(jī)、日本地震和海嘯等自然災(zāi)害以未曾見過的極快頻率爆發(fā)。我們必須很快做出反應(yīng)。世界聯(lián)系非常緊密，反饋密度很大。去年全球人口超過70億，造成的影響涵蓋全球糧食供給、提供足夠能源和不傷害環(huán)境。在過去的五年，我們調(diào)整研發(fā)重點(diǎn)和資金投入以緊跟這些大趨勢。因?yàn)檫@是未來的方向，我們需要了解杜邦的科技和這些大趨勢的關(guān)系。

希蒙·佩雷斯：過去的二十年內(nèi)發(fā)生了創(chuàng)世紀(jì)以后最大的革命。傳統(tǒng)意義上的國家漸漸失去了其重要性和力量。從亞當(dāng)斯密到卡爾馬克思的經(jīng)典理論失去了價(jià)值，因?yàn)樗鼈円酝恋�、勞�?dòng)力和財(cái)富等作為理論基礎(chǔ)。所有這一切被科學(xué)所取代了�，F(xiàn)在，創(chuàng)意要比原材料重要得多，而且創(chuàng)意難以窮盡�？茖W(xué)沒有規(guī)則，沒有邊界，不受距離遠(yuǎn)近限制，或會(huì)在某點(diǎn)停滯不前。

在科學(xué)創(chuàng)造的世界中，個(gè)人得以發(fā)揮集體的能量：谷歌公司由兩個(gè)男孩創(chuàng)造；”臉書”由一個(gè)男孩創(chuàng)造；喬布斯，他只是一個(gè)人就創(chuàng)造了蘋果公司。沒有人能預(yù)測到，有這樣一些人無須依靠政黨、軍隊(duì)或者財(cái)富，就能改變世界�；蛟S就連他們自己也始料未及所造成的影響。你看，這是一個(gè)全新的世界。即使是最強(qiáng)大的軍隊(duì)，也不能征服創(chuàng)意，不能征服知識(shí)。

戰(zhàn)勝個(gè)人的挑戰(zhàn)

領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，很多掌門人覺得自己像職業(yè)運(yùn)動(dòng)員一樣在接受訓(xùn)練：不間斷地管理精力，鍛造性格。他們逐漸形成了這樣的共識(shí)：身體健康、心理健康和判斷力之間存在關(guān)聯(lián)。同時(shí)，規(guī)律進(jìn)食、睡眠、健身和保持專注的重要性。

莫亞·格林：第一個(gè)要問的是：您真的熱愛這份事業(yè)嗎？這可是終年無休的工作。所有身居高位的領(lǐng)導(dǎo)都是如此。如果你不熱愛公司和員工，不是真心地?zé)釔鬯麄�，你不可能駕馭這份工作。

我精力很充沛，每天五點(diǎn)鬧鐘一響，我就起床。先跑步30分鐘，每周三早上舉重訓(xùn)練。我吃得好吃得少。我熱愛步行，每個(gè)周末盡量好好走上一段。我經(jīng)常參加遠(yuǎn)足旅行。我通常同時(shí)看三、四本書，但從不看小說，無論多精彩，我都看不下去。因?yàn)樵诳吹浇Y(jié)尾之前，總會(huì)被某種干擾打斷。所以現(xiàn)在我讀詩：TedHughes和EmilyDickinson的詩集。我正在讀PhilipLarkin的詩。你可以找一首他的詩，用搭公交車的15分鐘讀完。好的詩過目不忘，常常涌上心頭。所以我喜歡詩歌：就像注射一針腦力蛋白質(zhì)，無需花很多時(shí)間。

約瑟夫·阿克曼：這是我未來十天的行程表：明天去柏林、然后去韓國、慕尼黑、法蘭克福、再去新加坡，最后到中東。我似乎永遠(yuǎn)在坐飛機(jī)。行程如此緊湊，保持充沛的體力非常重要。從前我飛到香港后，可以有一天自由安排的時(shí)間�，F(xiàn)在一下飛機(jī)，就要趕去開會(huì)。也許在路上還見縫插針安排了個(gè)電話會(huì)議。只有運(yùn)氣足夠好，才有時(shí)間沖個(gè)澡。

信息技術(shù)的發(fā)展要求你保持”在線”狀態(tài)，你需要處理海量信息。你會(huì)越來越頻繁地遭遇未知的變化和突然發(fā)生的壞消息，你必須迅速做出決策，對(duì)全球市場的變化做出反應(yīng)或進(jìn)行預(yù)測。所以，你必須要保持穩(wěn)定的心態(tài)。我看到現(xiàn)在越來越多身心交瘁的高管。

