白金漢的五個(gè)問題 教您合理用人之長

■白金漢的五個(gè)問題

怎樣發(fā)現(xiàn)下屬的長處和短處、“扳機(jī)”和學(xué)習(xí)的風(fēng)格呢？你需要深入觀察，跟對方溝通，甚至可以使用一些測試題。白金漢建議，你可以問下屬這五個(gè)問題，這五個(gè)問題盡管簡單，但是非常有效。第一個(gè)問題問的是長處，第二個(gè)問的是短處，第三個(gè)和第四個(gè)問的是“扳機(jī)”，第五個(gè)問題問的是學(xué)習(xí)風(fēng)格。

第一，在過去三個(gè)月內(nèi)，哪一天你工作得最開心？

·你在做什么？

·為什么你那么開心？

第二，在過去三個(gè)月內(nèi)，哪一天你工作得最不開心？

·你在做什么？

·為什么你那么不開心？

第三，你與一名經(jīng)理的最好關(guān)系是什么？

·為什么關(guān)系那么好？

第四，你所獲得的最好的認(rèn)可與表揚(yáng)是什么？

·為什么它那么好？

第五，在你的職業(yè)生涯中，什么時(shí)候你覺得自己學(xué)得最多？

·為什么你學(xué)得多？

·什么是你學(xué)習(xí)的最好方法？

其實(shí)，你也可以用這些問題來問自己，作為德魯克的自我管理的五個(gè)問題的補(bǔ)充。不要忘了管理的“第一律”：做自己的CEO!

■育人之才

在見人之長和識人之異之外，用人之長還有一個(gè)要點(diǎn)：育人之才。見人之長，是肯定每個(gè)人都有“才”；識人之異，是發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的“才”都不一樣；育人之才，則是說每個(gè)人的長處都可以得到進(jìn)一步培養(yǎng)，而且短處也可以通過教育和學(xué)習(xí)得到彌補(bǔ)。既然大多數(shù)人都是常人，那么需要組織的一個(gè)理由就是組織也是學(xué)校，管理者也是老師。

許多企業(yè)都在實(shí)踐“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)理念。但是，管理學(xué)者諾爾·蒂奇說：“學(xué)習(xí)型組織”沒有用！蒂奇不是象牙塔中的學(xué)者，他1985~1987年應(yīng)杰克·韋爾奇的邀請，擔(dān)任通用電氣公司培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人。那一段時(shí)間，他目睹、親歷、協(xié)助了韋爾奇在通用電氣的變革。他總結(jié)說：韋爾奇在通用電氣的成功，是因?yàn)樗�把通用電氣打造成�?ldquo;教導(dǎo)型組織”。

■打造教導(dǎo)型組織

韋爾奇就是這個(gè)“教導(dǎo)型組織”中最大的老師。韋爾奇每隔兩周都會到通用電氣的培訓(xùn)中心親自授課。據(jù)說，在他當(dāng)CEO的20年期間只缺席過一次—那次是因?yàn)樗麆傋隽诵呐K手術(shù)。

通用電氣在育人上非常成功，它培養(yǎng)的人才自己用不完，許多人到其他財(cái)富500強(qiáng)公司擔(dān)任CEO。例如，僅僅2000年和2001年兩年，就有至少11名通用電氣人到美國其他上市公司任CEO。即便這樣，也不用為通用電氣的人才流失擔(dān)心。一家獵頭公司說，通用電氣還剩下約50人夠資格擔(dān)任其他財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO。

哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)任院長尼汀·諾瑞亞曾經(jīng)有點(diǎn)不服氣，專門作過一項(xiàng)研究，考察在韋爾奇任期內(nèi)跳槽到其他公司當(dāng)CEO的通用電氣經(jīng)理人到底業(yè)績?nèi)绾�。研究的結(jié)果讓他心服口服，他說：“有理由相信，他們是比我們更好的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。”在這個(gè)意義上，可以說通用電氣是世界上最成功的“商學(xué)院”。

