沃頓商學(xué)院全球論壇——探討外包策略

外包業(yè)務(wù)一直讓跨國公司十分頭痛。若外包比重太小，世界各地極具競爭力的供應(yīng)商就很難得到良好利用，繼而使本公司失去價(jià)格方面的優(yōu)勢。若外包比重太大或外包種類欠妥，產(chǎn)品質(zhì)量和知識管理就將面臨挑戰(zhàn)。

在最近于東京舉行的沃頓商學(xué)院全球論壇上，一場名為“全球供應(yīng)鏈管理：外包、回流與近岸外包”（GlobalSupplyChainManagement:Outsourcing,Re-shoring,andNear-Shoring）的小組討論對相關(guān)問題進(jìn)行了探討，主題包括全球供應(yīng)鏈改造、企業(yè)面對風(fēng)云變幻的市場環(huán)境應(yīng)如何選擇外包地點(diǎn)及外包供應(yīng)商等。沃頓商學(xué)院運(yùn)營與信息管理學(xué)教授莫里斯·柯恩（MorrisA.Cohen）擔(dān)任了小組討論主持人。嘉賓在討論中提出，最經(jīng)濟(jì)的解決方案并不總是最佳方案。而根據(jù)行業(yè)與產(chǎn)品的不同，供應(yīng)鏈的構(gòu)筑方式也情況各異。

波音副總裁貝斯·安德森（BethAnderson）表示，波音供應(yīng)鏈已由廣泛研發(fā)轉(zhuǎn)為關(guān)注客戶與經(jīng)營環(huán)境。“我們關(guān)注整個周期，包括飛機(jī)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)體系設(shè)計(jì)、了解目標(biāo)客戶群以及在飛機(jī)交付使用后如何為之提供支持服務(wù)等。”

波音的主要客戶群體所在地自20年前便不斷變化。以前，波音公司的生產(chǎn)工作約有75%在美國和歐洲進(jìn)行，其余分散在世界各地。而現(xiàn)在，該公司僅有25%的生產(chǎn)仍在歐美等傳統(tǒng)市場中完成，其余75%則已經(jīng)轉(zhuǎn)向了中國、印度等飛速增長的經(jīng)濟(jì)體。相應(yīng)的，波音規(guī)模龐大的供應(yīng)鏈也在不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場變化與科技進(jìn)步。

去年，波音公司采購了7.83億塊部件，用于600架飛機(jī)的制造。到2014年，將有7500家供應(yīng)商向波音公司提供逾10億塊部件，用于700架飛機(jī)的制造。“這是條極為龐大復(fù)雜的供應(yīng)鏈，”安德森提到，世界上有73個國家被涵蓋在內(nèi)，約有50萬人參與到了波音產(chǎn)品的制造中。“造飛機(jī)得有精心設(shè)計(jì)的物流支持才行。”她表示，即便是一塊看上去很簡單的遮陽板，其部件也源自7家不同的供應(yīng)商。

與大多數(shù)制造商一樣，波音也面臨著激烈的競爭。這意味著波音必須謹(jǐn)慎選擇供應(yīng)商，以增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。然而最根本的“還是安全問題，”安德森說。波音對自己一向要求嚴(yán)格，它的7500家供應(yīng)商也遵守著同樣的標(biāo)準(zhǔn)。得益于供應(yīng)鏈優(yōu)化與燃油效率、空氣動力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期間成功將效率提高了35%。但航空業(yè)仍迫切需要波音做出進(jìn)一步改進(jìn)。“世界變化很大，”安德森說。“為了保持競爭力，我們?nèi)栽谂�力�?yōu)化供應(yīng)鏈，研究我們的合作伙伴、思考如何設(shè)計(jì)制造與整體架構(gòu)。”

由于波音公司的高科技產(chǎn)品787夢想客機(jī)飽受延誤、成本超支及投入使用后眾所周知的電池問題影響，其飛機(jī)制造流程近來備受關(guān)注。上周，一架未搭載乘客的波音787夢想客機(jī)在倫敦希斯羅機(jī)場起火。波音公司正與英國航空事故調(diào)查局、美國國家運(yùn)輸安全委員會及霍尼韋爾公司一道對事故原因進(jìn)行調(diào)查，霍尼韋爾公司是起火區(qū)域應(yīng)急裝置的制造商。

最終，波音試圖通過為供應(yīng)商制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將風(fēng)險(xiǎn)最小化，同時使供應(yīng)鏈發(fā)揮最大價(jià)值。標(biāo)準(zhǔn)范圍包括供應(yīng)商能力、生產(chǎn)力、協(xié)作性、資金及責(zé)任感等。盡管技術(shù)轉(zhuǎn)移存在一定潛在風(fēng)險(xiǎn)，波音公司仍需與中國等新興市場中極富抱負(fù)的商業(yè)伙伴們合作。“關(guān)鍵在于尋求平衡點(diǎn)。我們不想直接說‘不，我們拒絕分享，’那樣會使我們被市場孤立起來。但我們得在必要的時候說不，”安德森說。

