苯領(lǐng)與科萊恩遭遇化工業(yè)極寒 尋求突破獲重生

一場金融風(fēng)暴，讓身在美國與瑞士的兩家傳統(tǒng)化工企業(yè)面臨危局。

五年前，苯領(lǐng)與科萊恩遭遇行業(yè)極寒，這兩家企業(yè)經(jīng)營的化工業(yè)遭遇上游提價、下游低迷的窘境。行業(yè)規(guī)模萎縮、營業(yè)額下降以及利潤率急降，幾乎所有夕陽產(chǎn)業(yè)面臨危機，其都被迫遭遇。這是容不得試錯的反轉(zhuǎn)戰(zhàn)—它們既不巨大如巴斯夫、拜耳，有充足資本面臨風(fēng)險，也不是船小好調(diào)頭的微型企業(yè)，能夠迅速做出反應(yīng)。

面對窮途末路的環(huán)境，究竟是怎樣的精彩布局，令危機中的化工企業(yè)重獲新生？

五年后。2013年，他們交出一份令人驕傲的答卷。苯領(lǐng)EBITDA達(dá)到歷史最高的4.4億歐元，利潤率達(dá)7.6%。另一方面，科萊恩在剝離了非核心業(yè)務(wù)之后，利潤率連續(xù)5年走高，達(dá)到14.1%。2008年上任拯救科萊恩的全球CEO郭海力（HariolfKottman）說，“我的計劃是盡可能讓公司利潤率達(dá)到17%以上。”

危局

在瑞士，特種化工企業(yè)科萊恩剛從陣痛中走出—曾經(jīng)顯赫一時的科萊恩在2008年的經(jīng)濟危機中遭遇嚴(yán)重的威脅—作為一家生產(chǎn)特種化工產(chǎn)品的企業(yè)，科萊恩曾以助劑和添加劑為主要產(chǎn)品，其年營收一度超過80億瑞士法郎（約合65億歐元）。

但是，科萊恩在造紙、皮革、紡織等領(lǐng)域曾經(jīng)引以為豪的技術(shù)，卻不再能為其帶來利潤。科萊恩全球執(zhí)委會委員顧培楠（ChristianKohlpaintner）告訴記者：“造紙市場一直在萎縮，皮革市場年增速只有1%，而且還受動物毛皮價格波動的影響。是留在這樣的行業(yè)，還是服務(wù)于年增長率6%至7%以上的行業(yè)，這是我們必須考慮的問題。”

郭海力認(rèn)為，彼時科萊恩存在三大嚴(yán)重問題：現(xiàn)金流短缺、成本高企、組織架構(gòu)復(fù)雜。這令科萊恩陷入沉疴不起的局面，2009年公司虧損1.9億瑞郎，這種虧損是營業(yè)額、利潤率雙雙下降的結(jié)果。作為一家特種化工企業(yè)，生產(chǎn)的本應(yīng)是高附加值、高利潤率的產(chǎn)品，但2009年其EBITDA（不含折舊、息稅、攤銷前凈利潤）率僅有4%。股價從94瑞郎跌落到17瑞郎，科萊恩一度被《金融時報》看做“最難存活下來的那一批”。

對科萊恩而言，危局并非全無預(yù)兆。用曾在瑞士主要報紙《阿爾高報》工作的資深記者伊莎貝爾·斯特拉斯海姆（IsabelStrassheim）的話來說，科萊恩經(jīng)歷了“整整一個十年的失敗并購與剝離”。

早在2000年，科萊恩曾經(jīng)斥資18億美元收購英國精細(xì)化學(xué)品生產(chǎn)商BTP，BTP以有機硅為主要產(chǎn)品。但這筆交易被普遍認(rèn)為價碼過高，貢獻(xiàn)太小，在長期內(nèi)始終拖累公司的發(fā)展。2007年，科萊恩關(guān)停了部分有機硅產(chǎn)能，并將剩下的資產(chǎn)擺上貨架出手。

科萊恩的前身是瑞士的山德士集團紡織化學(xué)品與特種化工產(chǎn)品部門，在1995年獨立，并在1997年與德國赫斯特的特種化學(xué)品部門合并。毫無疑問，這樣的出身令科萊恩看重其在皮革、造紙、紡織等領(lǐng)域的傳統(tǒng)。