管理大師吉姆·柯林斯則這么說：“每個(gè)偉大的企業(yè)都有一個(gè)超越賺錢的目的，迪士尼是讓人們快樂，惠普是作出技術(shù)貢獻(xiàn)，而通用電氣則是為世界培養(yǎng)CEO。”我想，通用電氣應(yīng)該不是有意要“為世界培養(yǎng)CEO”，這是它為自己培養(yǎng)人才的副產(chǎn)品。韋爾奇知道：如果你想要有“足夠多”的人才，你必須培養(yǎng)“多于足夠多”的人才。

■向韋爾奇學(xué)什么

韋爾奇的自傳在美國很暢銷，在中國也很受歡迎。韋爾奇退休后曾經(jīng)到中國來“傳道”，受到了企業(yè)家們的熱烈追捧。有許多中國企業(yè)家公開表示在學(xué)習(xí)韋爾奇和通用電氣，有的在學(xué)通用電氣的多元化戰(zhàn)略，有的在學(xué)韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”、強(qiáng)制排名、六西格瑪?shù)取Ｆ鋵?shí)他們很可能都沒有學(xué)到點(diǎn)子上。

韋爾奇的根本是什么？育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”，是因?yàn)樗�培養(yǎng)出了幾十個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO。如果你是中國最牛的CEO，那么你應(yīng)該培養(yǎng)出了幾十個(gè)中國500強(qiáng)公司的CEO。同樣的道理，可以用到總經(jīng)理、部門經(jīng)理、大學(xué)校長、醫(yī)院院長、車間主任等一切管理者身上。

學(xué)習(xí)韋爾奇，就要學(xué)習(xí)他的精髓—育人。韋爾奇的親傳弟子們就是這么學(xué)的。比如吉姆·麥克納尼，他是韋爾奇選中的三個(gè)接班人選之一，后來盡管落選，但是馬上去了被《基業(yè)長青》一書作為標(biāo)本的3M公司擔(dān)任CEO，成績斐然，被《商業(yè)周刊》雜志評為2003年的年度最佳經(jīng)理人。后來波音公司遇到危機(jī)，把他挖過去擔(dān)任CEO。

當(dāng)年韋爾奇在通用電氣，就是把培訓(xùn)中心作為推動(dòng)變革的工具。同樣，麥克納尼在3M公司成立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)院，作為變革3M的主要武器。他說：“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是幫助人成長。如果我能幫助作為個(gè)體的人成長，最后得到的就是一家成長的公司。”

為什么還沒有中國企業(yè)家、中國經(jīng)理人被稱為“中國韋爾奇”？答案很可能是：因?yàn)樗麄儗W(xué)韋爾奇，本末倒置了。

■六西格瑪是末，育人是本

韋爾奇的“術(shù)”，往往是為育人的“道”服務(wù)的。就拿六西格瑪為例，這本來是一個(gè)質(zhì)量管理的工具，因?yàn)轫f爾奇在通用電氣的大力推廣而舉世聞名。但是，韋爾奇推行六西格瑪?shù)闹饕�目的，不是質(zhì)量管理，而是育人。

六西格瑪聽起來很復(fù)雜，其實(shí)它的基本概念很簡單，就是—縮減重復(fù)操作中的波動(dòng)。不要小看這句話，韋爾奇在自傳中以令人敬佩的誠實(shí)承認(rèn)：通用電氣在開展六西格瑪工作三年以后才掌握了它。韋爾奇在后來的著作《贏》中，這樣講六西格瑪：

我們舉例來說明，假定你需要為別人供應(yīng)備件，承諾10天交貨。在三次交貨中，顧客分別在第5天、第10天和第15天得到了貨品。平均來說，的確是10天交貨。

在后三次交貨中，你的顧客分別在第2天、第7天和第12天得到了貨品，平均是7天。表面看起來，你在顧客體驗(yàn)方面取得了極大的改進(jìn)，其實(shí)不然—你或許在內(nèi)部流程和成本的某些方面進(jìn)行了改善，但顧客得到的卻還是你的服務(wù)品質(zhì)的不一貫！

