新老客戶(hù)交接 懲罰獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)用兩套基本規(guī)則

本地銀行的一位忠實(shí)客戶(hù)查理從沒(méi)有想過(guò)要把他的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到別的銀行去，但對(duì)方銀行承諾以極低的利率給他發(fā)放抵押貸款，這個(gè)機(jī)會(huì)要是錯(cuò)過(guò)了似乎又太可惜。他詢(xún)問(wèn)與自己打了多年交道的信貸員瑞克，問(wèn)他所在的銀行是否能給出與此相當(dāng)?shù)拇�遇�?br />
瑞克知道給查理的貸款降息有損于銀行的利潤(rùn)，但他覺(jué)得讓多年的老客戶(hù)開(kāi)心是項(xiàng)物有所值的投資。銀行應(yīng)該給出同等的待遇嗎？抑或該讓查理投入其他銀行的懷抱？

這個(gè)小故事雖然是虛構(gòu)的，但卻反映了許多公司如今在客戶(hù)管理上面臨的真實(shí)困境：我們是該提供更優(yōu)惠的產(chǎn)品/服務(wù)給老客戶(hù)還是新客戶(hù)？具體來(lái)說(shuō)，在成本達(dá)到多高以前我們能夠留住老客戶(hù)，或者當(dāng)成本超過(guò)多少時(shí)該去尋找新客戶(hù)？問(wèn)題很簡(jiǎn)單，但答案不簡(jiǎn)單。

如果你只是快速瀏覽一下市場(chǎng)里的產(chǎn)品/服務(wù)，你是看不出它們有什么明顯的共同點(diǎn)的，也無(wú)法得出深入的見(jiàn)解。

盡管航空公司給他們最忠實(shí)的客戶(hù)提供豐厚的常旅客優(yōu)惠套餐，無(wú)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)商則一般注重用優(yōu)惠期合同誘惑新客戶(hù)。酒店通常也會(huì)新老客戶(hù)兼顧。服裝目錄零售商會(huì)給現(xiàn)有客戶(hù)發(fā)送具有特殊折扣“價(jià)值”的目錄，而雜志、報(bào)紙和軟件公司通常會(huì)給新客戶(hù)打折，給他們提供低于常規(guī)的優(yōu)惠期價(jià)格。

不過(guò)，舉個(gè)例子，與其給新訂閱用戶(hù)開(kāi)出優(yōu)惠價(jià)格，報(bào)社如果把這份優(yōu)惠留給續(xù)訂用戶(hù)是否能催生更多利潤(rùn)呢？無(wú)線(xiàn)運(yùn)營(yíng)商是否應(yīng)當(dāng)將較低的費(fèi)率提供給長(zhǎng)期續(xù)約的大量老客戶(hù)？酒店、航空公司或零售商是否應(yīng)當(dāng)給他們力圖爭(zhēng)取的新客戶(hù)提供更優(yōu)惠的價(jià)格？總的來(lái)說(shuō)，管理者應(yīng)如何協(xié)調(diào)當(dāng)前客戶(hù)需求與吸引新客戶(hù)的需求之間的矛盾？

專(zhuān)家們?cè)谶@個(gè)話(huà)題上意見(jiàn)不一。

一方面，有人主張像查理那樣細(xì)心關(guān)注老客戶(hù)的需求，加深客戶(hù)和公司之間的關(guān)系。這么做能形成互惠互利的良性循環(huán)，換來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度和公司盈利能力的持續(xù)上升。客戶(hù)得到了更豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，公司從這些客戶(hù)身上得到了更多業(yè)務(wù)。持這種觀(guān)點(diǎn)的人很快指出了其中的基本邏輯和確鑿的事實(shí)，即保留老客戶(hù)明顯要比發(fā)展新客戶(hù)便宜得多。這種以客戶(hù)為中心的觀(guān)點(diǎn)一般都假設(shè)忠誠(chéng)客戶(hù)是值得公司給予獎(jiǎng)勵(lì)的優(yōu)秀客戶(hù)。

另一方面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)以公司為中心的一派則對(duì)以客戶(hù)為中心派的說(shuō)法和傳統(tǒng)的企業(yè)智慧表示懷疑�；�本上，他們的觀(guān)點(diǎn)如下：從購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品/服務(wù)和成為公司的忠實(shí)客戶(hù)這兩點(diǎn)來(lái)看，老客戶(hù)已經(jīng)證明了他們對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的偏好要高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，主張這一觀(guān)點(diǎn)的派別稱(chēng)，由于老客戶(hù)在過(guò)去顯示出的支付意愿，應(yīng)當(dāng)用比新客戶(hù)更高的價(jià)格“懲罰”他們，而且公司應(yīng)當(dāng)將獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施投入到新客戶(hù)身上，以努力增加銷(xiāo)售和利潤(rùn)。