當(dāng)時，科萊恩將業(yè)務(wù)部門分為TLP（即紡織、皮革、造紙）、母粒、顏料及添加劑、功能性化學(xué)品四大板塊，而TLP在其中占據(jù)次席。2007年，TLP占整個集團營收的28%，但僅取得了1%的增速。對當(dāng)時的經(jīng)濟局勢稍有理解的人，就能立刻發(fā)現(xiàn)：造紙、紡織、制革，正好是三大“夕陽產(chǎn)業(yè)”，行業(yè)本身的增速就在1%以下�？迫R恩的TLP部門作為其上游，自然會受到價格傳導(dǎo)的影響。

危局自瑞士來到美國，位于馬薩諸塞州斯普林菲爾德市東北角的印地果園（IndianOrchard）是一個平靜的小鎮(zhèn)。從空中俯瞰，你很難想象這片綠樹掩映的居住區(qū)里坐落著巨大的化工廠—其中最有名的可能數(shù)上世紀(jì)70年代建立的聚苯乙烯廠。

這座由孟山都建立的工廠此后多次易手，一度成為英國最大化工企業(yè)英力士在美國最重要的苯乙烯生產(chǎn)基地之一，每年可生產(chǎn)15萬噸聚苯乙烯，相當(dāng)于裝滿40個水立方游泳館的標(biāo)準(zhǔn)游泳池。苯乙烯可能是人類最常接觸的化合物之一—從航天飛機到運動鞋底，從醫(yī)療器械到商品包裝，都無法離開苯乙烯存在。

2011年，英力士與全球最大化工企業(yè)巴斯夫?qū)㈦p方的苯乙烯產(chǎn)能及資源整合，按照各半的持股比例建立了一家名為苯領(lǐng)的新公司，這座聚苯乙烯廠也從此成為苯領(lǐng)的資產(chǎn)。當(dāng)時，很少有人意識到，這座已經(jīng)運行了近40年的工廠即將走向命運的終點。

今年2月，苯領(lǐng)全球CEO管棟勵（RobertoGualdoni）宣布，將在今年年底前關(guān)停這家苯乙烯廠的全部產(chǎn)能，58名工人將失去工作。當(dāng)然，這一切并非沒有預(yù)兆—美國化學(xué)理事會的數(shù)據(jù)顯示，2013年北美的聚苯乙烯需求量僅增長了1%。對于習(xí)慣看到雙位增長數(shù)字的中國讀者而言，這是個微不足道的數(shù)字。

近10年來，北美的聚苯乙烯需求量僅有3年高于上年。這無疑令苯領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)者感到不安—苯領(lǐng)是全球最大苯乙烯、聚苯乙烯及共聚物廠商，但如果你身在一艘即將沉沒的船上，壯碩的體型只能保證你最后一個沉入水中—如果沒有出現(xiàn)更糟的情況：因太肥胖最早淹死。

苯領(lǐng)面臨全球苯乙烯需求量減少帶來的麻煩。Tecnon公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年全球苯乙烯產(chǎn)能為3724萬噸，而消費量僅有2942萬噸。多年來，苯乙烯需求增速維持在3%左右。

因此，苯領(lǐng)的誕生，顯然不是兩家化工巨頭的情感結(jié)晶，而更多出于成本上的考慮，自金融危機以來，苯乙烯部門就更像是負(fù)擔(dān)而非貢獻(xiàn)者。巴斯夫與英力士分別交出了自己每年營收39億歐元及28億歐元的苯乙烯業(yè)務(wù)，雙方原有的1460及2200人合并成為新的“苯領(lǐng)”人。據(jù)雙方最初的估計，這次合并能夠節(jié)省2億美元的成本。

但問題也隨之而來：巴斯夫原有的苯乙烯業(yè)務(wù)遍布德國、比利時、韓國、印度和墨西哥，而英力士則在西班牙、泰國、美國、加拿大等國家擁有產(chǎn)能。雙方的合作面臨相當(dāng)嚴(yán)重的適應(yīng)問題—管棟勵告訴記者：“一個最簡單的例子，當(dāng)時巴斯夫和英力士各自擁有自己的IT系統(tǒng)，而合并在一起之后，我們突然發(fā)現(xiàn)，我們有整整7套互相不兼容的IT系統(tǒng)。”

