亞薩合萊獨(dú)特的并購(gòu)文化來(lái)源于20種語(yǔ)言融合

亞薩合萊(ASSAABLOY)是全球最大的智能鎖和安防解決方案供應(yīng)商。在全球所有已安裝的鎖具和安防產(chǎn)品中，亞薩合萊的產(chǎn)品就占去了十分之一。作為一家以并購(gòu)作為其業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的企業(yè)，文化的融合每天都在其中發(fā)生，而這也為國(guó)際化人才的培養(yǎng)提供了絕佳的平臺(tái)。

事實(shí)上，跟眾多中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)一樣，中國(guó)大多數(shù)的門(mén)業(yè)和鎖業(yè)企業(yè)的管理上相對(duì)落后，在加入亞薩合萊集團(tuán)后，這些受到強(qiáng)烈文化沖擊的企業(yè)，需要用更長(zhǎng)的時(shí)間逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。以固力安防為例，他們?cè)?000年被亞薩合萊并購(gòu)后，從最初的微調(diào)，到較大的革新直至最終實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)架的徹底轉(zhuǎn)變和文化的融合，亞薩合萊通過(guò)了大量的溝通努力才達(dá)到最終期望的結(jié)果。

亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

▲亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

國(guó)際化公司本地化管理是其最大的特色，他們?cè)诖罅康牟①?gòu)實(shí)踐中總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化之路有很好的借鑒意義。

IkerZubiaVazquez（以下簡(jiǎn)稱Iker）作為亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁，自2013年起，一直帶領(lǐng)著亞太區(qū)人力資源部門(mén)積極促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，并隨企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和社會(huì)環(huán)境的改變，為行業(yè)培育優(yōu)秀人才。此外，人才保留和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)行，以及為滿足不斷擴(kuò)張的市場(chǎng)招攬新秀，也一直是Iker團(tuán)隊(duì)的重要責(zé)任，他們?yōu)閬喫_合萊集團(tuán)發(fā)掘了更多成功領(lǐng)導(dǎo)者。

在被譽(yù)為“亞洲建材第一展”的第十七屆中國(guó)(廣州)國(guó)際建筑裝飾博覽會(huì)舉辦期間,《世界經(jīng)理人》記者獨(dú)家采訪了亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁Iker。

《世界經(jīng)理人》：20年來(lái)，亞薩合萊已并購(gòu)超過(guò)200家公司。請(qǐng)問(wèn)，你們?nèi)绾巫龊貌①?gòu)后的人力資源整合工作？如何留住并用好被并公司的人才？

Iker:我們首先要保留這家公司的人才，因?yàn)槲覀儾①?gòu)的公司都是行業(yè)內(nèi)做得非常優(yōu)秀的公司，他們并購(gòu)之前無(wú)論在人才數(shù)量和質(zhì)量、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率以及管理和運(yùn)營(yíng)方面都有一套成功法則。所以我們要做的是最大限度的保留這家公司的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀基因，所以我們不會(huì)在并購(gòu)之后大動(dòng)干戈，大量替換管理層，而是盡量留住原有的人才，并創(chuàng)造寬松的環(huán)境讓他們繼續(xù)發(fā)揮才干。因?yàn)槿绻麤](méi)有人來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，這家公司就失去其市場(chǎng)價(jià)值。

并購(gòu)最需要面對(duì)挑戰(zhàn)的通常是原有民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人，在他們眼中，自己的企業(yè)品牌就是自己的孩子，在找到新“婆家”后，他們希望依托更高的平臺(tái)，讓品牌發(fā)揚(yáng)光大。為了做好原家族企業(yè)并購(gòu)后的CEO權(quán)力移交，我們通常有一個(gè)過(guò)渡計(jì)劃。一般收購(gòu)?fù)瓿珊螅�原�?lái)的家族企業(yè)老板不會(huì)馬上退出公司的運(yùn)營(yíng)管理，集團(tuán)會(huì)從企業(yè)原有高管中提撥，也可能從外部招聘，或者從其他分公司調(diào)動(dòng)來(lái)，總之要挑選一位職業(yè)經(jīng)理人作為總經(jīng)理助理，協(xié)助總經(jīng)理工作，原來(lái)的老板會(huì)在大約三年左右的時(shí)間中逐漸將這位職業(yè)經(jīng)理人手把手扶上馬，完成傳幫帶的權(quán)利轉(zhuǎn)移工程。

對(duì)于管理層和普通員工，我們除了給予員工文化上的熏陶，推進(jìn)自己的戰(zhàn)略發(fā)展，更注重傾聽(tīng)員工的聲音。在溝通的過(guò)程中，HR發(fā)揮了重要作用。他們除了組織以業(yè)務(wù)模塊為單位的縱向溝通，也會(huì)搭建橫向的聯(lián)絡(luò)體系。比如，公司中的大學(xué)畢業(yè)生、中層經(jīng)理等，HR都會(huì)隨時(shí)關(guān)注他們的變化，定期搜集他們的意見(jiàn)和建議，組織交流活動(dòng)等等。

公司在和員工進(jìn)行溝通后，會(huì)尋找優(yōu)秀的專家為大家進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工看到最新的管理工具。我們擁有完善的人才發(fā)展體系，每位員工都了解自己未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃，明確成長(zhǎng)方向。很多年輕人在得到了繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，公司會(huì)幫助他們拿到高中畢業(yè).證書(shū)，甚至更高水平的學(xué)歷.證書(shū)。這些資源的傾斜連同越來(lái)越具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬回報(bào)構(gòu)成了對(duì)員工的巨大的誘惑力。

