事業(yè)部CFO人：發(fā)揮財務(wù)的戰(zhàn)略價值

當(dāng)微軟最終確定其新的長期戰(zhàn)略方案之后，會議室中所有的目光即刻轉(zhuǎn)向了公司副總裁兼CFO約翰·康納斯（JohnConnors，現(xiàn)已離職）。他將為此次戰(zhàn)略性調(diào)整提供重要支持�？导{斯對財務(wù)職能做了很大改動，以便緊密配合該新戰(zhàn)略中的四項核心目標(biāo)：向股東更好地闡明微軟今后的發(fā)展方向；把公司分成七個事業(yè)部來改善決策速度與質(zhì)量；加強(qiáng)資源分配；促進(jìn)幾個市場的業(yè)務(wù)增長。

“我們的首要決策之一，就是增加事業(yè)部高級財務(wù)管理人員的數(shù)量。”康納斯如是介紹。他為七個新的事業(yè)部各配備一位CFO。“一直以來，由于那些地區(qū)事業(yè)部都自行獨立核算，因此我們擁有非常強(qiáng)大的公司財務(wù)與事業(yè)部財務(wù)職能。”但他指出，公司面向顧客的部門需要更高層次的財務(wù)專家。

"事業(yè)部CFO的任命使我們能夠在多個市場第一線迅速執(zhí)行任務(wù)，而在以往很難達(dá)到這種速度。"康納斯說。此外，財務(wù)結(jié)構(gòu)重組使得從財務(wù)角度更為深入地了解各種業(yè)務(wù)成為可能，同時可以為公司引進(jìn)更多的高層財務(wù)人才。

微軟公司并不是唯一一家采取該方案的公司。專注于提高共享服務(wù)的效率、同時增強(qiáng)預(yù)測計劃能力以便改善經(jīng)營決策的戰(zhàn)略，越來越多地在公司財務(wù)中得到運用，埃森哲全球管理合伙人薩克利夫（MichaelSutcliff）如是說。

那些建議世界頂級公司以最好方式提高財務(wù)職能績效的人士堅持認(rèn)為，微軟式的轉(zhuǎn)型不僅僅是從分權(quán)走向集權(quán)。"更為重大的問題是：財務(wù)如何使你的公司價值最大化？"最佳實踐研究機(jī)構(gòu)Hackett集團(tuán)首席研究官羅斯（RichardRoth）解釋說。

三種途徑實現(xiàn)價值最大化

就一些公司而言，要取得財務(wù)部門價值最大化，必須實現(xiàn)企業(yè)集權(quán)化、標(biāo)準(zhǔn)化與自動化管理，即采取從財務(wù)職能角度壓縮成本的傳統(tǒng)方法。而對另一些公司來說，如果公司致力于增強(qiáng)預(yù)測、分析與計劃能力，則可實現(xiàn)財務(wù)職能增值。其他公司需要加強(qiáng)財務(wù)職能方面的能力以便管理財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、顧客與商譽(yù)風(fēng)險。在重組其財務(wù)隊伍的時候，領(lǐng)先的公司通常將這三者結(jié)合起來。

在過去的十幾年里，大部分公司極大地降低了財務(wù)部門的相關(guān)成本。對于在Hackett集團(tuán)標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫中處于中間位置的公司來說，其財務(wù)職能成本在收入中所占百分比在1992年與2004年間下降了44個百分點。Hackett數(shù)據(jù)庫表明，處于中間位置的公司目前的財務(wù)職能成本占收入的1.08%。然而在過去兩年里，一般公司在削減凈成本方面收效甚微。對于許多企業(yè)來說，采取提高效率的方法轉(zhuǎn)變財務(wù)職能所獲得的收益已呈下降趨勢。

"我認(rèn)為財務(wù)增值的方式在過去十年里已經(jīng)發(fā)生根本性的變化。"羅斯稱，"財務(wù)總監(jiān)們需要往回退一點，重新評估各個不同的增值方法。"

如果他們照做，那么他們很可能發(fā)現(xiàn)，成為一名真正意義上的企業(yè)助手的最佳途徑由決策支持、分析、規(guī)劃與業(yè)績管理四部分構(gòu)成。財務(wù)職能必須在公司的關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，幫助公司提高當(dāng)前與今后的公司價值。