我不是個(gè)技術(shù)狂。我用iPhone只是發(fā)發(fā)短信而已。我還是喜歡紙張和筆。我認(rèn)為，經(jīng)常用BlackBerry和iPhone的人很容易迷失大方向。無論在轎車?yán)�，還是飛機(jī)上，我都睡得著，這對(duì)我很管用。我認(rèn)為如果一個(gè)人不能很快放松下來，就不可能長期擔(dān)任公司的首席執(zhí)行官。有些人做冥想或瑜伽，我不做。我認(rèn)為這些是與生俱來的能力，后天學(xué)不會(huì)。

丹尼爾·魏思樂：我告誡團(tuán)隊(duì)，擔(dān)任重要職位后所面對(duì)的種種誘惑，包括性誘惑、金錢和諂媚。你要對(duì)此有所了解惑，才能抵御誘惑，保持良好的操守。首席執(zhí)行官需要聆聽傾訴的人–董事會(huì)成員或顧問–能夠毫無保留向他傾訴。首席執(zhí)行官可以對(duì)他說：”我受夠了！我不干了！”或”我真的想修理這個(gè)家伙。“你需要一個(gè)了解你，并能幫助你找到平衡的人。首席執(zhí)行官經(jīng)常忽視穩(wěn)定情感關(guān)系的重要性，特別是在公司外。管理好壓力非常重要。你的伙伴會(huì)幫助你保持平衡。你必須能夠收放自如。工作時(shí)能否完全進(jìn)入狀態(tài)？下班后能否徹底放下？工作要求你”24/7小時(shí)”連軸轉(zhuǎn)，但是沒有人能夠永遠(yuǎn)當(dāng)老。你必須告訴自己：”我現(xiàn)在回家休息。”這樣工作才能停下來。

卡洛斯·戈恩：領(lǐng)導(dǎo)公司需要充沛精力。我任首席執(zhí)行官時(shí)45歲，當(dāng)時(shí)沒日沒夜地工作，每天15、16個(gè)小時(shí)。但是過了60歲，你不大可能再這樣拼命�，F(xiàn)在企業(yè)更加全球化。所以你要倒時(shí)差，會(huì)很累，還得吃得下不同的食物。你必須非常嚴(yán)格遵守計(jì)劃安排，組織好所有事情。飲食、鍛煉、睡覺等體能控制非常關(guān)鍵。我像和尚一樣生活。也許不是和尚，而像圣殿騎士。早上按時(shí)起床，晚上按時(shí)上床。過了點(diǎn)之后，有些事我一定不會(huì)做。

柯愛倫：我很多時(shí)間花在路上、工廠、研究室、銷售辦公室，或是和客戶在一起。我?guī)е�董事�?huì)成員到印度，讓他們了解杜邦遇到的問題。從這些事情中我獲得無窮盡的能量，而且它會(huì)感染給周遭的人。我的精力來自和不同創(chuàng)意、能量的互動(dòng)，以及真正聚集公司未來的發(fā)展方向，這也是我工作的動(dòng)力之一。

希蒙·佩雷斯：領(lǐng)導(dǎo)的心胸必須是開放的，有夢想，有想象力。所有的新事物皆由夢想創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)必須有魄力打破常規(guī)，就像科學(xué)家一樣。他必須有夢想，即使只有他一個(gè)人做夢，或所有人都在嘲笑他。他必須有足夠堅(jiān)強(qiáng)的信念。

如今，代際之溝超過了國家之間的鴻溝。孩子們說：”請(qǐng)不要將你的傲慢，你創(chuàng)造的世界，受到戰(zhàn)爭傷害的世界、被金錢腐蝕的世界，由憎恨隔離的世界，強(qiáng)加給我們。不要試圖在我們和其他年輕人之間人為制造隔閡。”出生在新時(shí)代的他們，現(xiàn)代通訊設(shè)備就像紙和筆對(duì)于我們那樣。他們的溝通容易得多，不會(huì)感到我們出生時(shí)的難以擺脫的隱形歧視。

24/7的公眾臉

與我們對(duì)話的所有領(lǐng)導(dǎo)都提及了應(yīng)對(duì)不斷監(jiān)督的挑戰(zhàn)，以及在一個(gè)復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)擔(dān)任協(xié)調(diào)人的挑戰(zhàn)。作為公司的名片，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備好解決即刻發(fā)生的現(xiàn)實(shí)問題，還要清晰闡述公司的愿景和對(duì)社會(huì)的責(zé)任。這一切都發(fā)生在全天候財(cái)經(jīng)報(bào)道、無處不在的博客以及微博信息的背景下。這也意味著努力學(xué)習(xí)當(dāng)今世界的全新溝通方式，并更加努力傳達(dá)簡單、清晰的信息，在各種文化中引發(fā)共鳴。