我們的觀(guān)點(diǎn)是，人為地制造極端的反差——總是獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰老客戶(hù)或新客戶(hù)——是簡(jiǎn)單粗暴、非黑即白式的誤導(dǎo)。這兩種說(shuō)法都有道理：每種戰(zhàn)略是否合適取決于一家公司面臨的具體情況。我們的意思是，高管們需要一個(gè)框架來(lái)決定充分發(fā)揮企業(yè)盈利能力的最佳途徑。我們最近的調(diào)研就提供了這樣一個(gè)框架。

應(yīng)用兩套基本規(guī)則

在構(gòu)建這個(gè)框架時(shí)，我們引入了兩套基本規(guī)則，以簡(jiǎn)單但常常被忽視的客戶(hù)行為作為其特點(diǎn)。首先，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的偏好經(jīng)常會(huì)因購(gòu)買(mǎi)場(chǎng)合而變化。這類(lèi)偏好的變化可能與營(yíng)銷(xiāo)或定價(jià)無(wú)關(guān)，因?yàn)橄�費(fèi)者的需求或愿望取決于每次采購(gòu)場(chǎng)合的具體情況。

例如，有位客戶(hù)通常更喜歡在勞氏（Lowe's）的店鋪購(gòu)買(mǎi)家居裝飾產(chǎn)品，因?yàn)檫@里離她家近，并且在她看來(lái)，能夠提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品。不過(guò)，在她從辦公室驅(qū)車(chē)回家的路上，也有可能會(huì)選擇前往家得寶（TheHomeDepot），因?yàn)檫@樣安排路線(xiàn)更方便。我們將客戶(hù)偏好的這種流動(dòng)性定義為采購(gòu)彈性。

這種彈性并不限于店鋪的選擇和地理位置。假設(shè)有一名大學(xué)生住在紐約。他通常首選美國(guó)航空公司的航班，因?yàn)樗�喜歡該公司的服務(wù)，并且美國(guó)航空提供直飛他家鄉(xiāng)的路線(xiàn)。但是，在他需要拜訪(fǎng)位于德州休斯頓的好友時(shí)，他可能會(huì)選擇搭乘聯(lián)合航空的航班，因?yàn)楹笳咴谠撀肪�(xiàn)上提供更多直達(dá)航班。

第二個(gè)客戶(hù)行為的特征對(duì)于了解如何解決“獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰”這個(gè)兩難困境十分重要——在許多市場(chǎng)中，并非所有客戶(hù)都具有同樣的價(jià)值。有些客戶(hù)對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)高于其他客戶(hù)。

比如，美國(guó)運(yùn)通的一位高管曾經(jīng)透露，最有價(jià)值的客戶(hù)與其他客戶(hù)的消費(fèi)額之比在零售業(yè)方面達(dá)到了16比1，餐廳方面達(dá)到了13比1，航空類(lèi)達(dá)到了12比1，而酒店/汽車(chē)旅館類(lèi)之比達(dá)到了5比1。這些例子顯示的是廣為人知（并有著過(guò)往經(jīng)驗(yàn)支持）的二八法則，即一小部分客戶(hù)（20%）貢獻(xiàn)了大部分的利潤(rùn)（80%）。我們將這種不平衡的情況定義為價(jià)值的集中。

過(guò)去二十年間，組織投入了大量資源（人員、技術(shù)和財(cái)力）來(lái)搭建信息基礎(chǔ)設(shè)施，從而存儲(chǔ)和分析關(guān)于客戶(hù)采購(gòu)行為的數(shù)據(jù)，這些投資幫助人們了解到更多關(guān)于價(jià)值的集中機(jī)制的細(xì)節(jié)。借助這種數(shù)據(jù)，公司就能對(duì)微觀(guān)細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)管理戰(zhàn)略進(jìn)行非常精細(xì)的劃分。

不過(guò)，即使參考了所有這些數(shù)據(jù)，究竟是將優(yōu)惠價(jià)格提供給自己的老客戶(hù)還是用于拉攏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)，各公司的決定并不統(tǒng)一，而這類(lèi)市場(chǎng)細(xì)分和差異化定價(jià)在什么情況下能帶來(lái)更多利潤(rùn)，其答案至今仍未有定論。