地點(diǎn)與力度

日本飛機(jī)制造商及防務(wù)合約承包商三菱重工已在787等機(jī)型上與波音有過數(shù)次密切合作。三菱重工副部長兼商用飛機(jī)總經(jīng)理巽重文（ShigefumiTatsumi）表示，三菱重工也在努力平衡國內(nèi)制造基地與向全球市場中擴(kuò)張的需求。三菱重工的熱銷機(jī)型每月至多可生產(chǎn)50架，且交付周期常常超過一年。“我們的供應(yīng)鏈非常扁平，這對當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境來說并非好事，”巽說。供應(yīng)鏈設(shè)置的主要考量因素是地理位置和質(zhì)量保證。

汽車制造商日產(chǎn)公司的全球大產(chǎn)牌汽車業(yè)務(wù)部副部長文森特·科比（VincentCobee）認(rèn)為，日產(chǎn)也面臨著類似的挑戰(zhàn)。與波音相似，日產(chǎn)的供應(yīng)鏈也在全球化趨勢中和北美、歐洲及日本外新興市場的推動下不斷變革。日產(chǎn)將生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移至離岸市場，以幫助減少貿(mào)易摩擦。這一變革結(jié)束了日本汽車制造業(yè)對大型日本貿(mào)易公司的傳統(tǒng)營銷依賴。隨后便開始了在許多市場中的本地化。

雖然日產(chǎn)公司仍舊全權(quán)掌控著其汽車開發(fā)過程，該企業(yè)也不得不將供應(yīng)鏈本地化，以降低成本，吸引關(guān)鍵目標(biāo)市場。這家汽車制造商采用多種不同的商業(yè)模式。高端品牌英菲尼迪較德產(chǎn)豪華車型十分有競爭力，開發(fā)與制造都在日本進(jìn)行。全球品牌日產(chǎn)雖由日本開發(fā)，但會根據(jù)目標(biāo)市場進(jìn)行相應(yīng)本地化。而被科比稱作“全球兼本地”品牌的大產(chǎn)（達(dá)特桑），則是以日本技術(shù)為核心，在目標(biāo)市場完成開發(fā)并外包制造的。

電子元件制造商富士通的供應(yīng)鏈管理本部高級副部長健二認(rèn)為，對高科技產(chǎn)品來說，供應(yīng)鏈物流問題可能更為嚴(yán)峻。雖然富士通的產(chǎn)品與飛機(jī)和汽車不同，可能對普通顧客來說并不多見。但事實(shí)上，它同樣面對著類似壓力，需要保證貨品能夠盡快交付以滿足顧客要求。作為世界第三大IT服務(wù)供應(yīng)商，世界500強(qiáng)公司約有一半是富士通的客戶。該公司有17.3萬名員工，年銷售額達(dá)4.4萬億日元。

水野表示，富士通并沒有數(shù)量龐大的供應(yīng)商，而是每種部件各依靠少數(shù)幾家進(jìn)行供貨。比如富士通的X86服務(wù)器就是這樣，它的CPU來自英特爾和AMD，磁盤驅(qū)動器則購自希捷科技和東芝。對富士通來說，其供應(yīng)鏈現(xiàn)狀與顧客的高要求都意味著，公司需要從已搬到中國等地的離岸供應(yīng)商處采購部件、降低成本。而與此同時，它也需要在緊迫的時間限制內(nèi)保證產(chǎn)品的高質(zhì)量與可靠性。

水野說，盡管供應(yīng)商數(shù)量很少，富士通仍需為逾2萬種配置提供定做服務(wù)器。面對分散各地的供應(yīng)商與常常僅有五六天的超短交貨時限，富士通的解決方案是從中國或東盟會員國購買部件，通過海運(yùn)運(yùn)抵日本、歐洲和中國靠近用戶的地點(diǎn)，為進(jìn)行最終組裝作好準(zhǔn)備。“我們將產(chǎn)品組裝好，并對其進(jìn)行長時間的測試然后交付。只有這樣我們才能在賺取利益的同時滿足所有相關(guān)要求，”水野說。

為管理各式各樣的供應(yīng)鏈，富士通選擇了一種名為“虛擬全球供應(yīng)鏈管理”的體系來確定供貨商和運(yùn)輸商。“我們每天都這么做。我們會查看客戶訂單，工廠生產(chǎn)線和部件供應(yīng)情況。只有這樣才能完成任務(wù)，”水野說。東電電子，即SONY公司PlayStation游戲機(jī)等設(shè)備的芯片組生產(chǎn)商，也面臨著同樣高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量與可靠性要求。但該公司副總裁兼營銷總經(jīng)理關(guān)口章久（AkihisaSekiguchi）表示，東電對其供應(yīng)鏈的管理方法更為傳統(tǒng)。該公司產(chǎn)品主要用于出口，對八個客戶需求的供應(yīng)就占了業(yè)務(wù)的絕大部分。