兩家公司彼此都擁有成功的經(jīng)驗與悠久的歷史，這令苯領(lǐng)的整合變得十分困難。“大家都會說，‘以前在我們公司的時候是這么干的’，而我們的員工來自巴斯夫、英力士甚至英國BP、拜耳等企業(yè)。”管棟勵說。

突破

獲得重生的方式說來很簡單：找對有潛力的行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，追求更高的利潤率。但要做到這一點，并不容易。在此之前，有不少準(zhǔn)備工作要做。

2008年10月，58歲的郭海力需要成為拯救科萊恩的超人。這位德國人有敦厚溫和的長相，習(xí)慣戴一副小圓眼鏡，這讓他看上去更像一個有學(xué)究氣的工程師而非管理者。郭海力喜歡聽歌劇，在瑞士建造了屬于自己的木屋。

1997年，郭海力所在的德國赫斯特公司特種化學(xué)品部門與科萊恩合并—但這似乎與他沒有關(guān)系，他當(dāng)時擔(dān)任赫斯特基礎(chǔ)化學(xué)品部門的副總裁。僅僅一年之后，郭海力離開了赫斯特，并分別在塞拉尼斯、西格里特種石墨等公司任職，從此再未與科萊恩有任何關(guān)聯(lián)。因此，當(dāng)他在2008年受邀加入科萊恩董事會，并在10月出任CEO時，科萊恩上下對這位寬和的長者談不上熟悉。

“可以說他至少對一半的科萊恩是熟悉的。所以他對產(chǎn)品和生產(chǎn)，以及公司人是很熟悉的。”顧培楠告訴記者。而郭海力上任初始，就對自己接手的企業(yè)做出了極為嚴(yán)厲的評判：“很難說科萊恩在BTP的收購之后進(jìn)行過任何重建的努力�，F(xiàn)在僅僅要保持生存，就必須奮力掙扎。我們需要的不僅是出手掉某個業(yè)務(wù)，而是確保剩下的業(yè)務(wù)有生產(chǎn)力。”郭海力建立了新的四人執(zhí)行委員會，除了CFO柏雅寧（PartickJany）之外，另兩位新執(zhí)委顧培楠和呂德曼（MathiasLütgendorf）都是他在赫斯特任職時的舊同事。“我們了解彼此，一起工作了很久。”顧培楠告訴記者。

與儒雅謙和的外表不盡相同，郭海力的手段令人震驚：在上任后的短時間內(nèi)，他削減了3800個工作崗位，這占科萊恩當(dāng)時員工數(shù)量的六分之一。同時，郭海力重新評估了所有工廠的產(chǎn)能，指出其中一部分工廠尚未徹底利用好自身的產(chǎn)能。而另一部分工廠—整整25家，要知道現(xiàn)在科萊恩全球僅有50家廠—則被關(guān)閉。他還隨即挪移了一部分工廠，例如將大宗紡織化學(xué)品部門從勞動力成本較高的歐洲，遷移到客戶聚集的亞洲。

凌厲的裁員及關(guān)停工廠令郭海力瞬間成為眾矢之的。工會給了他一個聽來煞氣十足的外號“執(zhí)斧者（AxeMan）”，形容其砍掉工作崗位的迅速無情。對這個舉動，顧培楠的評價是：“2008、2009年，在經(jīng)濟崩塌的情況下，我們注重的一切就是現(xiàn)金、現(xiàn)金、現(xiàn)金。這是非常清晰的，每個留在船上的人都知道我們要干什么。因為大家對未來有明確的方向，所以所有留下的人都很有動力。”如一名科萊恩員工所言：“他說的就是他要干的，他干的都是他說過的，在他以前從沒有人做到過。”

對于被裁掉的員工，郭海力在2010年的一次演講中表示：“我們對他們很抱歉，這不是他們的錯。但不幸的是，對公司更好的舉措有時候?qū)�員工并非如此。”郭海力給了被裁員工相對豐厚的福利補償，但他對裁員始終保持堅定。

