蔡奎全以“醫(yī)者” 的心態(tài)帶活了廈工

“我給自己在廈工的表現(xiàn)打80分，當(dāng)然在別人眼中能得多少分，我無法猜測。”剛在廈工機(jī)械股份有限公司任滿2年的CEO蔡奎全平靜地?cái)⑹鲞@個事實(shí)，眉宇間略顯無奈。

事實(shí)上，這2年來關(guān)于“韓籍CEO蔡奎全+機(jī)械工程業(yè)60年老國企廈工=？”的議論已在工程機(jī)械業(yè)內(nèi)口水多時，最后答案是快速下課？四不像？成功進(jìn)化？不得而知，只有時間能證明這場聯(lián)姻會結(jié)出什么樣的果實(shí)，不過有一點(diǎn)可以確認(rèn)，這是一場無硝煙的戰(zhàn)斗，一場外籍CEO與中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的體制產(chǎn)物——地方老國有企業(yè)的博弈。這場博弈不僅僅是單純經(jīng)營管理方式上的轉(zhuǎn)變，更包括了行為觀念、做事方式、組織架構(gòu)等全方位理念的沖擊。

作為國內(nèi)第一位擔(dān)任地方老國有企業(yè)總裁的老外，最后是成為先驅(qū)還是先烈，不僅機(jī)械行業(yè)的同僚在關(guān)注，全國各地的老國有企業(yè)們或多或少都在看著這場變革。

成功，意味著外籍高管能夠理解中國老國企的生存方式，能夠融入這個復(fù)雜的政商江湖并帶來真正意義上的推動，當(dāng)然，這也意味著許多和廈工境況相似的地方國資委下屬企業(yè)有了條發(fā)展的新路子——外籍高管空降；失敗，苦果自咽，這段姻緣不僅成為眾人飯后笑談之資，更讓可能去借鑒其做法的其余地方老國有企業(yè)蒙上陰影——外籍高管空降這條路不靠譜，你看廈工不是剛鬧了個虎頭蛇尾的笑話。

可想而知，蔡奎全身上壓力有多大。“廈工的改變只能慢慢來，一蹴而就只是一種奢望。”蔡奎全平靜地說道。

融入

2年前，曾帶領(lǐng)“大宇”取得輝煌戰(zhàn)績的工程機(jī)械領(lǐng)域“大佬”蔡奎全接任廈工集團(tuán)CEO時，業(yè)內(nèi)一片嘩然，其老部下們更是直勸蔡奎全，“蔡總，這潭水不好趟，人事復(fù)雜的老國有企業(yè)不是一個外籍CEO能改變的，難度太高。”

此話切中要害。雖然廈工歷史輝煌——1951年成立的它是國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的探路者，多年來都處于第一梯隊(duì)；但90年代末期在快速變化的市場大浪和競爭格局中，這家擁有60年歷史的企業(yè)困于老機(jī)制、老觀念，有些彷徨，不知路該如何走；同時，在蔡接手廈工之前，廈工人剛經(jīng)歷了原老總被抓的動蕩，群龍無首、士氣低迷，一度只能羨慕地遙看三一、中聯(lián)、柳工、徐工等同行高速發(fā)展。隨后，急于尋賢的廈工大股東海翼集團(tuán)老總郭清泉親自登門拜訪蔡奎全，請其出山。“當(dāng)時猶豫了很久，郭先生的善意壓力讓人無法拒接。同時，這個任命確實(shí)非常有挑戰(zhàn)性，老國企的問題我早有耳聞。”蔡奎全如此描述當(dāng)初的那段結(jié)緣過程。

此后，做出決定的蔡奎全沒帶任何團(tuán)隊(duì)，孤身一人來到廈工，開始切身體會老國有企業(yè)頑疾的難纏之處，行事亦一改當(dāng)年在大宇重工時魄力十足的絕地反擊方式。

“首先要忍，然后才通。”蔡奎全平靜地描述自己融入廈工的思路，“我并不清楚廈工具體情況，所以默默忍耐看了半年，對其進(jìn)行了全方位的了解；之后也沒招聘自己的團(tuán)隊(duì)，我開始的目標(biāo)就是想把原有各自分散的部門協(xié)同起來，擰為一股繩，這是CEO應(yīng)起的作用，而且在中國的企業(yè)，用中國的人，做中國的事，這才是正確的思路。”事實(shí)上，如果蔡一開始便招聘自己團(tuán)隊(duì)，很容易演變成自己團(tuán)隊(duì)幾個人掌控局面，新舊團(tuán)隊(duì)間關(guān)系難以協(xié)調(diào)，矛盾不斷，這亦是他最不希望看到的情況。

