集團化管理的改變：核心不是控而是協同和共享

3月15日，央視曝光了濟源雙匯“瘦肉精事件”，當天，雙匯集團股票跌停、市值蒸發(fā)103億元，短短10多天影響集團銷售額10多億元。更深遠的影響是，雙匯花費20年精心打造的放心肉品牌受到公眾質疑。事后，雙匯董事長萬隆通過媒體向公眾表示，將徹查子公司濟源雙匯相關負責人，實施對生豬逐頭檢測的新政。讓我們關注的是，子公司濟源雙匯溺水，為什么母公司雙匯集團要陪著一起遭難？

萬隆事后反省，坦誠了集團管控的困惑：雙匯集團越來越大，集團總部對子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的協同，責任不到位，總部和子公司沒有形成合力，反而造成了管理的遞減效應。

一直研究集團化管控的博意門咨詢公司總裁孫永玲博士，在與華潤、青啤、中航等多家大型集團化公司高管討論如何取得突破性業(yè)績時，這些企業(yè)反復提到的兩個詞就是協同和聚焦。因此，孫永玲得出結論：集團管控演變至今，“控”正在失去核心地位，企業(yè)更加關注如何把有限的人力、財務和信息技術等資源協同起來，聚焦到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上。因此，總部和子公司之間更多的是協調、共享，從而形成合力，提升集團資源整體價值。

實際上，雙匯案例也從反面證明了這個演變。集團總部不能只做高高在上的裁判員，通過設定簡單規(guī)則和標準對子公司進行獎懲，而是要創(chuàng)造機會進行協同，防患于未然，才能避免險情。中國經過20多年的高速成長，無論在制造業(yè)、服務業(yè)還是流通領域，都涌現了如雙匯一樣全國經營的集團企業(yè)，有的甚至還拓展到海外。企業(yè)的規(guī)模越來越大，但是，大而不強的短板也隨之凸顯。根據《世界經理人》的最新調查，70.5%的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管控的能力，特別是戰(zhàn)略管控的關鍵點把握不清晰，44.8%集團無法通過總部職能部門對子公司進行有效管控。之所以產生這樣的短板，就是因為這些置身于新商業(yè)環(huán)境中的企業(yè)，還沒有捕捉到集團化管控的變化，還沒有找到有效的協同方法。

總部角色的改變：從集權變?yōu)榉��?br />
華為集團總裁任正非在談到集團機關和一線的關系時說道，“應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好是反過來的。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源,為了控制運營的風險，設置了許多流程控制點，而且不愿意授權。”

任正非的弦外之音是，要提高一線業(yè)務部門的決策效率和成果，總部的職能必須轉變。“總部使用簡單的集權無法為下屬業(yè)務部門創(chuàng)造價值，必須變集權為服務，整合資源給下屬業(yè)務單元各種有效支持。比如總部是否具有較強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、是否能夠建立全球一體化的人才培養(yǎng)中心等等。”孫永玲通過對國內外大型企業(yè)的長期服務和研究，清晰地指出了總部職能的發(fā)展趨勢。

《世界經理人》的最新調查也顯示這一趨勢，接近60%的集團總部擔綱分公司的教練員，僅有18.5%的集團總部擔當裁判員，設定規(guī)則和標準對分公司的工作進行評判和獎懲。

無論是聚焦特定業(yè)務的集團企業(yè)，或是實施多元化戰(zhàn)略的集團，總部都在發(fā)生改變，以適應新的競爭環(huán)境。

聚焦“表業(yè)”價值鏈，實施專業(yè)化經營的飛亞達集團，近年來的快速增長就是得益于總部與子公司形成的合力。董事總經理徐東升表示，總部不是制定標準的官僚，業(yè)務一線也不是總部眼中的盜寇，他們最終成為了利益的共同體。要做到這一點，總部的職能部門必須成為組織內制度和政策的創(chuàng)新者。

如何成為創(chuàng)新者？有兩個關鍵點：一是人力資源、財務等職能部門要了解一線的業(yè)務和業(yè)務的發(fā)展，二是必須了解國內外標桿企業(yè)在類似問題上的優(yōu)秀實踐，熟悉專業(yè)知識和國家政策。“與一線多交流，向外部多學習，將管理變成服務，職能部門才能很好地起到創(chuàng)新者的作用。”徐東升對總部職能部門提出了明確的要求。

1989年從燃氣業(yè)務起步的新奧集團，經過持續(xù)的產業(yè)擴張和戰(zhàn)略升級，構建了能源分銷、能源化工等多元化集團。新奧在總部設置了市場和戰(zhàn)略績效部，通過提供專業(yè)的戰(zhàn)略分析報告和建議，為下屬的子公司提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將戰(zhàn)略規(guī)劃與公司預算、戰(zhàn)略規(guī)劃和個人績效考核掛鉤，為推進集團戰(zhàn)略目標的實現而服務。防患于未然

位列世界化工行業(yè)前50名的臺塑集團，其總部有一個很強的幕僚機構——“總管理處”。這個部門沒有管理決策權，更多是參與和建議。但是幕僚不是坐在集團總部做研究，而是分散到各個層級，發(fā)現問題，形成報告和建議，它的功能更多是防患于未然，而不是等問題發(fā)生上報到總部后再解決。