考慮關(guān)鍵條件

在我們的調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)這兩條基本的客戶(hù)行為準(zhǔn)則——采購(gòu)彈性和價(jià)值的集中。這兩條準(zhǔn)則讓我們能夠從更深的層次了解管理者該如何在保留老客戶(hù)和發(fā)展新客戶(hù)之間取得最佳的平衡。特別是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)時(shí)候，獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展新客戶(hù)能夠創(chuàng)造的價(jià)值最大。但是在特定的條件下，組織又應(yīng)當(dāng)注意留住現(xiàn)有的高價(jià)值客戶(hù)。

我們建議管理者根據(jù)這兩個(gè)特點(diǎn)選擇其手法。如果市場(chǎng)有很大的彈性并且價(jià)值高度集中，公司就應(yīng)當(dāng)注重獎(jiǎng)勵(lì)老客戶(hù)——特別是他們的最優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)。如果市場(chǎng)沒(méi)有呈現(xiàn)這兩項(xiàng)特征——也就是說(shuō)，價(jià)值集中度較低，采購(gòu)彈性較低或兩方面都低——管理者應(yīng)當(dāng)注重獎(jiǎng)勵(lì)新客戶(hù)或從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)的客戶(hù)。

讓我們回顧一下一開(kāi)始提到的具體例子，這有助于我們了解上述建議背后的邏輯。以雜志訂閱為例，這種情況下價(jià)值集中度和采購(gòu)彈性都很低：大多數(shù)訂閱用戶(hù)每份期刊僅訂閱一份（低價(jià)值集中度），并且會(huì)一次訂.購(gòu)較長(zhǎng)的時(shí)間跨度，通常為六個(gè)月或一年（采購(gòu)彈性低）。由于此時(shí)價(jià)值集中度和采購(gòu)彈性都很低，所以努力發(fā)展新客戶(hù)才是正確的方向，我們建議管理者注重用優(yōu)惠期產(chǎn)品/服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)新客戶(hù)。

接下來(lái)，讓我們來(lái)看看手機(jī)合約的案例。此時(shí)的采購(gòu)彈性很低，但價(jià)值集中度較高。手機(jī)合約的期限通常為一兩年，但消費(fèi)者的使用量存在巨大的差異。手機(jī)服務(wù)提供商針對(duì)不同的階層提供不一樣的方案，而用戶(hù)貢獻(xiàn)給公司的收入也大不相同。在這個(gè)案例中，盡管價(jià)值集中度較高，較低的采購(gòu)彈性使得重點(diǎn)吸引新客戶(hù)成為了手機(jī)運(yùn)營(yíng)商的最佳選擇，因?yàn)樗麄兊默F(xiàn)有客戶(hù)不太容易轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)。

其實(shí)，在手機(jī)運(yùn)營(yíng)商的優(yōu)惠期合同上一般都能看到這種策略：在一個(gè)固定的時(shí)期降低月費(fèi)，免費(fèi)送手機(jī)，通常還報(bào)銷(xiāo)客戶(hù)轉(zhuǎn)網(wǎng)所損失的合約費(fèi)用。另一方面，手機(jī)運(yùn)營(yíng)商很快就會(huì)“懲罰”老客戶(hù)，在優(yōu)惠期過(guò)后提高月費(fèi)，續(xù)約的客戶(hù)通常也享受不到優(yōu)惠期費(fèi)率。他們可能會(huì)獲得一點(diǎn)小小的折扣以購(gòu)買(mǎi)新手機(jī)，但即使這樣，給出的折扣也低于新用戶(hù)通常能享受的待遇。

最后，看看零售店的例子，這種情況下通常采購(gòu)彈性和價(jià)值集中度都較高。比如，在零售行業(yè)中，不同的群體在服裝上的消費(fèi)額差距很大，且隨時(shí)會(huì)轉(zhuǎn)到其他店鋪購(gòu)物。根據(jù)我們擬定的框架，兩方面的條件（采購(gòu)彈性高、價(jià)值集中度高）都滿(mǎn)足，零售商應(yīng)當(dāng)向高價(jià)值的常客提供折扣值目錄或會(huì)員卡，以獎(jiǎng)勵(lì)和著重挽留老客戶(hù)。如果價(jià)值集中度較高，那么重要的則是留住高價(jià)值的客戶(hù)。否則，你的盈利能力就會(huì)受到威脅。