然而，對于一個性格直率、決策執(zhí)行力極強(qiáng)的人而言，頭半年的沉默融入可謂煎熬，不過也正是這半年觀察，老國有企業(yè)的各種弊端一一呈現(xiàn)在蔡眼中。“廈工人不自信，當(dāng)時整個企業(yè)給我的感覺就是沒方向，少夢想，最麻煩的還是企業(yè)缺少市場競爭的概念，不了解企業(yè)存在于這個市場的意義。”蔡的話用中國式言語來形容，就是典型計(jì)劃經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物的通病——干好干壞都一樣。

之后蔡奎全迅速提出了一個讓業(yè)內(nèi)驚訝的遠(yuǎn)景目標(biāo)——廈工5年后銷售額500億。事實(shí)是，2009年廈工的年銷售額還不到60億，而且以裝載機(jī)為主的單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)線無法提供更多的盈利空間，同時，廈工營銷售后管理團(tuán)隊(duì)整個環(huán)節(jié)上都問題不少。所以對于5年500億的計(jì)劃，業(yè)內(nèi)幾乎沒人看好，甚至有同行私語，這純粹是新官上任放空炮喊口號。

“現(xiàn)在廈工對500億有個相對具體的操作規(guī)劃，而當(dāng)年提的時候確實(shí)只是個口號，我想用口號與目標(biāo)鼓動廈工人的士氣。廈工很多員工缺少一種向上之氣，這是跟民企三一重工心態(tài)上的最大差別，如果這種心態(tài)扭不過來，這仗還怎么打？”蔡解釋道。

除了心態(tài)，另一個讓蔡奎全撓頭的事便是老國企對競爭的理解。

“企業(yè)上下成本概念很弱，100塊錢的零部件永遠(yuǎn)是100塊錢，不會去想把這成本降低到99、98塊，我入這行數(shù)十年，頭回遇到這類情況。”談到這，一直平靜的蔡奎全有些激動了�？梢韵胂�，這位在市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域折騰三十年的悍將曾前后經(jīng)歷了大宇開拓日、北美、中國市場，又常年和卡特彼勒等世界頂級品牌斗智斗勇，然后便是遭遇斗山收購大宇，之后又去了特雷克斯，可謂身經(jīng)百戰(zhàn)，行內(nèi)什么怪事都見過。但即使這樣，當(dāng)蔡看到老國企這不看成本的局面時，也頭大如斗。

隨后廈工的供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、組織架構(gòu)等體系如一堆程序亂碼般擱在蔡的眼前，面對這些問題，他直言，“老國企制度設(shè)計(jì)得非常好，但在細(xì)節(jié)執(zhí)行上，大家卻沒有責(zé)任意識，開會尋找出問題的原因時，相關(guān)人士也都是照本宣科地念，讓你火都沒處發(fā)。”

沉默片刻后，蔡吐露了他對老國企在企業(yè)管理方面的感慨——“架構(gòu)亂、不規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)說啥是啥的慣性使得年輕人積極性調(diào)動不起來”。

操刀

亂，自然要理順脈絡(luò)，建立起清晰的架構(gòu)，隨后的2年蔡奎全開始用自己的方式為老國企進(jìn)行手術(shù)、調(diào)理身體。

2009—2010年間，蔡奎全在組織架構(gòu)上做“減法”。他把當(dāng)時各自林立的子公司在組織架構(gòu)上變成集團(tuán)事業(yè)部機(jī)制，并細(xì)分設(shè)立了裝載機(jī)、挖掘機(jī)、叉車、小型機(jī)和配件銷售五個事業(yè)部，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任制，希望建立起戰(zhàn)略管控模式。

針對集團(tuán)缺乏競爭概念這一頑疾，蔡開始提出明確的業(yè)績要求，對供應(yīng)商、經(jīng)銷商，以及內(nèi)部自身團(tuán)隊(duì)加大獎懲舉措，提倡陽光采購，并聘用國外專家團(tuán)隊(duì)對生產(chǎn)線如何提高效率、改善品質(zhì)、降低成本進(jìn)行一系列的專業(yè)指導(dǎo)。

另外，對于廈工單一的裝載機(jī)為主的產(chǎn)品線，蔡奎全試圖做“加法”。去年，沉默已久的廈工推出了裝載機(jī)、挖掘機(jī)等眾多新系列產(chǎn)品，并將原有產(chǎn)品全系列都更新?lián)Q代。一時間，引得業(yè)內(nèi)人士紛紛側(cè)目，“看廈工這架勢，要拼命了。”