約瑟夫·阿克曼：首席執(zhí)行官是有影響力的公眾人物。媒體的報(bào)道越來越注重個(gè)人，意味著你是企業(yè)的代表。特別在德國，媒體經(jīng)常這樣寫：”阿克曼這樣說”或”阿克曼這樣做”，盡管我本人與此無關(guān)。

我成為首席執(zhí)行官以后，有一次聯(lián)邦銀行的前行長給了我一些很有價(jià)值的忠告：”從現(xiàn)在開始必須記住，你代表兩個(gè)人—親朋好友了解的那個(gè)你，和代表企業(yè)的那個(gè)你。千萬不要將兩者混淆起來。不要把對(duì)你企業(yè)的批評(píng)當(dāng)作對(duì)你個(gè)人的批評(píng)。“這個(gè)忠告對(duì)我很有幫助。

丹尼爾·魏思樂：人們有合理理由去了解首席執(zhí)行官。但是你必須做好協(xié)調(diào)，防止過度曝光。你就是一個(gè)產(chǎn)品，媒體可以把你寫成英雄，也能寫成流氓，只要有人看。如果他們今天將你捧成英雄，你要做好將來被寫成流氓的準(zhǔn)備。你做的事情不是每次都會(huì)有效果，必須接受可能出現(xiàn)的不公正對(duì)待。

莫亞·格林：十年前，我說過做一個(gè)官員要比私營行業(yè)的高管要難。現(xiàn)在相反。當(dāng)任何一家企業(yè)的首席執(zhí)行官都不容易，即使他是一位成功的高管，并對(duì)公司在社會(huì)中扮演的角色持均衡的觀點(diǎn)。

在國有企業(yè)行業(yè)的經(jīng)歷幫助我理解這個(gè)道理，策略再高明，也很容易被極小的代表性事件所打亂。盡管你推行的策略變化基于精確的分析，或來自多年出色的利益相關(guān)方管理，一個(gè)細(xì)小的火花可以燒成燎原大火，以非理性的方式改變?nèi)藗兊挠^念。如果你在國營部門工作，就要學(xué)會(huì)細(xì)心觀察，體察民情，控制基調(diào)。因?yàn)槊襟w的負(fù)面報(bào)道不少，我用15%的時(shí)間試圖幫助員工了解公司做得很好并不容易，。我認(rèn)為出色的內(nèi)部溝通能夠發(fā)揮作用，向員工傳遞信息，他們是品牌最有力的宣傳大使–挺起腰板，充滿自豪。

卡洛斯·戈恩：再也沒有商界英雄了。在過去的十多年內(nèi)，媒體對(duì)公司高管的報(bào)道越來越負(fù)面。小的失誤被放大成大事件。我不能想象，現(xiàn)在還能像1999年在日本那樣說話。當(dāng)時(shí)我說：”我們將廢除按資排輩的制度、將關(guān)閉工廠，并且減員。我們還要廢除傳統(tǒng)的流通體制。“雖招致不少批評(píng)，也有不少人支持我�，F(xiàn)在如果我要頂住壓力做類似的事情，一定會(huì)被碎尸萬段。我需要更穩(wěn)定的情緒，心里要更有底氣。新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)必須非常有自信，氣場強(qiáng)大。

未來的領(lǐng)導(dǎo)還要能夠更多了解他人的想法，對(duì)外界明察秋毫，這不僅指本國人民的想法，還包括來自不同國家和文化的想法。他們需要有全球的洞察力，這難度很大。

希蒙·佩雷斯：語言是領(lǐng)導(dǎo)和公眾溝通的紐帶。表述必須真實(shí)、清晰，能反映愿景，而不只是立場。20世紀(jì)最偉大三位領(lǐng)袖分別是溫斯頓·丘吉爾、夏爾·戴高樂和戴維·本·古里安。他們智慧超群，文才出眾。他們的文學(xué)功力表達(dá)了很多理念：好奇心、記憶力和勇氣。他們知道不能靠武力領(lǐng)導(dǎo)，而是靠思想。領(lǐng)導(dǎo)人的語言必須精確無誤，力透紙背。