用六西格瑪?shù)霓k法，將使你的顧客在約定的第10天得到他們所要的全部三次交貨，或者在最壞的情況下，分別在第9天、第10天和第11天得到。換句話說，六西格瑪不是關(guān)于平均數(shù)的問題，而是關(guān)于方差或波動(dòng)的問題，并且要在你與顧客的界面上進(jìn)行改進(jìn)。

六西格瑪有什么用？韋爾奇認(rèn)為主要有三點(diǎn)：改善顧客的產(chǎn)品體驗(yàn)、降低成本、培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。韋爾奇除了重視顧客導(dǎo)向之外，還強(qiáng)調(diào)最后一點(diǎn)。韋爾奇說：“也許六西格瑪計(jì)劃最大和最未被宣傳的好處是它能幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。”

為什么六西格瑪能幫助培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人？麥克納尼說：“因?yàn)樗�能直截了�?dāng)?shù)乜己私?jīng)理人的績效。”麥克納尼在3M也引入了六西格瑪，他說：“坦率地說，并不一定非用六西格瑪不可。但是我熟悉它，相信它，公司里還有好些人也相信它，所以我們最后決定用它。”也就是說，六西格瑪只是個(gè)工具，為的是改善顧客體驗(yàn)、打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等目的。換句話說，六西格瑪只是末，育人才是本。

■多元化是大廈，育人是地基

再接著說學(xué)韋爾奇和通用電氣。國內(nèi)許多企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，會把通用電氣的多元化作為榜樣：通用電氣的多元化就做得很成功，為什么我不可以？

其實(shí)，西方管理界的主流意見傾向?qū)�業(yè)化。學(xué)術(shù)界的意見認(rèn)為：只有在一加一大于二的情況下才應(yīng)該多元化。分散風(fēng)險(xiǎn)不是多元化的理由，因?yàn)楣蓶|可以通過購買不同公司的股票來分散風(fēng)險(xiǎn)。而且，金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。增長也不是多元化的理由，因?yàn)橐患右坏扔诙�式的增長并沒有增加股東價(jià)值。不過在新興市場，因?yàn)榻鹑谑袌鲂�率不高等理由，多元化比較流行。

管理暢銷書通過案例研究，也主張專業(yè)化。湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼合著的《追求卓越》是第一本管理暢銷書，曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)。該書斷言，優(yōu)秀企業(yè)擁有八大品質(zhì)，其中之一就是“不離本行”。吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》也發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從平庸到偉大的轉(zhuǎn)變的企業(yè)有六大特征，其中之一是“刺猬理念”—只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。

但是，多元化同樣有成功的案例，比如通用電氣。怎么解釋通用電氣的成功呢？哈佛商學(xué)院教授克里斯托弗·巴特利特的解釋是：育人。巴特利特研究通用電氣之道，發(fā)現(xiàn)在20世紀(jì)五六十年代，在當(dāng)時(shí)的CEO拉爾夫·科迪納的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣就建立了為多元化業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才的體系。這個(gè)體系不斷完善，在韋爾奇手中發(fā)揚(yáng)光大。

主張專業(yè)化的一個(gè)理由，就是金融市場能比經(jīng)理人更有效地配置金融資本。但是巴特利特問：“如果最稀缺的資源是人力資本呢？通用電氣配置人力資本可比市場強(qiáng)。”也就是說，長于人力資本配置，是通用電氣多元化成功的條件。