如果因?yàn)椴少?gòu)彈性高而導(dǎo)致客戶(hù)有很大的可能轉(zhuǎn)換陣營(yíng)——例如租車(chē)行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)中價(jià)值最高客戶(hù)的消費(fèi)額要比其他人高出一大截——這種做法就顯得尤其合理。事實(shí)上，租車(chē)市場(chǎng)中力度最大的激勵(lì)措施和獎(jiǎng)勵(lì)都是留給老客戶(hù)的。航空業(yè)也是如此，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，價(jià)值最高的客戶(hù)飛行里程數(shù)和支付的票價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一般客戶(hù)，從而在客戶(hù)價(jià)值方面呈現(xiàn)高度集中的局面。

決定獎(jiǎng)勵(lì)哪些客戶(hù)

如果決定了要在采購(gòu)彈性和價(jià)值集中程度雙高的市場(chǎng)中獎(jiǎng)勵(lì)老客戶(hù)，那么你還要面對(duì)一系列與此相關(guān)的重要問(wèn)題：是否每一位老客戶(hù)都應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜?jiǎng)勵(lì)？然后，如果答案是否定的，那么哪些該受到獎(jiǎng)勵(lì)？又該根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)選擇呢？

第一個(gè)問(wèn)題的答案與商業(yè)直覺(jué)相符：為了確保留住最能產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶(hù)，公司應(yīng)當(dāng)有選擇地獎(jiǎng)勵(lì)這些客戶(hù)，因?yàn)樗麄儗?duì)價(jià)值集中的貢獻(xiàn)最大。而事實(shí)上，企業(yè)的實(shí)踐與我們的分析所提出的做法一致：零售商、租車(chē)公司和航空企業(yè)有選擇地獎(jiǎng)勵(lì)給他們帶來(lái)最多利潤(rùn)的客戶(hù)，這些客戶(hù)是客戶(hù)價(jià)值集中機(jī)制的核心。也有企業(yè)對(duì)客戶(hù)忠誠(chéng)度計(jì)劃（例如航空公司的常旅客俱樂(lè)部）進(jìn)行了分級(jí)，忠誠(chéng)度較高的客戶(hù)獲得的服務(wù)和激勵(lì)措施呈現(xiàn)高度差異化。

盡管選擇性地獎(jiǎng)勵(lì)最能產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶(hù)從直覺(jué)上來(lái)說(shuō)是合理的，但如何找出這樣的客戶(hù)或該怎么處理那些產(chǎn)生的利潤(rùn)并不是特別多的客戶(hù)卻沒(méi)有顯而易見(jiàn)的答案。來(lái)看看下面這些例子：

·Netflix（在線(xiàn)影片租賃提供商——編者注）的一位客戶(hù)，支付適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用通過(guò)郵寄獲得DVD，但每月會(huì)租許多DVD；

·銀行的一位客戶(hù)，堅(jiān)持每月來(lái)銀行好幾趟，但從不使用自動(dòng)柜員機(jī)或網(wǎng)上銀行服務(wù)；

·零售業(yè)的一位客戶(hù)，買(mǎi)的商品數(shù)量很多，但其中大部分都打算退貨；

·企業(yè)的一位客戶(hù)，利用免費(fèi)送貨的便利，以小批量訂gou商品，從而盡可能地壓低他的庫(kù)存成本。

在所有這些例子中，收入和利潤(rùn)不一定有什么關(guān)聯(lián)。在上述例子中，一位客戶(hù)可能因?yàn)檫M(jìn)行了采購(gòu)而獲得了一整套的服務(wù)。大量使用這些服務(wù)的客戶(hù)可能沒(méi)帶來(lái)什么利潤(rùn)，而那些較少使用這些服務(wù)的客戶(hù)可能帶來(lái)很高的利潤(rùn)。這就引出了一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：留住消費(fèi)額高卻要求獲得大量服務(wù)的客戶(hù)是否劃算？消費(fèi)額高的客戶(hù)并不會(huì)像表面上那么有價(jià)值，并且在某些情況下，他們完全不產(chǎn)生利潤(rùn)。有研究指出，在B2B公司中，最優(yōu)質(zhì)的兩成客戶(hù)產(chǎn)生的利潤(rùn)通常為總利潤(rùn)的150%至300%，中間的七成客戶(hù)達(dá)到盈虧平衡，而最差的一成客戶(hù)則是在賠本賺吆喝。根據(jù)麥肯錫咨詢(xún)公司（McKinsey&Co.）進(jìn)行的一項(xiàng)跨行業(yè)調(diào)研，糟糕的客戶(hù)通常會(huì)耗掉企業(yè)營(yíng)收的30%至40%。