與低調(diào)儒雅的郭海力相比，苯領(lǐng)的CEO管棟勵看上去要熱情得多。在阿根廷出生的管棟勵留著短絡(luò)腮胡，經(jīng)常露出有些夸張的笑容。

笑容背后，管棟勵必須先從IT系統(tǒng)開始，重新整合雙方的資源。雖然在巴斯夫工作近30年，但管棟勵清楚自己必須拋開任何成見。“我們不能再有兩家公司的復(fù)雜流程，不能老想著我們在巴斯夫、英力士是怎么做的。他們是我們的股東，我們很尊敬他們，但我們必須完成苯領(lǐng)的工作。”

對7套不同的IT系統(tǒng)，管棟勵的最終決定是：一套不留。“我們選了一套新的系統(tǒng)。每個人都必須改變，而且必須比原來變得更好。”管棟勵告訴《環(huán)球企業(yè)?家》。

管棟勵發(fā)現(xiàn)，成為獨立的公司意味著他們可以擁有更多自由，無論是公司決策，還是組織架構(gòu)。在他的主導(dǎo)下，擁有3200名員工、17處工廠的苯領(lǐng)成為了一個極度扁平化的公司：從全球CEO到一線員工，中間只有兩層。“這讓我們的管理層能夠每天完全關(guān)注自己的業(yè)務(wù)，了解市場動態(tài)并且快速反應(yīng)。”管棟勵評價。

變局

直到2010年，科萊恩的負(fù)債狀況得到徹底緩解后，郭海力才能夠進(jìn)行其重建科萊恩的下一步計劃—剝離造紙、紡織、皮革等業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)被顧培楠稱為“歷史遺留業(yè)務(wù)”。當(dāng)年，科萊恩營業(yè)額增長8%，達(dá)到71億瑞郎，凈利潤1.91億瑞郎。

但2010年時，郭海力面臨的是復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)—四大業(yè)務(wù)板塊曾經(jīng)能夠代表科萊恩的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，但局勢的發(fā)展已經(jīng)令事情不再相同。郭海力認(rèn)為，要更好地體現(xiàn)出各個業(yè)務(wù)部門的實際利潤，就必須將業(yè)務(wù)部門重新劃分。這也為剝離掉歷史遺留業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備。

“早在2009年，我們就確立了必須剝離掉這些業(yè)務(wù)的信念。但當(dāng)時，公司內(nèi)部的管理模式非常復(fù)雜，我們根本不可能容易地剝離業(yè)務(wù)。因此，必須建立一個新的集團組織體系。”在鮮血淋漓地解決了現(xiàn)金流的問題之后，復(fù)雜性成為郭海力面臨的最大敵人—在2010年的年報中，“復(fù)雜性”被14次提到。

在郭海力主導(dǎo)下，原本的四大業(yè)務(wù)部門被重新分割成10個業(yè)務(wù)單元，皮革、紡織、造紙及乳液等表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)均單列出來，而增長率更高的添加劑、石油服務(wù)業(yè)務(wù)也占據(jù)了一席之地。

郭海力認(rèn)為，這讓公司的業(yè)務(wù)管理變得更加有彈性：“我們可以根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要將不符合規(guī)劃的業(yè)務(wù)拔掉，插入想要的業(yè)務(wù)。”

但剝離掉相當(dāng)于現(xiàn)有營收15%至20%的業(yè)務(wù)，這比任何一場外科手術(shù)都要兇險得多。“我們必須先收購入體量相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)，才能剝離。如果我們無法控制剝離后規(guī)模減小帶來的成本增加，兩年內(nèi)我們面臨的就是死亡。”郭海力說。