有哪一家中國企業(yè)敢說自己跟通用電氣一樣長于育人和用人呢？因此，通用電氣很可能不是證明你可以多元化的例子，而恰恰是證明你不能多元化的例子。

■帕卡德定律

中國一家餐飲連鎖企業(yè)的CEO，倒沒有說自己要學(xué)韋爾奇的多元化，而是說自己要學(xué)《從優(yōu)秀到卓越》。我提醒他注意，該書作者吉姆·柯林斯特別提出了一條“帕卡德定律”：公司增長的速度，不可能持續(xù)超過該公司人才增長的速度。這個(gè)定律是柯林斯總結(jié)的，但是這個(gè)觀點(diǎn)是惠普公司的共同創(chuàng)始人戴維·帕卡德說的。

結(jié)果這個(gè)CEO說，他們企業(yè)就打破了這一定律，最近兩三年增長很快，超過了該公司的人才增長。我不認(rèn)為這家企業(yè)能打破這一定律，因?yàn)榕量ǖ露�律中�?qiáng)調(diào)的是“持續(xù)”。在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的大背景下，許多企業(yè)都在快速成長，但是，持續(xù)增長的例子少，曇花一現(xiàn)的故事多。

套用一句流行語：育人不是萬能的，不育人是萬萬不能的。

■從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)

企業(yè)和其他類型的組織中，員工往往是一個(gè)甚至多個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。對于管理者來說，不僅是在管理一個(gè)個(gè)員工，更是在管理團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員。管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員，跟管理單獨(dú)的個(gè)人有著質(zhì)的區(qū)別。

跟用人之長一樣，管理團(tuán)隊(duì)，也要用團(tuán)隊(duì)之長。前面講了用人之長的三個(gè)要點(diǎn)：見人之長、識人之異、育人之才。用團(tuán)隊(duì)之長也需要見團(tuán)隊(duì)之長、識團(tuán)隊(duì)之異、育團(tuán)隊(duì)之才。要做到這幾點(diǎn)，首先要知道團(tuán)隊(duì)有哪些要素和團(tuán)隊(duì)有幾大類型。

■團(tuán)隊(duì)的五個(gè)要素

一般說來，團(tuán)隊(duì)有五個(gè)要素：少數(shù)的成員，互補(bǔ)的技能，共認(rèn)的方式，共享的責(zé)任，共同的目標(biāo)。

少數(shù)的成員：一個(gè)團(tuán)隊(duì)，人數(shù)不能太多。喬恩·卡岑巴赫以前是麥肯錫公司的知名咨詢顧問，他跟人合寫的文章《團(tuán)隊(duì)的修煉》是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)管理”的經(jīng)典。該文指出：團(tuán)隊(duì)一般在2~25人之間，而絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不超過10人。為什么一個(gè)團(tuán)隊(duì)人不能太多？因?yàn)槿颂�多了，關(guān)系就太多太復(fù)雜，不太好管理。

互補(bǔ)的技能：之所以需要組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來工作，一般是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有互補(bǔ)的技能，可以完成單獨(dú)的個(gè)人無法完成的工作。團(tuán)隊(duì)的“人多力量大”，不僅僅是1+1=2，而是每個(gè)1都不一樣。再多的服務(wù)員加在一起，都不能開一個(gè)飯館。要開飯館，一定要有服務(wù)員、廚師、采購員、洗碗工等擁有各種互補(bǔ)的技能的員工。

共認(rèn)的方式：為了完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，團(tuán)隊(duì)一定要找到完成任務(wù)的方式。這些方式，必須取得團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可。而被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可的方式，不見得就是寫在規(guī)章、制度和流程里的那些方式。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)怎么產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如何領(lǐng)導(dǎo)，也是需要被大家認(rèn)可的方式。

共享的責(zé)任：真正的團(tuán)隊(duì)，一定是在團(tuán)隊(duì)的層面上共擔(dān)責(zé)任，而且共享權(quán)力和成果。如果都是團(tuán)隊(duì)成員干活，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)邀功，這不是真正的團(tuán)隊(duì)。反過來，如果出了問題，只是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊(duì)中的個(gè)別人承擔(dān)責(zé)任，這也不是真正的團(tuán)隊(duì)。