建設(shè)性的質(zhì)疑文化

最后我們要討論的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遇到混亂復(fù)雜的問題時(shí)，要能夠更果斷地抵御相信直覺的誘惑。在目前波動(dòng)極大的世界，老經(jīng)驗(yàn)不是指向未來結(jié)果的可靠途徑。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須建立建設(shè)性的質(zhì)疑文化，并在身邊任命有不同思維方式，敢于挑戰(zhàn)老板的成員。

約瑟夫·阿克曼：這是一個(gè)矛盾。一方面，你必須要更有自信，更有底氣。另一方面，你要更加開明，更能體會(huì)他人的想法。你要能聆聽意見，但是做決定時(shí)要堅(jiān)決，能夠力排眾議。通常，這些特性在一個(gè)人身上是很難兼?zhèn)涞摹Ｒ坏┩瓿煞治�，做出決定后，必須學(xué)會(huì)簡化決策內(nèi)容，有時(shí)必須進(jìn)行大幅簡化，就像畫漫畫。這是重中之重。你必須將所有事情簡化成零或一、黑或白、行或不行。不能有太多的模糊。危機(jī)發(fā)生時(shí)，你必須能夠聆聽、決策，然后簡化，一切都以很快的速度發(fā)生。這也是危機(jī)管理有意思的地方。由于你必須快速行動(dòng)，你必須授權(quán)，讓員工自己做出決策。這也是恢復(fù)平靜最有效的方法。

莫亞·格林：我接管公司后，發(fā)現(xiàn)公司的現(xiàn)金流有問題。我做的決策關(guān)系到公司是否能夠繼續(xù)生存下去。但是，如果你只關(guān)注公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，你就會(huì)忽略公司在更大的社會(huì)和國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮的作用。你必須觀察客戶的想法，員工的想法，以及你能為客戶做什么。

丹尼爾·魏思樂：作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該向誰表達(dá)疑問，你是否應(yīng)該表達(dá)疑問？哪些情況下可以這樣做？哪些情況下不可以？我認(rèn)為，你必須能夠向您的團(tuán)隊(duì)成員和董事會(huì)表達(dá)你的疑問。如果你不這樣做，而且裝作沒有疑問，那么你的行為最終將導(dǎo)致不健康的結(jié)果。這不是說你應(yīng)該進(jìn)行懺悔。在決策的一定階段，你必須快刀斬亂麻，即使有不確定因素，也要做出決策。

但問題是：你是受制于環(huán)境還是主導(dǎo)大局？您是被下屬脅迫由他們做選擇？還是你主動(dòng)選擇開展領(lǐng)導(dǎo)？我認(rèn)為，你必須了解環(huán)境，了解下屬的期望和要求。但是作為一位領(lǐng)導(dǎo)，你不是要迎合下屬所有的想法。你的工作是說服下屬，做你認(rèn)為長期有益的事情。下屬希望你能擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。做領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)候會(huì)受到傷害。有時(shí)候會(huì)有成就感。你會(huì)慶祝勝利，你會(huì)批評(píng)下屬。這才是你工作的全部。

約瑟夫·阿克曼：當(dāng)今的問題變化非常復(fù)雜，在你做出明智決策之前，必須廣泛聽取他人的意見，借助他人的知識(shí)。有人說到迫不得已時(shí)不要決策。我的看法完全不同。我討厭在時(shí)間壓力下做出決策。如果半年內(nèi)沒有聽到某個(gè)問題的進(jìn)展，然后突然要根據(jù)一份簡短的報(bào)告，快速做出決定，這是不可能的。我相信個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，但是沒有哪位首席執(zhí)行官能夠一手通天。你要依靠團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)、判斷和支持。

為新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力做好準(zhǔn)備

將領(lǐng)導(dǎo)力分解成一套固定的必要能力是不現(xiàn)實(shí)的做法，在當(dāng)今復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境下尤其如此。受訪高管的談話說明了提升領(lǐng)導(dǎo)力的豐富機(jī)會(huì)。本文結(jié)束前，讓我們深入討論這些主題，強(qiáng)調(diào)在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境下保持領(lǐng)導(dǎo)力杰出表現(xiàn)的三項(xiàng)能力。希蒙·佩雷斯提醒我們，堅(jiān)韌不拔的領(lǐng)導(dǎo)擁有的雄心抱負(fù)比領(lǐng)導(dǎo)本身更偉大。