總部可以通過多個層面為旗下的子公司提供專業(yè)的服務，誠如子公司通過產品和服務獲得客戶的認可，總部通過專業(yè)化的服務可以產生最大化的企業(yè)價值。

管理方式的改變：核心不是控，而是協同和共享

平衡記分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓對美國眾多大型企業(yè)的研究表明，集團總部和子公司通過協同、共享創(chuàng)造的企業(yè)價值將遠遠大于各自單獨存在的價值。他們的研究成果顯示，企業(yè)可以在財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面產生積極的協同效應。

實施多元化的復興集團，其總部價值定位于出色的資本配置和風險管理能力。它通過實施有效的治理體系，監(jiān)督和引導旗下企業(yè)以及管理層獲得長期業(yè)績。

復星旗下所涉及的行業(yè)從醫(yī)藥、房地產，到鋼鐵、礦業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)、戰(zhàn)略投資，可謂包羅萬象。在復星看來，一個行業(yè)能否創(chuàng)造價值，其行業(yè)成長性的高低至關重要，除了考慮行業(yè)是否具有高成長性，行業(yè)的集中度，即行業(yè)內部競爭是否激烈也在很大程度上決定了復星是否會對其進行投資，2002年投資豫園商城、2003年投資國藥控股，就是因為在當時，這兩個行業(yè)的集中度還比較分散，復星可以在進入之后創(chuàng)造出更大的價值。

2003年復星投資國藥，按照上市公司的要求對其董事、股東會、監(jiān)事會的管理進行了完善。復興為國藥董事會引入了三位專家，一位是財務專家，一位是法律專家，還有一位是管理專家。這在很大程度上幫助他們完善了法人治理結構，奠定了管理能力的提升。”之后，復星通過派出的股東代表，董事代表參與國藥的戰(zhàn)略決策。復星會要求國藥提供三到五年的戰(zhàn)略規(guī)劃。并要求國藥要拿全球的最優(yōu)秀的企業(yè)作為對標的目標，來制定戰(zhàn)略和改善管理。在進行定期的“對標挖潛”之后，運營成本下降，企業(yè)取得了顯著地增長。

在共享客戶，創(chuàng)造協同價值方面，大型金融集團中國平安野走在了前列。2010年，平安跨專業(yè)系列的協同效應非常明顯，其中信托計劃中有138億元以上來自內部的交叉銷售，在銀行業(yè)務方面，有21.1%的存款和20.1%的貸款都來自集團交叉銷售。

2011年中國平安將通過三種途徑推動交叉銷售、提高滲透率系列指標：一是探索提高客戶同時購買率的營銷模式，二是將旗下更多產品放到電子化的系統(tǒng)上，三是嘗試將一些產品進行組合式銷售。

要讓各業(yè)務公司共享流程優(yōu)化，可以選擇從多個管理環(huán)節(jié)切入。孫永玲指出，如果公司期望在信息技術的使用上創(chuàng)造規(guī)模經濟，可以建立一個集中的IT團隊實現規(guī)模效應。創(chuàng)新性公司可以建立一個單獨的研發(fā)部門，為其各業(yè)務單元提供新產品和流程技術。而集團公司也可以通過共享采購，建立供應鏈流程來降低成本。沃爾瑪的供應鏈中心，為全球業(yè)務單元提供采購，是效率和成本控制的典范。

通過學習和成長，集團總部可以為子公司提供三種協同：一是領導力和組織開發(fā)；二是知識共享；三是人力資本開發(fā)。飛亞達集團總部設立了管理創(chuàng)新委員會，引入平衡記分卡和戰(zhàn)略地圖，并把自身運作的經驗體系化，比如旗下高端名表連鎖公司亨吉利創(chuàng)造的三層營銷理論、高端連鎖商業(yè)管理理論，鐘表行業(yè)六西格瑪的研發(fā)和制造流程、跨部門合作流程，這些都在持續(xù)影響公司的運作。飛亞達集團還通過提供各種培訓，提高員工對品牌的理解和運作能力。

放權而不失控

《世界經理人》的最新調查發(fā)現，集團控制太緊，子公司的效率低，集團放權多了，又會產生失控的狀態(tài)。集團企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，領導人的更替、子公司經營團隊的震蕩、戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵流程的不完善，都會給企業(yè)帶來各種失控風險。如何保證放權后不失控，考驗著企業(yè)的生存力。

美的集團董事長何享健對放權后如何不失控，有著獨到的經驗。他提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則。他認為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。比如，美的集團總部設立的資源管理中心牢牢控制了集團的資產，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

他敢于分權，也是基于對自身條件的審慎考慮。他認為，企業(yè)分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業(yè)文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常健全。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的。”

何享健通過一系列制度、隊伍的建設，打造了防止失控的預警機制。預警可以對可預測的問題進行預先防范，然而，企業(yè)也有預測不到的問題。因此，風險管控不失為一種對問題的事后補救之略。

“實行風險管控，集團層面首先是一把手要負責，分解到職能部門，集團質量檢驗中心要負責，在到下面子公司經營團隊都要負責，IT系統(tǒng)把這個過程透明化。”孫永玲認為，流程化、責權利明晰是風險管控的關鍵。

長期致力于企業(yè)戰(zhàn)略研究的孫永玲，一直呼吁中國企業(yè)要通過建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)來提升集團管控效率。在她看來，中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理和執(zhí)行方面與西方企業(yè)有一定的差距。但是中國企業(yè)正面臨著歷史性的發(fā)展機遇，只要高層積極推動變革，將戰(zhàn)略化作可操作的行動方案，帶領組織圍繞戰(zhàn)略目標協同前進，趕超行業(yè)內世界先進企業(yè)就不是一句空話。