當(dāng)然，大幅度改革難免引起爭議，尤其在人事關(guān)系復(fù)雜、部門結(jié)構(gòu)錯綜的老國企，任何風(fēng)吹草動的變化都足以引起各類流言，更何況這類從本質(zhì)上變革的舉措，迅速改變著當(dāng)事各方既有利益格局，甚至對許多人而言，還有著震懾、削藩的意味在內(nèi)，僅是一項(xiàng)陽光采購措施，就足以引發(fā)內(nèi)部暗流涌動。

“目標(biāo)就是把企業(yè)做好，這股意志是誰都不能阻擋的，個別糾紛、矛盾都需要服從集團(tuán)變好的整體大戰(zhàn)略。”對此，蔡奎全擲地有聲。

“雖然沒進(jìn)過中國官場，但不可否認(rèn)，蔡總對中國政治理解得非常透徹，極擅長高舉高打，同時在對廈工的梳理過程中，并沒有激起明顯的反彈。”這是廈工內(nèi)部人士對CEO蔡奎全2年任職的一番評價(jià)，從其觀點(diǎn)，亦可管中窺豹，在初始的2年中，蔡在不少廈工中層干部眼中更多地被看作是一位“政治理念嫻熟”的領(lǐng)導(dǎo)，同時，廈工人的目光重心也多聚焦在蔡奎全如何理順擺平各部門關(guān)系的具體操作步驟上，而非經(jīng)濟(jì)效益。

蔡奎全對自己2年工作重心的評價(jià)是——“我的精力大部分用在了如何提升廈工產(chǎn)品毛利率上，聘請了韓國、日本的專家團(tuán)隊(duì)對廈工生產(chǎn)流程進(jìn)行改造。”

一如蔡所言，衡量企業(yè)活力與競爭力的不是資產(chǎn)盤子有多大，而是與同行比，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)線上的各類產(chǎn)品毛利率優(yōu)勢有多少。國內(nèi)工程機(jī)械領(lǐng)頭羊三一重工2010年產(chǎn)品毛利率38.1%，廈工僅17.6%，凈利率更是不到對方的1/3，可見其利潤短板。不過，從這些年毛利率變化來看，2008年投產(chǎn)的北方焦作項(xiàng)目和生產(chǎn)流程的改革對毛利率提高有顯著作用，2009年廈工產(chǎn)品毛利率為14.5%，到2011年1季度，毛利率已提高到19.3%，進(jìn)步極為明顯。

蔡奎全帶給廈工另一份禮物便是企業(yè)營銷氛圍上的改變與開發(fā)挖掘機(jī)的成熟經(jīng)驗(yàn)。

“像之前說的，老國企缺乏競爭概念，其營銷思路較為僵化，然而市場競爭的一個核心步驟是企業(yè)必須盡可能與客戶群體站在一個立場思考問題。”為此，蔡奎全和其團(tuán)隊(duì)借助60周年慶，從2009年開始推出“廈工同心圓”系列活動，組織經(jīng)銷商、供應(yīng)商開展全國范圍內(nèi)服務(wù)巡檢走訪活動，深入用戶一線，了解其需求，并為其解決難題。截止目前，廈工“同心圓”巡訪行程直接受益者超過了20000名用戶。

“人都是感情動物，下到基層一線拜訪客戶的同心圓活動便是廈工打出的一張感情牌，蔡奎全這招不可謂不厲害，釜底抽薪地從根子上去梳理并解決企業(yè)和客戶間多年來積累的各類問題。”不愿具名的業(yè)內(nèi)人士如此評價(jià)道。

同時，蔡奎全重點(diǎn)培養(yǎng)的挖掘機(jī)項(xiàng)目，進(jìn)展也有起色。早年的蔡奎全有個風(fēng)趣的綽號叫“挖機(jī)之王”，他在挖機(jī)營銷方面有充足的經(jīng)驗(yàn)和豐富的人脈。90年代末期他率先給國內(nèi)中小企業(yè)客戶以分期付款的方式進(jìn)行售貨，在那時這是件風(fēng)險(xiǎn)極大的事，由于中國商家欠債跑路是司空見慣的現(xiàn)象，所以國外企業(yè)沒人愿意分期付款承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但蔡奎全做了。信任的結(jié)果就是，煙臺大宇挖掘機(jī)常年成為絕對翹楚，獲得了國內(nèi)客戶與經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的一致認(rèn)可。

危與機(jī)

今年廈工年滿60，也正是蔡奎全2年任滿之期，作為外籍CEO，考核其任職是否合格、令團(tuán)隊(duì)信服的唯一硬標(biāo)準(zhǔn)只能是業(yè)績，而2011年的業(yè)績對蔡而言不僅是一次階段性會考，也是遮擋各類有色目光的關(guān)鍵。

