c卡莉時(shí)代惠普“一年一大變” 赫德終交出漂亮成績(jī)單

到今年4月份，就是惠普CEO馬克·赫德新官上任一周年。在這之前一個(gè)多月惠普發(fā)表的2006年第一財(cái)季報(bào)告顯示：公司銷售收入增長(zhǎng)6%，利潤(rùn)增長(zhǎng)更是高達(dá)30%，而且自其上任以來(lái)，惠普的股價(jià)幾乎已經(jīng)漲了一半。對(duì)于這樣的表現(xiàn)評(píng)論界無(wú)疑給予了充分的肯定，現(xiàn)在他的受歡迎程度與卡莉·費(fèi)奧瑞娜當(dāng)年灰溜溜的離去恰好形成了鮮明的對(duì)比。

赫德做了什么使得惠普這個(gè)“大家伙”終于走上正規(guī)？說(shuō)起來(lái)似乎也很簡(jiǎn)單：找人，他找來(lái)的包括PalmOne前CEO布拉德利在內(nèi)的一大批能干的人發(fā)揮了重要作用；回歸簡(jiǎn)單，將惠普按照產(chǎn)品線重新整合成相對(duì)獨(dú)立的三大集團(tuán)；改革薪酬制度，廢除了前任實(shí)行的過(guò)于復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度……總的來(lái)說(shuō)，與卡莉大刀闊斧的改革相比，赫德干的似乎都是一些敲敲打打的零碎活，然而現(xiàn)在是赫德獲得了成功。

不知道赫德是否知道中國(guó)的老子，是否知道“治大國(guó)如烹小鮮”這句話--老子認(rèn)為治理大國(guó)不能經(jīng)常變動(dòng)，應(yīng)該就像“烹小鮮”一樣，如果經(jīng)常翻動(dòng)，就不成形了。他上任之初，面對(duì)著外界預(yù)測(cè)他將分拆PC業(yè)務(wù)的傳言說(shuō)：“我可不會(huì)這么說(shuō)，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發(fā)一次地震了。”

卡莉時(shí)代惠普“一年一大變”，人們有些無(wú)所適從了。赫德迎合了人心思穩(wěn)的需求，終于交出了漂亮的成績(jī)單。

但是，且慢，難道可以就此得出結(jié)論：卡莉錯(cuò)了，赫德要好過(guò)前任很多嗎？恐怕也不能這么認(rèn)為。如果一個(gè)人吃到第七個(gè)燒餅的時(shí)候飽了，并不能說(shuō)前6個(gè)就不用吃了。從赫德的所作所為來(lái)看，他并沒(méi)有改變卡莉的戰(zhàn)略，連他自己也承認(rèn)自己并不是戰(zhàn)略家，某種程度上，他正沿著卡莉制定的戰(zhàn)略路線在走。

所以這件事情給我們的啟示就是：一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期，需要不同類型的CEO。如果一個(gè)CEO不能在兩種類型當(dāng)中轉(zhuǎn)換，他可能就要被換掉�？ɡ蛏先沃�初，惠普很明顯非常需要改變，她幫惠普進(jìn)入了轉(zhuǎn)變，但是原來(lái)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)大公司CEO的她在打破了原有的平衡之后卻對(duì)再一次恢復(fù)平衡感到力不從心。這時(shí)，赫德來(lái)了，擅長(zhǎng)于成本管理的他正是董事會(huì)目前最需要的。

最近倍受媒體矚目的“黑馬富豪”嚴(yán)介和很自得地講過(guò)這樣一件事：太平洋建設(shè)收購(gòu)上市公司ST縱橫后，5個(gè)月3換ST縱橫總經(jīng)理，3任新官3把火，把這家瀕臨危境的老企業(yè)救了起來(lái)。第一任總經(jīng)理，一把“猛火”燒斷了各種關(guān)系，精簡(jiǎn)了27個(gè)子公司，與員工關(guān)系卻處得水火不容；第二任總經(jīng)理，燒的是“溫火”，處理好了員工關(guān)系；第三任總經(jīng)理點(diǎn)燃了“發(fā)展恒火”。

看來(lái)，“前人載樹(shù)，后人乘涼”的故事，并不是惠普才有。