本土化員工：境外分支機(jī)構(gòu)制勝之道

某上司經(jīng)常吩咐其下屬幫他做一些家庭瑣事。這個(gè)下屬很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的話，你完全有理由不理會(huì)上司的此種要求，道理很簡單：工作時(shí)間他是你的上司，8小時(shí)之外他無權(quán)指揮你。

可這個(gè)下屬卻說：盡管不情愿，我還是要幫他，即使是工作之外。道理很簡單：他是我的上司，這是個(gè)無法回避的事實(shí)。

他的回答在中國比任何一個(gè)國家都更具有代表性。通過對(duì)各種不同文化的大量研究，比較文化學(xué)專家FonsTrompenaars發(fā)現(xiàn)，拒絕幫助這位上司的人，在中國的比例最低，只有28%；而在美國、德國、英國和荷蘭，比例高過90%；即使在日本，也有83%的人會(huì)拒絕幫助這位上司。

這只是中國人與眾不同的一個(gè)方面，它從某種角度說明了為什么中國出口商很難將他們的制度和組織植入不同的文化之中。事實(shí)上，這是他們面臨的一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。

跨國經(jīng)營目前已逐漸呈現(xiàn)出一種新的趨勢：在境外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)已不局限于大公司，中小公司也可以這樣做。法戈·韋爾斯和卡倫·杜拉特在《出口：由起步到籌措資金》一書中寫道：“越來越多的小公司正在開設(shè)外派機(jī)構(gòu)，這很正常。”美國安揚(yáng)會(huì)計(jì)事務(wù)所(Ernst&Young)對(duì)出口商的國際調(diào)查報(bào)告指出，45%的中小出口商都說在外國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是他們向境外銷售的主要方法。

與世界其它國家的出口商一樣，越來越多的中國出口商也意識(shí)到了在境外設(shè)點(diǎn)的重要性，并且非常積極地在境外設(shè)立和經(jīng)營著他們的分支機(jī)構(gòu)。隨著中國的出口商在境外不斷拓展業(yè)務(wù)，文化及意識(shí)形態(tài)方面帶來的挑戰(zhàn)變得更為突出。某上司經(jīng)常吩咐其下屬幫他做一些家庭瑣事。

這個(gè)下屬很不情愿，于是向他的同事抱怨。他的同事直言：如果反感的話，你完全有理由不理會(huì)上司的此種要求，道理很簡單：工作時(shí)間他是你的上司，8小時(shí)之外他無權(quán)指揮你。

可這個(gè)下屬卻說：盡管不情愿，我還是要幫他，即使是工作之外。道理很簡單：他是我的上司，這是個(gè)無法回避的事實(shí)。

他的回答在中國比任何一個(gè)國家都更具有代表性。通過對(duì)各種不同文化的大量研究，比較文化學(xué)專家FonsTrompenaars發(fā)現(xiàn)，拒絕幫助這位上司的人，在中國的比例最低，只有28%；而在美國、德國、英國和荷蘭，比例高過90%；即使在日本，也有83%的人會(huì)拒絕幫助這位上司。

這只是中國人與眾不同的一個(gè)方面，它從某種角度說明了為什么中國出口商很難將他們的制度和組織植入不同的文化之中。事實(shí)上，這是他們面臨的一項(xiàng)很大的挑戰(zhàn)。

跨國經(jīng)營目前已逐漸呈現(xiàn)出一種新的趨勢：在境外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)已不局限于大公司，中小公司也可以這樣做。法戈·韋爾斯和卡倫·杜拉特在《出口：由起步到籌措資金》一書中寫道：“越來越多的小公司正在開設(shè)外派機(jī)構(gòu)，這很正常。”美國安揚(yáng)會(huì)計(jì)事務(wù)所(Ernst&Young)對(duì)出口商的國際調(diào)查報(bào)告指出，45%的中小出口商都說在外國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)是他們向境外銷售的主要方法。

與世界其它國家的出口商一樣，越來越多的中國出口商也意識(shí)到了在境外設(shè)點(diǎn)的重要性，并且非常積極地在境外設(shè)立和經(jīng)營著他們的分支機(jī)構(gòu)。隨著中國的出口商在境外不斷拓展業(yè)務(wù)，文化及意識(shí)形態(tài)方面帶來的挑戰(zhàn)變得更為突出。