為了提高當(dāng)前價值，財務(wù)部門必須識別與避免可能傷害公司的意外事件，以及盡可能精確地、有效率地處理交易。為了增加公司今后的價值，薩克利夫說，財務(wù)職能必須在無形價值方面勝出，如預(yù)算與預(yù)測、情境規(guī)劃、分析公司資本結(jié)構(gòu)以確定投資回報狀況。

薩克利夫強(qiáng)調(diào)，股東正向財務(wù)總監(jiān)傳達(dá)一條明確的信息："告訴我你有一個好的投資決策流程，以及更好的管理投資項目的流程，項目正按照你的預(yù)期獲得投資收益。說服我你正在以一種公允的方式長期平衡損益表與資產(chǎn)負(fù)債表之間的影響，讓我作為投資者能以最小的風(fēng)險獲得最大的經(jīng)濟(jì)價值。向我展示你能幫助那些面向顧客、拓寬市場領(lǐng)域的業(yè)務(wù)部管理層為促進(jìn)今后業(yè)務(wù)發(fā)展做出更好的財務(wù)決策。"

在財務(wù)部門實施變革

處于領(lǐng)先地位的公司正在用不同方式重新劃分財務(wù)職責(zé)以便增加不同部門的價值。一些CFO稱這些舉措的動因是"燃|燒的平臺"。驅(qū)使微軟增設(shè)事業(yè)部CFO一職的燃|燒平臺是公司增長。該公司業(yè)務(wù)在1998年至2002年之間實現(xiàn)了多元化的發(fā)展。公司在1998年僅生產(chǎn)桌面操作系統(tǒng)，以及一些服務(wù)器操作系統(tǒng)，到2002年，它已經(jīng)是企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)、商業(yè)服務(wù)、游戲及互聯(lián)網(wǎng)接入市場的主要競爭者。提高業(yè)務(wù)增長領(lǐng)域的財務(wù)管理與分析能力，有助于微軟公司管理各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生的變化。

Keane公司也經(jīng)歷了類似的發(fā)展曲線，它最初只是一個資產(chǎn)為5,000萬美元的咨詢公司，十年之后，成為業(yè)務(wù)與IT領(lǐng)域的外包商，營收達(dá)到近10億美元，業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲及亞洲。但是在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，Keane選擇了另一種方法來重組其財務(wù)職能。

在急劇轉(zhuǎn)型中期，Keane聘用約翰·萊希（JohnLeahy）為公司高級副總裁兼CFO。曾任百事公司全球CFO的萊希上任伊始就面臨著一個明確的任務(wù)：提高Keane的財務(wù)職能，使之可與全國數(shù)一數(shù)二的公司相媲美。萊希不是重新調(diào)整公司內(nèi)部的財務(wù)總監(jiān)崗位，而是大力重組財務(wù)流程以及引進(jìn)高層財務(wù)專業(yè)人士增強(qiáng)公司規(guī)劃能力，從而完成了這項使命。

萊希上任之初，Keane每個月需要花兩周時間關(guān)賬，后來月結(jié)時間被縮短到不足五天。萊希與其財務(wù)團(tuán)隊還安裝了一個一體化的規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度規(guī)劃、定期預(yù)測及績效管理予以集成。幾家非常成功的公司都采用了這一一體化的規(guī)劃流程，Gartner公司認(rèn)為該流程是一個卓越經(jīng)營體系的范例。

在最近的其他幾項舉措中，Keane的財務(wù)團(tuán)隊提出一種經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的方法，意在提高資本利用率、顯著降低應(yīng)收賬款回|收天數(shù)，并使公司用于指導(dǎo)并購和并購后整合的方法標(biāo)準(zhǔn)化。"我們希望自己不僅僅是關(guān)賬與做報表，"萊希說道，"我們希望在看待公司業(yè)務(wù)、接受挑戰(zhàn)、評估新客戶機(jī)會及分析新的并購機(jī)會等方式上有所創(chuàng)新，從而為公司創(chuàng)造價值。"