沒有單一解決方案

盡管東電電子對消費(fèi)者來說可能并非很出名，但在日本引領(lǐng)全球半導(dǎo)體制造業(yè)時它曾是集成電路方面的領(lǐng)頭羊。目前，東電電子在該領(lǐng)域仍是日本國內(nèi)的第一名，也是世界第三大制造商。公司擁有1.2萬名雇員，年銷售額約為50億至70億美元，雖然近90%的產(chǎn)品會被出口海外，其整個制造過程都在日本完成。“我們的研發(fā)是針對全球的，但供貨在國內(nèi)進(jìn)行，”關(guān)口表示。之所以東電電子能夠堅(jiān)持在日本國內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，是因?yàn)橛糜谏�產(chǎn)其產(chǎn)品的相關(guān)部件都由日本制造，而日本的基礎(chǔ)設(shè)施可以為此提供支持。

除受多年“圓高”（即日元升值）考驗(yàn)外，東電電子面對的最大挑戰(zhàn)即2011年3月的地震與海嘯。這次災(zāi)難迫使其位于福島的工廠關(guān)閉長達(dá)兩個月。關(guān)口表示：“聯(lián)絡(luò)4、5千名供應(yīng)商是件很花時間的事，”工人都被召集了起來，以便盡快恢復(fù)生產(chǎn)。像2011年3月大地震這樣的災(zāi)難再度表明，企業(yè)需要增設(shè)供貨地點(diǎn)，通過多源采購降低風(fēng)險(xiǎn)。但相應(yīng)的，成本也會隨之增加。“單一的解決方案的是不存在的，”關(guān)口說。“知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是一方面，地理位置也是問題。”

總之，想用單一方案解決所有問題是不可能的�？露髟谛〗M討論中指出，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)對供應(yīng)鏈管理來說至關(guān)重要。但對于像波音這樣的公司來說，極為嚴(yán)格的監(jiān)管力度通常會幫助防止假冒部件進(jìn)入市場。“多數(shù)情況下，監(jiān)管者會負(fù)責(zé)制定政策。我們只需要確保所有部件都取得了相應(yīng)的文件，”安德森說。

由于在許多市場中獨(dú)立汽車服務(wù)公司都大為盛行，像日產(chǎn)這樣的汽車制造商就面臨著較大風(fēng)險(xiǎn)。“部件貨源很難得到保障。不管那些部件是從哪兒來的，我們的標(biāo)志都會印在上面，”科比指出。“我個人推薦不要使用未經(jīng)授權(quán)的中國經(jīng)銷商產(chǎn)品。”

也正是出于上述考慮，部分顧客對產(chǎn)品的源產(chǎn)地十分挑剔。但對于富士通這樣的IT公司來說，盡管其部件制造地點(diǎn)各異，從哥斯達(dá)黎加到以色列都有供貨商，“我們也可以說，我們的產(chǎn)品是日本制造的，”水野表示。“問題的關(guān)鍵是產(chǎn)品可靠性與性能。我們會進(jìn)行各種特殊測試。許多部件都無法通過這些檢測。但當(dāng)我們向顧客交付最終的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品時，我們可以保證其質(zhì)量很高。這才是我們的專門技術(shù)。而這些計(jì)算機(jī)正是通過我們的技術(shù)在日本制造組裝的。”

與之相似，東電電子也從海外訂購部件，并在交付運(yùn)輸前進(jìn)行一系列測試。“假如部件不能通過測試，我們就不會使用，”關(guān)口說。這些測試已經(jīng)細(xì)致到了“分子層面。在半導(dǎo)體行業(yè)中，我們買東西時看的是產(chǎn)品，而不是看地點(diǎn)或看貨源。”

波音787的經(jīng)驗(yàn)表明，要向全球市場進(jìn)軍就會面對風(fēng)險(xiǎn)。即便787夢想客機(jī)可能在外包上做的有些過火，波音仍會繼續(xù)這方面的業(yè)務(wù)。

“我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣，嚴(yán)格要求自己。我們了解到，將所有部件組裝成一架飛機(jī)并不像我們想象的那樣，是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的，”安德森說。“我們會繼續(xù)將自己的專門技術(shù)應(yīng)用在下一架飛機(jī)上。與此同時，我們的產(chǎn)品也得益于世界各地供應(yīng)商的專門技術(shù)。我們并不覺得自己是唯一能生產(chǎn)這些產(chǎn)品的人。”來自三菱重工的巽表示，與波音合作是一個需要數(shù)百工程師參與的復(fù)雜過程，也需要根據(jù)產(chǎn)品與市場環(huán)境變化隨時調(diào)整，進(jìn)行協(xié)作。

日產(chǎn)公司的科比指出，企業(yè)必須認(rèn)識到，合作或外包的大門一旦打開就再也不能回頭了�？紤]到汽車等產(chǎn)品一旦出問題，會帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，“你必須在追求當(dāng)前效益的同時思考如何將之保持下去。”想要保持競爭力就需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新。“你必須比其他人更具創(chuàng)造性。保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)是我們每天都要面對的事。拆卸一輛汽車或者進(jìn)行還原工程改造并沒有多少技術(shù)含量，”科比說。“唯一可持續(xù)的進(jìn)步辦法就是創(chuàng)新。”