共同的目標(biāo)：真正的團(tuán)隊(duì)，一定有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可的共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)都是圍繞這個(gè)共同目標(biāo)而展開。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)是這個(gè)共同目標(biāo)的分解。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)然都會有“私心雜念”，不可能被團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完全包含，但是這些“私心雜念”必須服從、附屬于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，至少不能跟其沖突。

如果做不到以上五點(diǎn)，那只是一群烏合之眾，不是團(tuán)隊(duì)。讓工作群體成為團(tuán)隊(duì)而不是烏合之眾，就是團(tuán)隊(duì)管理者的責(zé)任。

■團(tuán)隊(duì)有三種

管理大師德魯克在20世紀(jì)末觀察到福特汽車、通用汽車和寶潔公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的失敗。德魯克說：“這些企業(yè)的管理者幾乎都相信團(tuán)隊(duì)的類型只有一種，這種信念就是導(dǎo)致這些企業(yè)幾乎失敗的原因之一，可能也是主要原因。”

德魯克指出團(tuán)隊(duì)有三種：“每一種團(tuán)隊(duì)在結(jié)構(gòu)上，團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì)成員的行為要求上，團(tuán)隊(duì)的長處、短處、局限性和要求上都各不相同。最重要的是，每一種團(tuán)隊(duì)在可以做的事情和具備的用途上都各不相同。”也就是說，要見團(tuán)隊(duì)之長，識團(tuán)隊(duì)之異。

第一種團(tuán)隊(duì)是“棒球隊(duì)型”的團(tuán)隊(duì)。在這種團(tuán)隊(duì)中，盡管最終的成果是團(tuán)隊(duì)成果，但是團(tuán)隊(duì)成果被分解成了一小塊一小塊的個(gè)人成果，各自有專人負(fù)責(zé)，各管一攤。就像棒球隊(duì)一樣，每個(gè)隊(duì)員有自己固定的位置，在比賽中，每個(gè)隊(duì)員都只負(fù)責(zé)自己的位置。

美國汽車廠商以前設(shè)計(jì)新車型的團(tuán)隊(duì)就是如此：設(shè)計(jì)師埋頭設(shè)計(jì)，然后把結(jié)果交給開發(fā)工程師；開發(fā)工程師埋頭開發(fā)，然后把結(jié)果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來，然后把產(chǎn)品交給營銷人員……

第二種團(tuán)隊(duì)是“足球隊(duì)型”的團(tuán)隊(duì)。雖然團(tuán)隊(duì)隊(duì)員仍然有相對固定的位置，但是他們可以互相補(bǔ)位，必須彼此配合，不能各自為戰(zhàn)。日本汽車廠商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就是這樣的團(tuán)隊(duì)。與美國人的“串聯(lián)”式工作方式相反，日本的設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、制造工程師和營銷人員是“并聯(lián)”式工作。他們不是“鐵路警察，各管一段”，而是同時(shí)開展新車型的設(shè)計(jì)工作，一起討論從設(shè)計(jì)、開發(fā)到制造、營銷的各種問題。

第三種團(tuán)隊(duì)是“網(wǎng)球雙打型”的團(tuán)隊(duì)。在這種團(tuán)隊(duì)中，隊(duì)員盡管也有主要工作，但是他們的位置不是固定的，需要根據(jù)其他團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和團(tuán)隊(duì)任務(wù)的進(jìn)度隨時(shí)調(diào)整。交響樂隊(duì)更像棒球隊(duì)，搖滾樂隊(duì)更像足球隊(duì)，而小型爵士樂隊(duì)更像網(wǎng)球雙打團(tuán)隊(duì)。流水線上的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)更像棒球隊(duì)，企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)更像足球隊(duì)，美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的六人小分隊(duì)更像網(wǎng)球雙打團(tuán)隊(duì)。

本文經(jīng)中信出版社許可，選自劉瀾著《管理十律》一書。