為了進(jìn)行說(shuō)明，我們?yōu)楸疚牡诙�作者曾�?jīng)工作過(guò)的一家銀行提供了累積利潤(rùn)曲線(xiàn)。這種類(lèi)型的曲線(xiàn)通常被稱(chēng)作“鯨型曲線(xiàn)”，因?yàn)槔麧?rùn)曲線(xiàn)的形狀宛如鯨魚(yú)的背脊而得名。在這家銀行的案例中，約50%的客戶(hù)給利潤(rùn)造成的影響是負(fù)面的。事實(shí)上，最優(yōu)質(zhì)的5%的客戶(hù)貢獻(xiàn)了該銀行利潤(rùn)的近75%。

考慮到在某些行業(yè)內(nèi)，一群特定的客戶(hù)創(chuàng)造了大部分的利潤(rùn)，而其他客戶(hù)實(shí)際上是在侵蝕公司的利潤(rùn)，因?yàn)樗麄兊姆��?wù)成本很高，這就引出了另一個(gè)問(wèn)題：是否有理由放棄某些消費(fèi)者，甚至更激進(jìn)一點(diǎn)，“炒掉”某些老客戶(hù)？

SprintNextel曾經(jīng)干過(guò)一件招惹眾怒的事。2007年，該公司給過(guò)于頻繁撥打——在Sprint看來(lái)，打得過(guò)多了——客服電話(huà)的高服務(wù)成本客戶(hù)群發(fā)了一封郵件。信中的關(guān)鍵內(nèi)容是：“這段時(shí)間您向我們（客服）提出詢(xún)問(wèn)的次數(shù)多到我們認(rèn)定自己無(wú)法滿(mǎn)足您現(xiàn)有的無(wú)線(xiàn)連接需求。因此，經(jīng)過(guò)慎重考慮，我們決定終止您的無(wú)線(xiàn)服務(wù)合約。”這一舉動(dòng)被廣泛報(bào)道后給該公司招來(lái)了如潮惡評(píng)。

抑制“炒掉”客戶(hù)的沖動(dòng)

企業(yè)對(duì)炒掉客戶(hù)的做法存在著各種各樣的顧慮，既有道德層面的，也有現(xiàn)實(shí)層面的。在道德層面，只注重保留最能產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶(hù)可能會(huì)帶來(lái)公平性的問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)層面，這種做法立刻就會(huì)引爆多個(gè)問(wèn)題：負(fù)面的看法在潛在客戶(hù)之間擴(kuò)散，公眾形象受損以及遭到社會(huì)媒體的抨擊等。因此，我們主張將炒掉客戶(hù)作為最后的選擇。

在出此下策之前，你還可以嘗試采取許多步驟。以富達(dá)投資（FidelityInvestments）為例，該公司數(shù)年前教育一群客戶(hù)學(xué)會(huì)使用成本更低的服務(wù)渠道（例如公司的網(wǎng)站），而不是抓起電話(huà)打給客戶(hù)代表。加拿大皇家銀行（RoyalBankofCanada）直接讓無(wú)利潤(rùn)客戶(hù)的某些服務(wù)縮水。能產(chǎn)生利潤(rùn)的客戶(hù)申請(qǐng)支票追蹤服務(wù)會(huì)得到優(yōu)先處理，且處理速度也會(huì)加快，一天之內(nèi)就能完成。相比之下，對(duì)于無(wú)利潤(rùn)客戶(hù)，銀行會(huì)采取成本較低的方式處理，追蹤服務(wù)的等待時(shí)間延長(zhǎng)到三至五天。

在B2B環(huán)境下，教育是尤其寶貴的工具。如果雙方能夠通過(guò)明確的對(duì)話(huà)說(shuō)明某種行為更經(jīng)濟(jì)，讓雙方都省錢(qián)，那么這就是最容易、最理想的解決方案。在B2B行業(yè)中，與客戶(hù)溝通，告訴他們哪些活動(dòng)會(huì)提高成本，讓供應(yīng)商覺(jué)得客戶(hù)無(wú)法產(chǎn)生利潤(rùn)，這種做法往往很有幫助。比如，某位客戶(hù)經(jīng)常取消訂單、要求快遞加急或者以極小的批量下單，這樣的客戶(hù)對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)成本極高。一方面強(qiáng)調(diào)這類(lèi)客戶(hù)行為會(huì)提高供應(yīng)商的成本，另一方面鼓勵(lì)客戶(hù)避免這類(lèi)行為，這樣通常能促使得客戶(hù)采取供應(yīng)商所希望的、給他們帶來(lái)利潤(rùn)的行為。