因此，當(dāng)位于德國的南方化學(xué)公司2010年表露出出手意向時，郭海力幾乎在第一時間就意識到了這場并購的可能性，盡管它并不在原定的日程上。“收購南方化學(xué)對我們來說確實有點快，但我知道它會是我們轉(zhuǎn)型收購的好選擇，我認(rèn)識他們的CEO，在那里有好多前同事，他們也正在尋找適合的出手方案。探戈要兩個人一起跳，收購也是如此。”顧培楠告訴記者：“南方化學(xué)是一家優(yōu)秀的公司，收購它不但能大幅度增加我們在催化劑和膨潤土領(lǐng)域的比重，更重要的是它能為我們展示一些新的平臺，比如科萊恩原先沒有涉足的生物科技。通過這次收購，大家都能看到新的業(yè)務(wù)有多么強大，而歷史遺留業(yè)務(wù)有被剝離的充分理由。”

2011年，科萊恩以25億瑞郎的價格收購了南方化學(xué)96%的股份。2012年，科萊恩重新將業(yè)務(wù)部門改組為7個，2013年又改回了4個。與此前不同，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)部門分為：護(hù)理化學(xué)品、催化劑及能源、自然資源、塑料及涂料。至于“遺留業(yè)務(wù)”，郭海力在2013年1月將造紙、紡化及乳液業(yè)務(wù)打包以5.02億瑞郎的價格出手，并在同年將皮革化學(xué)品業(yè)務(wù)出手給了荷蘭斯塔爾公司。到2013年，科萊恩重新將業(yè)務(wù)部門劃分為4個：護(hù)理化學(xué)品、催化劑及能源、自然資源、塑料及涂料。

對苯領(lǐng)而言，最大的難度在于，“一方面要拓展業(yè)務(wù)，另一方面，我們曾經(jīng)是大企業(yè)的一個業(yè)務(wù)部門，這給我們帶來了成本的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢必須保持。”管棟勵告訴記者。管棟勵意識到，他其實正在經(jīng)營兩大完全不同的業(yè)務(wù)—苯領(lǐng)主要生產(chǎn)四大類產(chǎn)品：苯乙烯單體、聚苯乙烯、標(biāo)準(zhǔn)ABS（丙烯腈-丁二烯-苯乙烯）與特種ABS。“苯乙烯單體只有一種產(chǎn)品，聚苯乙烯有12種品類，標(biāo)準(zhǔn)ABS有6個品類。而在特種ABS方面，我們生產(chǎn)超過1500種不同的產(chǎn)品。”

作為應(yīng)用最為廣泛的材料之一，ABS可以被加工成完全不同的形狀、質(zhì)地、強度。盡管標(biāo)準(zhǔn)的苯乙烯產(chǎn)品仍占據(jù)苯領(lǐng)生產(chǎn)線的大部分產(chǎn)能，但在管棟勵眼中，特種ABS能夠更好地切合下游客戶的需求。苯領(lǐng)對苯乙烯產(chǎn)品的理解業(yè)界無出其右，他們能更好地幫助客戶發(fā)明、生產(chǎn)需要的ABS。苯領(lǐng)2012年的年報顯示，特種ABS產(chǎn)品的利潤率高達(dá)9.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過集團利潤率的5.6%。“前三種是普通的大宗產(chǎn)品，我們要做的就是降低成本，控制質(zhì)量和交付。”管棟勵告訴記者，“而在生產(chǎn)特種ABS時我們需要更多關(guān)注創(chuàng)新和貼近客戶。”

苯領(lǐng)不斷關(guān)閉過剩的苯乙烯單體及聚苯乙烯產(chǎn)能，本文開頭提到的印第安果園只是其中的一項舉措。事實上，在苯領(lǐng)于2011年成立僅3周時，管理層就在德國萊茵河畔美因茨的一處療養(yǎng)區(qū)開了整整三天的會。三天之后，他們決定關(guān)停位于德國馬爾的一處工廠。

另一方面，苯領(lǐng)將新投資完全用于特種產(chǎn)品—公司創(chuàng)立兩年半來，共在韓國、印度、墨西哥、德國建設(shè)了5個新工廠，這些工廠全都生產(chǎn)特種ABS產(chǎn)品。

能夠如此徹底利落地決定投資方向，其關(guān)鍵點在于，苯領(lǐng)擁有很高的獨立性。兩大股東不會對公司的運營指手畫腳，“作為獨立公司，不會有人把我們的錢拿走。過去，當(dāng)你賺取現(xiàn)金的時候，公司會把錢拿走重新分配，這些錢會用于公司最有價值的地方。令決策速度大大加快。”在苯領(lǐng)，一億歐元投資只需要一個三人委員會就能決定，“如果需要，最快三周就完成投資。”