當(dāng)?shù)貑T工--境外企業(yè)的必備資源

當(dāng)你準(zhǔn)備為境外分支機(jī)構(gòu)招募人才時(shí)，可能面臨的第一件事就是要雇傭當(dāng)?shù)厝�。境外分支機(jī)構(gòu)的許多所在國都要求必須甚至只能使用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力。那么，你就要先看看這個(gè)國家是否有大量的可供你雇傭的人員，以及能否與當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)合作。

從職能上講，你可能需要雇傭當(dāng)?shù)厝俗鲣N售、市場、會(huì)計(jì)和秘書工作。特別是市場推廣工作，要求候選人對(duì)當(dāng)?shù)氐氖袌鲇邢喈?dāng)深入的了解，所以一般都是雇傭當(dāng)?shù)厝�。另外還要招聘一位當(dāng)?shù)厝�，�?fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理勞資關(guān)系。

國際經(jīng)濟(jì)顧問約翰·紐林估計(jì)，只有20個(gè)左右的國家能提供滿足招聘需求的各種各樣的人才。他說，在其它200多個(gè)國家里，招聘人才方面存在許多的問題。

一旦招來了人，你就面臨著另一項(xiàng)挑戰(zhàn)：培訓(xùn)——他們要熟悉你的公司和產(chǎn)品，要按照你公司的方針發(fā)揮其才能。你可能需要在他們原有的基礎(chǔ)上做進(jìn)一步的培訓(xùn)。

關(guān)鍵職位是否能雇傭當(dāng)?shù)厝四�？這是你需要考慮的問題。紐林先生告誡說，得時(shí)刻記住，這是你的機(jī)構(gòu)，你的錢，是你的公司在冒險(xiǎn)。你雇傭的人必須具有良好的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)和無瑕的人品和職業(yè)道德，必須有能力處理好遠(yuǎn)離母公司千里之外的業(yè)務(wù)。

當(dāng)?shù)刂鞴軇趧?dòng)力的政府部門會(huì)通過法規(guī)影響你的決定。紐林先生建議，早在籌備階段，就應(yīng)與當(dāng)?shù)仡檰柟�司合作，因�(yàn)樗麄兏�了解該國的各�?xiàng)政策，以及找什么人能辦事、怎么辦事等。

管理人員--境外企業(yè)的寶貴財(cái)富

許多國際經(jīng)濟(jì)人士都認(rèn)為，境外企業(yè)成功與否在很大程度上取決于你雇傭的管理人員的素質(zhì)和表現(xiàn)如何。

國際經(jīng)濟(jì)專家謝默斯·康諾利博士認(rèn)為，如果你在為境外分支機(jī)構(gòu)尋找管理人員，可以有3個(gè)選擇：只招本國人；招用當(dāng)?shù)厝�；或者任命一個(gè)最合適的人，不論他來自哪里。如果你能夠在當(dāng)?shù)卣业骄哂兴�需技能和背景的管理人員，一定會(huì)獲益匪淺，因?yàn)樗麄兞私猱?dāng)?shù)厥袌�，通曉�?dāng)?shù)卣Z言和文化，能讓你降低從外面聘用人員的成本，可以為你在當(dāng)?shù)貥淞⑿蜗�；而且，他們可能認(rèn)識(shí)政府和業(yè)界的重要人物。

對(duì)此，你必須權(quán)衡各項(xiàng)因素：你與當(dāng)?shù)毓芾砣耸康臏贤�可能�?huì)有些困難，或者難以讓他理解母公司的運(yùn)作方式。

另一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是本文開頭已提到的，一個(gè)中國公司和一個(gè)外國經(jīng)理間存在的文化鴻溝。

大多數(shù)國家的人不象中國人那樣看問題和為人處世。許多外國人覺得中國商人以自我為中心或鄉(xiāng)土觀念太重。人們普遍認(rèn)為，中國商人很少努力去了解其他民族的文化，相反總是起勁地讓別人來了解中國文化。

