領導力語法眾說紛紜 三伙人已互掐

領導和管理是不是一回事兒？如果不是，那么領導和管理有什么區(qū)別？

領導力泰斗沃倫·本尼斯（WarrenG.Bennis）告誡我們要多一些領導，少一些管理。管理學大師亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）卻感覺現(xiàn)在領導太多了，管理太少了。在我看來，領導和管理是一個鋼镚兒的兩個面兒。做好管理需要領導力，這句話用英文表達更加準確：Ittakesleadershiptomanage。那么，領導力又是什么？

領導力“眾說”

關于這個問題，至少有三伙人會互掐。

第一伙人認為，領導力是領導者的個人特質。他們可能會列舉一些偉人的名字，例如拿破侖、圣雄甘地等，或是一串優(yōu)秀的品質：遠見、激情、智慧、自信、包容……

第二伙人急了，他們認為領導力是一套行為模式、一個過程，或者說是一套技能，不論是高富帥還是矮窮挫，只要掌握這些技能，都能成為好領導。

第三伙人笑了，在他們看來，沒有放之四海而皆準的領導模式，在一種情況下有效的領導行為，時間、地點、人物一變化，立馬不靈驗。因地制宜是領導力的要旨。

第一伙人叫做特質學派，第二伙人叫做行為學派，第三伙人叫做情境學派，這三伙人都是學院派。

更加熱鬧的是，第四伙人出現(xiàn)了，他們是不喜歡理論的實干家。他們說：業(yè)績就是領導力！領導力就是業(yè)績！這種觀點的代表人物是張瑞敏，代表性的說法是：賽馬不相馬。美的、華為等很多企業(yè)都信奉這一派。

正因為大家對領導力是什么“眾說紛紜”，所以，為企業(yè)建立領導力素質模型（competencymodels）成為我咨詢顧問生涯中最頭疼的事兒。這類事情往往由企業(yè)人力資源部挑頭，都說要建立自己企業(yè)的領導人才素質模型，但每個企業(yè)、每個人所思考的卻往往是不同的東西。有人認為素質模型就是崗位說明書；對另一些人，素質模型可能是核心價值觀；而對一些人，素質模型就是任職資格；對于一些人，素質模型就是領導人才業(yè)績考核的KPI；對于一些人，素質模型就是人才測評工具。

在領導力的研究和實踐領域，各家觀點不能兼收并蓄，原因多是大家在用不同的語言討論同一個問題，相當于雞同鴨講，結果就是爭議和辯論多，討論或借鑒少，更談不上共識。

統(tǒng)一語法：領導力的名詞、動詞和形容詞

我提倡大家用一種語言探討領導力。而統(tǒng)一語言的第一步，就是大家都遵循同一個語法。所以，我提出一個理論框架，叫“領導力語法”。

領導力語法區(qū)分領導力的三個詞性：形容詞、動詞、名詞。特質學派用的是形容詞，描述領導者的個人特征。行為學派用的是動詞，說明領導者的過程、行為和技能。實干家用的是名詞，判斷領導者的經營管理成效。情境學派關注的實際上是語法規(guī)則：在什么情況下什么動詞最有效。所以，領導力語法是一個整合各派理論的模型。特質學派、行為學派、實干家、情境學派都在里面。

領導的結果，我們一般用名詞性的詞組來看，例如，團隊士氣、品牌忠誠度、市場占有率、銷售額、稅前利潤、上市公司的市值、EVA等。名詞是業(yè)績考核指標的內容。

領導的過程，我們一般用動詞性的詞組來看，例如傳統(tǒng)管理學教科書把管理分成的四塊：計劃、組織、激勵、控制。這四個動作，是領導人應有的動作。動詞是崗位說明書的內容。

領導人的個人品質，我們一般用形容詞性的詞組來看。比如《孫子兵法》的說法“將者，智、信、仁、勇、嚴”，就是五個形容詞。形容詞是領導力素質模型的內容。

三個語法規(guī)則

規(guī)則1：形容詞決定動詞的效果能否達成名詞。

規(guī)則2：形容詞跨行業(yè)、層級、職能、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、環(huán)境通用，動詞和名詞因行業(yè)、層級、職能、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、環(huán)境而變。

規(guī)則3：版本個性化。名詞版本往往充斥著各種業(yè)績指標而缺少個性，但海爾創(chuàng)始人張瑞敏的名詞版本是個例外：不一定有用的是“人材”，被證明有用的是“人才”，創(chuàng)造財務價值的是“人財”。領導力的動詞版本，最令人印象深刻的當數(shù)聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。法律服務平臺上海百事通信息技術有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人馮子豪的形容詞版本是KPI，他的KPI不是關鍵業(yè)績指標，而是厚道（Kind）、激情（Passionate）、勤奮（Industrious）。你的版本是什么？