《世界經(jīng)理人》：并購(gòu)之后的企業(yè)文化融合是最艱難的，亞薩合萊在中國(guó)并購(gòu)的幾家公司中，最艱難的是哪一家？

Iker:溝通是融合的關(guān)鍵。就被并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)后的決策機(jī)制發(fā)生了很大改變，很多企業(yè)主都會(huì)有種種不適應(yīng)，比如，以前自己可以快速做決定，現(xiàn)在需要通過(guò)企業(yè)的固有流程。我們會(huì)告訴這些企業(yè)老板，這只是個(gè)熟悉的過(guò)程，一旦適應(yīng)就可以加速企業(yè)運(yùn)作效率，同時(shí)降低決策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于管理層而言，他們要逐漸學(xué)會(huì)如何制定計(jì)劃并有效考核，完善工作流程，改變行為習(xí)慣，掌握各種現(xiàn)代管理工具，讓生產(chǎn)和管理更加透明化。

正如中國(guó)人所說(shuō)的“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，其實(shí)每一家公司的并購(gòu)都是完全不一樣的，甚至每家公司的每一個(gè)工廠的文化整合都是不一樣的。行業(yè)不同，區(qū)域不同，文化背景不同。最艱難的并購(gòu)不好說(shuō)，但最復(fù)雜的可能是盼盼，作為中國(guó)安全門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，盼盼他們?cè)陂L(zhǎng)沙、營(yíng)口等中國(guó)各地有五個(gè)生產(chǎn)基地，每家工廠的地域文化和員工需求都不一樣。因此，在并購(gòu)盼盼的過(guò)程中，集團(tuán)投入了很多的時(shí)間、資本、人力。成功并購(gòu)之后，盼盼每年的平均增長(zhǎng)率均達(dá)到了兩位數(shù)。

《世界經(jīng)理人》：亞薩合萊如何打造人才梯隊(duì)？公司內(nèi)部的員工培養(yǎng)計(jì)劃如何制定？

Iker:亞薩合萊的愿景之一是成為吸引員工的雇主，我想，從員工感受上來(lái)說(shuō)，人性化的管理才是因?yàn)椴①?gòu)而發(fā)生的本質(zhì)變化。這的確需要一部分成本，但是提升硬件并非奢侈，我們要把錢花在點(diǎn)子上，讓員工真正感受到并購(gòu)帶來(lái)長(zhǎng)久回報(bào)。在人才培養(yǎng)方面我們分為三個(gè)部分。

首先我們有一個(gè)20多種語(yǔ)言的24小時(shí)全球在線培訓(xùn)平臺(tái)，每一個(gè)員工都可以根據(jù)自己的成長(zhǎng)需求，在平臺(tái)上用自己熟悉的語(yǔ)言進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升。同時(shí)，也可以在這個(gè)平臺(tái)上跟不同國(guó)家的同事交流，學(xué)習(xí)其他國(guó)家的語(yǔ)言。

其次，針對(duì)中層以上管理者，亞薩合萊一年當(dāng)中會(huì)有3周輪訓(xùn)和去其他國(guó)家交流的機(jī)會(huì)。

第三，針對(duì)高管，我們跟瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)有一個(gè)小型MBA定制項(xiàng)目，在為期4天的課程中，即有行業(yè)方面的分析課程，也有高級(jí)管理課程，針對(duì)性很強(qiáng)，培訓(xùn)效果顯著。

因?yàn)楣�司并�?gòu)項(xiàng)目較多，所以中高層管理者會(huì)有更多提升空間。每當(dāng)公司出現(xiàn)中高層管理職位空缺，我們首先在內(nèi)部平臺(tái)發(fā)布，并鼓勵(lì)員工去不同國(guó)家或地區(qū)，挑戰(zhàn)不同的管理崗位，同時(shí)我們會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制讓他順利完成崗位匹配和角色轉(zhuǎn)換。

《世界經(jīng)理人》：在中國(guó)招聘中高層管理者難度何在？如何培養(yǎng)全球化人才？

Iker:雖然我們努力給內(nèi)部高管更多提升機(jī)會(huì)，但往往人才成長(zhǎng)的速度還是無(wú)法滿足整體亞太區(qū)的人力資源需求。前兩年我們?cè)谥袊?guó)招聘中高層管理者時(shí)還是有一定有難度。主要因?yàn)槿瞬诺钠ヅ涠群推谕�值之間的差異，此外也跟獵頭公司對(duì)我們企業(yè)文化和需求的理解程度有關(guān)。不過(guò)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的常態(tài)化，這個(gè)難題會(huì)逐步解決。

今年我們有一個(gè)全球化人才輪訓(xùn)計(jì)劃試點(diǎn)，從七月起，我們會(huì)在亞太地區(qū)挑選14個(gè)優(yōu)秀畢業(yè)生，經(jīng)過(guò)集中培訓(xùn)后，放到與其文化背景完全不同的國(guó)家去做同一崗位的工作3至4個(gè)月，然后再回國(guó)工作，讓他們?cè)谡鎸?shí)的文化差異下工作，培養(yǎng)其國(guó)際化視野。如果這個(gè)計(jì)劃取得成功，可能會(huì)推廣到整個(gè)集團(tuán)。