對于這次考試，蔡奎全表示，“不可能有2010年那樣好的業(yè)績，2011年我個人對企業(yè)的預(yù)判是營業(yè)額穩(wěn)固增長，業(yè)績增幅幅度不會太大。”

此前，借助2010年4萬億貸款所帶來的基建東風(fēng)，第一年蔡任期滿的年報(bào)業(yè)績極為靚麗，廈工2010年銷售額突破百億、同比增幅94.3%，凈利潤6.14億元、同比增幅478.5%，改革效果明顯，但這一定程度上也是借助整體大環(huán)境回暖之風(fēng)，環(huán)顧同行，三一、柳工等當(dāng)年業(yè)績都是增幅迅速。

眼下進(jìn)入2011年末，工程機(jī)械行業(yè)遇到金融危機(jī)后的新低點(diǎn)，國內(nèi)4萬億基建項(xiàng)目大多結(jié)束，樓市凍結(jié)、保障房項(xiàng)目步履緩慢，外加大規(guī)模高鐵項(xiàng)目停下步伐，銀根緊縮，經(jīng)濟(jì)回落是主流趨勢；國外歐洲債權(quán)危機(jī)與美國次貸危機(jī)所帶來的經(jīng)濟(jì)問題不見好轉(zhuǎn)，總而言之，這是個大環(huán)境不好的年關(guān)。

同時，由于看好國內(nèi)市場，廈工從2007年開始多次為焦作基地和新產(chǎn)品技改大規(guī)模融資，例如最近一次公司募集21億資金投向挖掘機(jī)1.5萬臺技改項(xiàng)目及焦作（二期）技改項(xiàng)目，在項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后，公司將達(dá)到裝載機(jī)4.5萬臺、挖掘機(jī)1.5萬臺、叉車2萬臺的年生產(chǎn)能力。

高速擴(kuò)張的產(chǎn)能遇上趨冷的大環(huán)境，許多人再次把質(zhì)疑的目光看向了蔡奎全，廈工是否會面臨產(chǎn)能過剩，作繭自縛的困局？

“廈工動作慢了，在2010年這波好趨勢中，廈工由于自身產(chǎn)能不足，所獲得市場利潤遠(yuǎn)不如同行，而如今擴(kuò)大的產(chǎn)能目標(biāo)，只不過是剛符合市場的生產(chǎn)需要，對于擁有廣闊腹地的中國市場，我認(rèn)為工程版塊至少要熱十年，所以并不擔(dān)心產(chǎn)能過剩，這反倒是擴(kuò)大戰(zhàn)果的好機(jī)會。”這是蔡對行業(yè)的理解。

對于近年來國內(nèi)工程機(jī)械企業(yè)紛紛搶灘國外市場的舉動，蔡奎全冷靜道，“廈工目前仍將把主要精力放在國內(nèi)，提高現(xiàn)有的生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)的水平，海外這塊如果沒有特別好的機(jī)會，我們不會出手。”廈工海外部負(fù)責(zé)人亦表示，出口靠的是企業(yè)的綜合實(shí)力，眼下廈工在抓緊布局。刨除上述外部環(huán)境的動態(tài)變化，一個核心問題是內(nèi)部—蔡奎全的任職期限問題。一項(xiàng)改革需要長期不變的執(zhí)行，尤其是這樣一場復(fù)雜的老國有企業(yè)變革，更需要穩(wěn)定，問題是外籍CEO蔡奎全能干多久？如果他走了，接任者如何繼續(xù)？虎頭蛇尾、前后矛盾導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的事多如牛毛。從另一個角度來看，廈工內(nèi)部之所以愿意接受韓國人蔡奎全作為CEO，一方面是其大股東海翼老總的鼎力支持和蔡本人過硬的行業(yè)履歷，另一方面或許也是認(rèn)為蔡在為老國企廈工帶上正軌后，仍是要離開廈工的，這個總裁職位無論成敗最終仍然會回到廈工人手中。

當(dāng)記者就上述疑惑詢問蔡奎全時，蔡笑道，如果我的身體沒有問題，5年后廈工還想聘用我，我干10年不皺眉頭。廈工內(nèi)部人士則表示，對于蔡總的去留，現(xiàn)在考慮為時過早，即使以后離開，雙方也會有其他方式進(jìn)行合作。

在記者離開廈工時，另一位普通員工說了這樣一句意味深長的話，“蔡總是來當(dāng)CEO的，不是來當(dāng)官的，所以廈工的未來會越做越好。”