如果這種對(duì)話(huà)不奏效，供應(yīng)商可能需要對(duì)這類(lèi)成本較高的服務(wù)另行收費(fèi)，以限制供應(yīng)商不希望出現(xiàn)的客戶(hù)行為，從而將客戶(hù)轉(zhuǎn)化成有利可圖的對(duì)象。當(dāng)然，羊毛出在羊身上，多余的成本能夠從公司的資產(chǎn)負(fù)債表上轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，從無(wú)利潤(rùn)用戶(hù)身上產(chǎn)出更多價(jià)值。舉例來(lái)說(shuō)，某些銀行在免費(fèi)提供電子報(bào)表的同時(shí)會(huì)對(duì)紙質(zhì)報(bào)表收費(fèi)——這是用價(jià)格上的刺激手段迫使所有客戶(hù)選擇讓企業(yè)更有利可圖的行為。

如果這些手段都失敗了，并且客戶(hù)服務(wù)成本居高不下，那么有選擇地對(duì)服務(wù)成本高的客戶(hù)提高報(bào)價(jià)也能收到效果。這種手段有兩個(gè)好處。某些“劣質(zhì)”客戶(hù)會(huì)不再使用公司的產(chǎn)品/服務(wù)。他們實(shí)際上通過(guò)拒絕支付提高后的價(jià)格，自愿地被公司“炒掉”。而那些選擇留下來(lái)的劣質(zhì)客戶(hù)產(chǎn)生的利潤(rùn)會(huì)比過(guò)去多。

管理者普遍擔(dān)心炒掉客戶(hù)后會(huì)被迫將固定不變的服務(wù)成本攤到人數(shù)更少的客戶(hù)身上（從而減少他們產(chǎn)生的利潤(rùn)），這種想法是錯(cuò)誤的。消除這種疑慮的方法很簡(jiǎn)單。在炒掉劣質(zhì)客戶(hù)的同時(shí)，公司還應(yīng)該走出去發(fā)展新客戶(hù)——這類(lèi)客戶(hù)產(chǎn)生的平均利潤(rùn)通常都高于被炒掉的客戶(hù)。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司對(duì)發(fā)展新客戶(hù)和保留老客戶(hù)進(jìn)行管理優(yōu)化——即一邊保留最有價(jià)值的客戶(hù)，一邊淘汰掉服務(wù)成本最高的客戶(hù)，并用新的客戶(hù)來(lái)填補(bǔ)——時(shí)，累積利潤(rùn)曲線(xiàn)（“鯨型曲線(xiàn)”）一般會(huì)隨著時(shí)間推移而日趨“扁平”。當(dāng)曲線(xiàn)變得更平緩后，就表示各客戶(hù)群體貢獻(xiàn)的利潤(rùn)趨向于平衡。公司的利潤(rùn)不再因劣質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)的損失而受到拖累。

我們建議管理者觀(guān)察“鯨型曲線(xiàn)”逐漸平緩的過(guò)程，以此作為有用的診斷依據(jù)，來(lái)評(píng)估公司的客戶(hù)管理戰(zhàn)略的長(zhǎng)期功效。此外，在評(píng)估發(fā)展新客戶(hù)和留住老客戶(hù)的戰(zhàn)略時(shí)，管理者必須投入精力和資源來(lái)管理鯨型曲線(xiàn)變平緩的速度。學(xué)會(huì)運(yùn)用這種分析法有助于公司制定出更有效、利潤(rùn)更高的客戶(hù)管理戰(zhàn)略。

原文經(jīng)許可，摘自《麻省理工斯隆管理評(píng)論》(MITSloanManagementReview)。麻省理工學(xué)院于2013年登記版權(quán)。TribuneMediaServices發(fā)行。秦嶺譯。

JiwoongShin是康涅狄格州紐黑文市的耶魯管理學(xué)院的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)副教授。K.Sudhir是耶魯管理學(xué)院的私營(yíng)企業(yè)與管理JamesL.Frank教席營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授，而且還是中印消費(fèi)者洞見(jiàn)項(xiàng)目的主管。

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