在國際旅游和酒店巨頭卡爾森集團(tuán)（CarlsonCompanies），財務(wù)內(nèi)部改革的燃|燒平臺引發(fā)了一系列事件，給公司的盈利能力造成極大壓力�？�爾森集團(tuán)擁有星期五餐廳連鎖店（T.G.I.Friday'schain）、半個卡爾森-瓦根利特旅游公司（CarlsonWagonlitTravel）以及超過800家旅館。2002年底，集團(tuán)公司的高層們看了公司今后五年的發(fā)展預(yù)測后，決定發(fā)起一場轉(zhuǎn)型革|命，以便極大程度地提高公司所有橫向業(yè)務(wù)流程的效率與效果，如財務(wù)、人力資源、IT及采購等部門。執(zhí)行副總裁兼CFO雷德格雷夫（MartynRedgrave）擬定了一個計劃，即通過更強(qiáng)的規(guī)劃與績效管理能力來提高公司各部門的職能性支持作用，使整個公司效率達(dá)到世界一流水平。

為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，雷德格雷夫把卡爾森公司的財務(wù)管理職能集中化。僅僅7個月的時間，上述變革使財務(wù)的總體擁有成本（TCO）下降了10個百分點，三年期目標(biāo)是使該成本下降25個百分點。"這是通過我們在五年前所做的事情而得以實現(xiàn)的，"他說，"當(dāng)時我們讓運營團(tuán)隊以及事業(yè)部CFO在公司中扮演重要角色。我們讓他們各司其職，從而在每一團(tuán)隊形成了'新時代'的CFO才能。那使我相信，我們有合適的伙伴與經(jīng)營團(tuán)隊的CEO、COO以及人力資源部及營銷部的領(lǐng)導(dǎo)一起工作。"

盡管他們采取不同的重組財務(wù)的方法，領(lǐng)先企業(yè)的CFO們和他們的高級顧問的許多觀點卻不謀而合。當(dāng)他們討論財務(wù)職能轉(zhuǎn)型時，經(jīng)常會突然冒出諸如"業(yè)務(wù)伙伴"、"混合模型"、"事業(yè)部CFO"這類術(shù)語，通用電氣公司和百事公司也經(jīng)常被提起。雷德格雷夫和萊希都在百事公司加強(qiáng)他們的技能，而萊希最近回到老地方招聘了兩個執(zhí)行官。雷德格雷夫?qū)⑼ㄓ秒姎夤�司的公司財�?wù)結(jié)構(gòu)作為他調(diào)整卡爾森公司的范本。

尋找事業(yè)部CFO人選

鑒于GE公司（通用電氣）通過領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)方案，著重拓展公司財務(wù)專家與人才這一點，將它作為典范是一個明智的選擇。"GE經(jīng)常改變其業(yè)務(wù)組合，而它調(diào)整的幅度主要取決于其財務(wù)經(jīng)理團(tuán)隊的能力。"薩克利夫解釋說。

尋求改善財務(wù)職能的其他公司應(yīng)該效仿GE公司，密切關(guān)注公司人才庫。薩克利夫解釋："這樣一來，也許你會說，'我喜歡的人才是那些在面向客戶的業(yè)務(wù)方面才能出眾、致力于促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的人，但是當(dāng)我回顧過去發(fā)展財務(wù)團(tuán)隊的歷程時，發(fā)現(xiàn)我的確擁有很多真正優(yōu)秀的財務(wù)管理人員。但事實上，這些優(yōu)秀的財務(wù)管理人員并不是我在處理各個事業(yè)部業(yè)務(wù)時所需要的智囊團(tuán)。'"

越來越多的公司得出這種結(jié)論，這也是設(shè)置事業(yè)部CFO這一職位變得越來越普遍的原因。甚至一些中等規(guī)模的公司也在其業(yè)務(wù)團(tuán)隊中增加高級財務(wù)人才。在公司CFO努力追求的低成本、高價值轉(zhuǎn)型過程中，事業(yè)部CFO起著關(guān)鍵作用。

但是亞特蘭大TatumPartners公司的CFO霍恩（DavidHorn）認(rèn)為，事業(yè)部CFO做著最困難的工作。"這是一個非常難做的職位，"霍恩這樣說道。在加入TatumPartners公司之前，他是公司兼事業(yè)部的CFO。事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理必須支持事業(yè)部總經(jīng)理，但同時必須保持與公司CFO之間的職能關(guān)系。微軟、卡爾森以及通用電氣的事業(yè)部CFO們保持著與事業(yè)部總裁以及公司CFO的雙重報告關(guān)系。