關鍵名詞：三力模型

領導者最大的苦惱，就是為自己設定了雄心勃勃的目標，卻找不到實現(xiàn)目標的方法。領導者必須把目標分解成通過自身努力、憑借自身能力能夠實現(xiàn)的子目標，即組織的能力、動力與合力。而能力、動力與合力這三個關鍵名詞就構成領導者的業(yè)績公式：

業(yè)績=能力×動力×合力+外力公式中的“外力”，是政治、經濟、社會、技術（Political，Economic，Social，andTechnological，簡稱PEST）及偶然因素。能力，是員工隊伍整體上具備實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式的專業(yè)知識、技能，以及心理素質。所謂動力，是員工隊伍整體上盡職盡責。所謂合力，就是員工隊伍整體上的努力方向與公司戰(zhàn)略目標一致。打個比方，三個力就像拔河比賽，大家有勁兒（能力），愿意使勁兒（動力），勁兒往一處使（合力）。領導者對外力基本沒有影響力，但必須對組織的能力、動力、合力負主要責任。如圖1，領導成效直接體現(xiàn)為三力：能力、動力、合力。

領導成效直接體現(xiàn)為三力

關鍵動詞：確保三力

為了實現(xiàn)組織的能力、動力、合力，領導者必須發(fā)出一系列動作。動作套路難度相應遞增：

確保能力：選人和育人領導者面臨一個殘酷的現(xiàn)實：選人事半功倍，但最難選得準，選人標準是關鍵；育人事倍功半，現(xiàn)有的人不可能都炒掉，只好用心培養(yǎng)。如果把企業(yè)辦成培養(yǎng)人的學校，不僅不收學費，還要倒貼工資獎金，“學習型”企業(yè)不就成了冤大頭？

無論選人還是育人，人才標準都是關鍵。如果你的人才標準還停留在手工作坊的1.0時代，用性別、年齡、學歷、身高、體重選人，你干脆直接跳過按照知識技能性格價值觀（KSAO，即Knowledge，Skills，Ability，Other）選人的2.0時代，趕緊升級到按照特定心理素質選人育人的3.0時代。

還有，你必須清楚哪些品德和才干是可以迅速培養(yǎng)的，哪些品德和才干是很難短期改變的。人的品德和才能，有些是容易測評的，例如智力；有些長年觀察也很難發(fā)現(xiàn)，例如良心。有些是容易培養(yǎng)的，例如使用辦公軟件的能力；有些則很難培養(yǎng)，例如審美能力。確保員工隊伍整體能力的基本原則是：對于容易測評、不容易培養(yǎng)的品德和才能，選才是相對有效的策略；對于容易發(fā)展的品德和才能，育才是相對有效的策略。

確保動力："胡蘿卜+大棒"從未過時管人難，難就難在管理者對人性的理解難免失之偏頗。如果管理者能夠充分認識到人的兩面性，既認識到人的X一面（生性懶惰，需要壓力），又認識到人的Y一面（擁有內在的工作熱情，亟待激發(fā)），在管理上既施加壓力，又給予鼓勵，做到左手壓力，右手鼓勵，“兩手抓，兩手都要硬”，一手胡蘿卜，一手大棒，管人就能管得好些。

能力是相對穩(wěn)定的因素，動力則非常不穩(wěn)定。領導者的重要職責就是維護員工的工作動力。維修保養(yǎng)一部車的周期是5000～10000公里里程，員工動力的維護幾乎隨時隨地都要做。所以說，錢難掙但好管，人好找但難管。

員工滿意度和忠誠度（EmployeeSatisfactionandLoyalty）、企業(yè)公民身份（CorporateCitizenship）、凝聚力（Cohesion）都不是關鍵名詞，因為這些名詞和工作成效關系模糊，只有工作動力，比如敬業(yè)度（Commitment或者Engagement）才能決定工作成效，因此才是關鍵名詞。我們很難讓100%的員工敬業(yè)。蓋洛普（TheGallupOrganization）的研究發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)員工平均只占30%左右；而在該公司所服務的優(yōu)秀企業(yè)中，這個比例高達63%。所以，動力的標準，就是讓60%的員工愛上自己的工作。

確保合力：戰(zhàn)略明晰、組織合理、文化兼容組織能力不等于個體能力的相加或平均。拿破侖說過：“2個馬木留克騎兵絕對能打贏3個法國兵；100個法國兵與100個馬木留克兵勢均力敵；300個法國兵大都能戰(zhàn)勝300個馬木留克兵，而1000個法國兵總能打敗1500個馬木留克兵。”（編者注：馬木留克兵是阿拉伯語“奴隸兵”的意思。）三力當中，最難的是合力，一個組織形成合力太不容易了！合力形成的條件有三個：

1、（工作方向的）明確性：商業(yè)模式和戰(zhàn)略明晰，員工、團隊、部門乃至整個組織的工作方向才能明確。

按照馬克·約翰遜（MarkJohnson）的理論，商業(yè)模式包含緊密相連的四個元素：客戶價值（你幫客戶解決什么問題？）、盈利公式（你掙多少花多少，最后能賺到錢嗎？）、關鍵資源（你幫客戶解決問題所需的人財物齊全嗎？）、關鍵流程（你怎么把資源組織起來發(fā)揮最大的效率？）。