通過精益組織結(jié)構(gòu)和加快反應(yīng)速度，苯領(lǐng)在特種化學(xué)品領(lǐng)域的表現(xiàn)更像一家科技公司而非生產(chǎn)業(yè)公司。戰(zhàn)略精髓在于將產(chǎn)品線與主流趨勢對照。“我們看到主流趨勢，包括城鎮(zhèn)化、汽車的普及與老齡化等問題，更關(guān)注與主流趨勢契合的行業(yè)，這些行業(yè)的增速比3%的平均值高出至少2%。”

因此，苯領(lǐng)建設(shè)了名為“全球重點行業(yè)研發(fā)中心”的機構(gòu)，這個研發(fā)中心針對重點行業(yè)的客戶展示更為精細(xì)的服務(wù)。“通常來說，研發(fā)部門和經(jīng)營部門是分開的，但在苯領(lǐng)，我們的研發(fā)人員離某些客戶非常近—當(dāng)然，你不會讓他們和所有客戶打交道，這是市場部的工作—但是研發(fā)人員會直接接觸關(guān)鍵客戶，也就是重點行業(yè)中的贏家企業(yè)。我們的產(chǎn)品不會適合所有客戶，但會適合我們關(guān)注的人。”由于身后有1500種不同特性的產(chǎn)品，苯領(lǐng)在了解客戶的需求后，只需要從這個產(chǎn)品庫中做出調(diào)整，就能為對方調(diào)配出最適合的方子，并投入生產(chǎn)。

管棟勵本人每年要參加超過100次的客戶研討。在4月的上海國際橡塑展上，他就與冰箱行業(yè)的企業(yè)家們相談甚歡：“我會和他們探討冰箱未來的趨勢是兩門還是三門，這會影響到隔熱層發(fā)泡劑的不同特性。”

新局

苯領(lǐng)的新戰(zhàn)略并不能令其營收更進(jìn)一步，但凈利潤的不斷提高已經(jīng)讓苯乙烯這一日薄西山的產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)曙光。盡管如此，巴斯夫并不認(rèn)為苯乙烯行業(yè)仍會是其核心業(yè)務(wù)，因此正在謀求退出合資企業(yè)。退出的可能方式包括將股份出手給英力士，或者公開上市�？紤]到苯領(lǐng)在2013年的凈利潤率7.6%已經(jīng)超過了巴斯夫的6.4%，更比虧損1.6%的英力士要強一些，管棟勵談及此事并不顯得尷尬。

“苯乙烯行業(yè)是一個利潤率并不高的行業(yè)，我并不諱言。但我們已經(jīng)賺錢，而且賺得不錯。”管棟勵告訴記者，“巴斯夫的決定值得尊重，它希望把資本放到賺得更多的領(lǐng)域。”他還宣布，原本預(yù)計2020年才能達(dá)到10%利潤率，這個目標(biāo)很可能提前完?成。

而科萊恩則仍未停止對高利潤率的追求。顧培楠告訴記者：“要保持我們處在特種化學(xué)品行業(yè)的第二象限，16%至19%的利潤率是必需的。我們期望公司整體保持17%以上的利潤率。”因此，對難以達(dá)到這一要求的業(yè)務(wù)，科萊恩仍不吝下重手剝離。今年4月，科萊恩出手了與亞什蘭公司合資的ASK化學(xué)品公司，這一舉動被郭海力解讀成“回籠資金以投入更具利潤成長性的領(lǐng)域”。

當(dāng)然，利潤率并非科萊恩衡量是否剝離業(yè)務(wù)的唯一要求。“最重要的條件在于這項產(chǎn)品是否能在未來有良好的增長；同時，我們保留的業(yè)務(wù)必須擁有定價權(quán)，以將上游原材料價格波動反應(yīng)到我們的產(chǎn)品定價和市場行為上。”顧培楠告訴記者。

本文經(jīng)許可，轉(zhuǎn)載自《環(huán)球企業(yè)家》。