"你不得不從私人和工作兩個方面處理好與事業(yè)部總經(jīng)理之間的關(guān)系。"霍恩解釋道，"同時，如果他出現(xiàn)違規(guī)操作行為，你還要替公司CFO執(zhí)行監(jiān)督任務(wù)。對于公司CFO而言，你身上背負(fù)著重大的職業(yè)道德與職能責(zé)任。"

微軟的康納斯十分贊同這個觀點："一方面，你要承擔(dān)來自事業(yè)部的業(yè)務(wù)壓力，以及處理其所有的事情。"他指出，"另一方面，你還要實施公司的規(guī)定與舉措。要平衡雙重身份的話，需要有一個好的總經(jīng)理。"

當(dāng)康納斯為微軟招聘七個事業(yè)部的CFO時，他尋找的是那些"財務(wù)意識很強(qiáng)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員"，他還尋找那些能夠逐漸承擔(dān)更多責(zé)任的個人擔(dān)任CFO與業(yè)務(wù)拓展總裁一職。

同樣，雷德格雷夫看重那些已經(jīng)積累了規(guī)劃、管理、專業(yè)財務(wù)職能與業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗的"真正的財務(wù)通才"。他提及，卡爾森公司的幾個事業(yè)部CFO已經(jīng)擔(dān)任了公司的整體管理層方面的職務(wù)。

闡明事業(yè)部CFO職責(zé)

事業(yè)部CFO有時抱怨將他們事業(yè)部財務(wù)人員調(diào)到公司共享服務(wù)職能的總部，剝奪了他們?yōu)椴粫r之需所儲備的人才。該問題加上來自工作的沉重壓力，延長了他們的工作時間，并縮短了他們的任職期限�；舳飨嘈抨U明事業(yè)部CFO的職責(zé)有助于他們勝任該職位。

康納斯認(rèn)同該觀點。當(dāng)微軟設(shè)置事業(yè)部CFO這一崗位時，他說："我們希望清晰地表明，從我們將要賦予的財務(wù)職能的層次與人們?nèi)绾慰创�它的心理層面來說，這都是個很大的轉(zhuǎn)變。這是我們首次設(shè)置那些CFO職位，同時我們正努力強(qiáng)調(diào)這一點。"

康納斯花費大量的時間界定微軟事業(yè)部CFO的職責(zé)，同時詳細(xì)地闡述他們對事業(yè)部的義務(wù)，或者從更為廣義的角度說，他們對整個公司的義務(wù)。"需要持續(xù)不斷地宣傳該職位的職責(zé)，因為在許多情況下，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)從未經(jīng)營過整個公司，所以他們并不真正理解事業(yè)部CFO實際上需要承擔(dān)的責(zé)任。"康納斯如是解釋。

對于那些經(jīng)受住來自該職位的強(qiáng)大壓力的財務(wù)經(jīng)理們來說，很可能受益匪淺。在過去的18個月里，卡爾森公司里有兩位事業(yè)部CFO得到了升遷，成為運營部的總裁。"我們看見很多財務(wù)總監(jiān)被升職為公司總裁，"Hackett公司的羅斯如是說。他還補(bǔ)充道，實際上財務(wù)總監(jiān)們應(yīng)該理解，扮演高層次的經(jīng)營角色能替公司創(chuàng)造更多價值。"我想我們將會發(fā)現(xiàn)類似情況變得越來越多。"

薩克利夫希望看到廣泛的財務(wù)轉(zhuǎn)型能夠繼續(xù)進(jìn)行下去。"一旦你升到你期望的位置，業(yè)務(wù)將趨于成熟，環(huán)境也發(fā)生了改變，專項技能變得更為復(fù)雜，因此你不得不繼續(xù)提高自己，不斷進(jìn)步。"換句話來說，轉(zhuǎn)型之路永無止盡，財務(wù)職能發(fā)展永不停息。

原文經(jīng)許可摘自EricKrell發(fā)表在BusinessFinance雜志上的Finance'sBigLeapForward一文（2004年8月）。PentonMediaInc.登記2004年版權(quán)。邵青梨譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。