戰(zhàn)略是讓商業(yè)模式落地的目標-手段系統(tǒng)，商業(yè)模式是以持續(xù)盈利為目標的戰(zhàn)略。大多企業(yè)沒有戰(zhàn)略，根本談不上合力。個別企業(yè)有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略溝通不力，結果等于沒有戰(zhàn)略。

杰克·韋爾奇把GE這個世界上最大又最多元化的公司的發(fā)展戰(zhàn)略，用三句話就概括出來，并不遺余力地向下溝通，使之得以貫徹執(zhí)行。他的三句話是：一，我們只做三塊業(yè)務：核心技術、高科技、金融服務；二，我們只擁有行業(yè)內數(shù)一數(shù)二的公司；三，對于不再數(shù)一數(shù)二的公司，要在兩年之內把它變成數(shù)一數(shù)二，否則，賣了它，賣個好價錢；如果賣不出去，就關了它。一個卓越的總經理或CEO，三句話就能講清楚商業(yè)模式或企業(yè)戰(zhàn)略。級別較低的卓越領導者，三句話就能講清楚他們所負責的那一攤事兒的工作重點和做法，而且這些工作重點和做法強力支持公司的商業(yè)模式和戰(zhàn)略。

2、（組織結構、業(yè)務流程和崗位設置的）合理性：流程和組織設計有效、崗位設計合理，職責明確，因此，組織、團隊、個人的努力方向與公司使命、價值觀以及戰(zhàn)略高度一致。

上個世紀末曾一度流行流程再造（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），目的在于高效率和低成本，卻事與愿違。人們折騰不起。達夫特（RichardDaft）在《組織理論與設計精要》中指出，組織設計要考慮戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模、產品生命周期以及文化。例如，成本領先戰(zhàn)略需要組織設計偏重效率和控制，差異化戰(zhàn)略則要求組織設計有利于學習和靈活性。

組織設計也很無奈�？茖又坪捅馄交�各有利弊。矩陣結構不合人性。隨著市場環(huán)境和競爭策略的變化，組織結構的調整成為必然，所以好多公司在集權分權上面是合久必分，分久必合。這也是為了確保組織設計的合理性而不得不做的痛苦折騰。

3、（管理體系和文化的）兼容性：軟件硬件必須兼容，利益相關方的利益必須高度一致。這里的軟件，指的是領導風格、價值觀、組織文化、工作氛圍等。這里的硬件，指的是規(guī)章制度、業(yè)務流程、考核和激勵方式等等。我接觸過一家文化與戰(zhàn)略嚴重不兼容的企業(yè)，可以說是羊性文化、狼性戰(zhàn)略。創(chuàng)始人富有激情，渴望把企業(yè)迅速做到世界第一，但在文化上卻溫情脈脈，明知創(chuàng)業(yè)元老們已經落伍，仍舊讓他們留在關鍵領導崗位上，成為企業(yè)快速成長的瓶頸。

關鍵形容詞：智慧、執(zhí)著、果敢、誠信

打過架的人都知道，練套路沒用，基本功有用。所以，站馬步很重要。打架的基本功：速度（出擊速度和反應速度）、力量（爆發(fā)力和耐力）、勇氣、智慧、抗擊打能力。領導力的內功要修煉四個關鍵形容詞：智慧、執(zhí)著、果敢、誠信。其實，將這四個形容詞的特質修煉好了，那三類動詞自然會有效，三力達成的概率也會提高。反過來，那三類動詞的不斷實踐，是修煉這四個形容詞的唯一路徑。

我的版本的領導力語法：三個名詞、四個形容詞，我稱之為“三從四德”。而動詞則是一個長長的清單。我認為最重要的是形容詞，即領導者是個什么樣的人最重要。動詞雖多，但動詞是為了實現(xiàn)名詞、修煉形容詞的手段。領導者只有具備關鍵形容詞，才可以選擇最有效的動詞，動詞才可以有效達成名詞的目標。

從名詞、動詞、形容詞看領導力，這個類比，就是領導力語法。董事會最重視的是名詞，為了名詞，董事會非常關注動詞，但是，董事會往往忽略了形容詞。名詞可以通過業(yè)績管理得到監(jiān)測，但是業(yè)績管理畢竟是滯后的管理。培訓，可以提升領導人的管理技能。管理是技術和藝術的結合，技術的效果取決于使用技術的人。

關于領導力，下智者，看名詞，急功近利，聽天由命；中智者，看動詞，至少可以確保企業(yè)做正確的事情，效果如何未知；上智者，看形容詞，謀事在人，成事在天，選對了人，等于成功了一半。所以，對形容詞的管理，是人才管理的核心。