在這一點(diǎn)上，中國人和美國人、俄國人、巴西人和印度人很相似。由于幅員遼闊，人口眾多，相對(duì)于那些小國家的人來說，這些國家的人對(duì)文化差異不甚敏感。要克服這一困難，應(yīng)努力了解你境外機(jī)構(gòu)所在地人民的工作態(tài)度和價(jià)值觀。講話時(shí)要表達(dá)清楚自己的意思，說清楚你要什么，并盡可能讓他們弄清須追求什么樣的公司目標(biāo)。應(yīng)讓外國人認(rèn)同你的目標(biāo)，贊成這樣做。

投資環(huán)境--影響本土化的重要因素

現(xiàn)在你已費(fèi)了很大的精力建立了境外分支機(jī)構(gòu)，招用了高素質(zhì)的當(dāng)?shù)厝�，聘任了能干的管理人員，并建立了良好的運(yùn)作制度；但是，這并不意味著你的分支機(jī)構(gòu)就萬事大吉了。約翰·紐林提請(qǐng)中國出口企業(yè)注意，如果不小心的話，你的境外分支機(jī)構(gòu)就會(huì)為某些重大問題所困擾。

首先是政府對(duì)雇傭人員的非常要求。政府當(dāng)局可能要求只能雇傭當(dāng)?shù)厝�。如果你�?jiān)持要用中國管理人員的話，那就需要談判協(xié)商。你也可能被要求在工資單中加進(jìn)一位政治人物，他或她可能會(huì)有所幫助，但也可能讓你頭疼不已。

第二，順從當(dāng)局反而大大地拖了后腿。如果你滿足了所有的要求，卻又可能變成不必要的壓力，浪費(fèi)你的時(shí)間和金錢。

第三，沒能找對(duì)人。有時(shí)要辦事卻摸不到門。這也會(huì)讓你又花時(shí)間又花錢。

第四，政府干預(yù)。當(dāng)?shù)卣�府�?duì)產(chǎn)品價(jià)格或業(yè)務(wù)中其它關(guān)鍵因素進(jìn)行監(jiān)控。

第五，不能保證提供硬通貨。要保證能取得硬通貨(即可以自由兌換的貨幣，如美元或英鎊)支付進(jìn)口款項(xiàng)，否則你的境外分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)大打折扣。

第六，當(dāng)?shù)貙?duì)賺取的利潤返回國內(nèi)有諸多限制。你需要考慮境外分支機(jī)構(gòu)賺的錢能打回中國國內(nèi)嗎？

第七，簽證十分困難。有時(shí)一些國家的簽證十分難辦，要取得簽證十分困難，這就成了大問題。

第八，在你從事的行業(yè)沒有適用的法律法規(guī)或政策。果然如此的話，就要自己判斷政府會(huì)怎樣監(jiān)督你的分支機(jī)構(gòu)。

第九，必須為當(dāng)?shù)厝怂�有。有些國家要求外商投資企業(yè)必須有當(dāng)?shù)氐暮匣锶�。如果你需要在這樣的國家建立分支機(jī)構(gòu)，就需要注意，合資后，你仍然擁有企業(yè)運(yùn)作控制權(quán)。

大多數(shù)情況下，上述這些問題都能得以解決，但也不排除特殊情況。

企業(yè)購并--境外分支機(jī)構(gòu)迅速見效

從畫草圖開始策劃當(dāng)?shù)氐姆种�機(jī)構(gòu)，是個(gè)好辦法，能控制你機(jī)構(gòu)的每一方面。但這與收購一家正在經(jīng)營的公司相比，更難，費(fèi)用更高，也更冒險(xiǎn)。按進(jìn)出口顧問勞倫斯·塔勒的說法，收購一間企業(yè)，好處十分誘人。

市場存在。一家正在經(jīng)營的企業(yè)早已在當(dāng)?shù)厥袌錾蠈?duì)人員和設(shè)施進(jìn)行了投資。

現(xiàn)成網(wǎng)絡(luò)。一家正在經(jīng)營的企業(yè)早已建立了分銷渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶資料庫以及和供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。

人員訓(xùn)練有素。企業(yè)員工，尤其是管理人員，可能都已到位，不需再去招聘。訓(xùn)練有素的員工可能也都到崗。

已簽訂了銷售合同。設(shè)立一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，需要能執(zhí)行一定量的合同。收購一家合同已在手的公司減少了在當(dāng)?shù)厥袌雒�索運(yùn)作的過程。