1.顯微鏡和望遠(yuǎn)鏡同時(shí)觀察

根據(jù)麥肯錫全球研究報(bào)告，20世紀(jì)的便宜資本、較低利息、全球人口紅利和降低的大宗商品價(jià)格，在未來的二十年內(nèi)或?qū)�發(fā)生劇烈波動(dòng)。這一切需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)以多個(gè)維度觀察世界。很多領(lǐng)導(dǎo)以不同的方式告訴我們，他們希望培養(yǎng)以兩種鏡片觀察世界的能力。一是預(yù)測長期機(jī)遇的望遠(yuǎn)鏡，二是剖析當(dāng)下挑戰(zhàn)的顯微鏡。大多數(shù)人或者是”近視”或者是”遠(yuǎn)視”，很少兩者兼?zhèn)�。在�?fù)雜的時(shí)代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠通過兩種鏡片看透世界，在這兩種視角中快速、輕松切換。

領(lǐng)導(dǎo)必須要通過望遠(yuǎn)鏡觀察長期趨勢，繪制遠(yuǎn)大夢想，設(shè)想出公司在五年或十年內(nèi)的發(fā)展方向，并據(jù)此分配資源。技術(shù)創(chuàng)新的速度日益加快，領(lǐng)導(dǎo)在這方面的能力比以往任何時(shí)候都重要。顯微鏡也提供了重要的視角。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須強(qiáng)迫公司挑戰(zhàn)傳統(tǒng)做法，考慮不太可能發(fā)生的”長尾”情景的影響，并重視緊迫問題的詳盡細(xì)節(jié)。隨著公司發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)逐步復(fù)雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須更加努力，和一線保持接觸，充當(dāng)”首席現(xiàn)實(shí)檢測師”的作用。

2.鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)員

用哈佛政治科學(xué)家JosephNye的話來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠是一個(gè)靈活的鐵人三項(xiàng)運(yùn)動(dòng)員，能夠在私營行業(yè)、國營行業(yè)和社會(huì)板塊中進(jìn)行互動(dòng)和合作。政府和非政府組織的領(lǐng)導(dǎo)同樣需要走出自己的小圈子�；�礎(chǔ)建設(shè)、失業(yè)率、生育或環(huán)境保護(hù)等問題非常復(fù)雜，相互聯(lián)系，不能孤立起來解決。很多訪談的領(lǐng)導(dǎo)表示，他們已經(jīng)學(xué)會(huì)了在社會(huì)和政治的背景下，審視自己的商業(yè)決策。即使那些對(duì)開放式企業(yè)社會(huì)責(zé)任持謹(jǐn)慎態(tài)度的人也表示，對(duì)管理三個(gè)底線（反映企業(yè)的在國營、私營和社會(huì)領(lǐng)域的表現(xiàn)）進(jìn)行思考的收獲很大。

3.危機(jī)之下毫不畏懼

接受訪談的掌門人一致認(rèn)為，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)花在解決危機(jī)上的時(shí)間比前任要多得多。處理外部危機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的一個(gè)關(guān)鍵部分。在危機(jī)常態(tài)化的現(xiàn)代社會(huì)，全球化企業(yè)需要能夠快速反應(yīng)，混亂時(shí)保持冷靜的領(lǐng)導(dǎo)。很多領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行壓力測試，檢驗(yàn)他們對(duì)付危機(jī)能力的必要性。出色的經(jīng)理人必須要在巨大的壓力下做出成績。一家全球最大規(guī)模公司的首席執(zhí)行官非常吃驚地發(fā)現(xiàn)，在雷曼兄弟破產(chǎn)后，他手下兩位高管面對(duì)現(xiàn)金流危機(jī)的表現(xiàn)就像打碎的玻璃。

對(duì)當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)情感和體力的要求極高。很多受訪者表示，他們會(huì)在休息良好，沒有干擾的時(shí)候做出關(guān)鍵決策。他們還談到安排決策的順序，先集中解決重要問題，而不是先解決次要問題，導(dǎo)致筋疲力盡。我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和神經(jīng)科學(xué)的研究不斷增多，這反映了”決策疲勞”的重要性。這些研究的結(jié)論是，同時(shí)做出太多決定會(huì)降低明智決策的概率。

如果當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)的壓力大到難以承受，那么潛在的收益也也是無比龐大。如果能夠出色領(lǐng)導(dǎo)大型企業(yè)，就會(huì)為更多人做更多貢獻(xiàn)，它將比歷史上任何一個(gè)時(shí)期都要多。這是所有混亂、復(fù)雜和壓力的回報(bào)，迎接這些挑戰(zhàn)將是一項(xiàng)崇高使命。

鮑達(dá)民（DominicBarton）是麥肯錫公司董事長兼全球總裁；高安德（AndrewGrant）是麥肯錫新加坡分公司全球資深董事；MichelleHorn是麥肯錫亞特蘭大分公司全球董事。