變能力為優(yōu)勢 轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)的思維帶動企業(yè)效應(yīng)增長

吉列，一個剃須刀片廠商怎么會花費70億美元購買電池生產(chǎn)商Duracell（編者譯：杜拉瑟公司）?SAP——歐州領(lǐng)先的軟件公司是如何保持其很高的增長率？香港巨商李嘉誠又是如何能在中國生意亨通，而許多人僅僅只能夢想而已?

問題的答案就是能力，即公司用以形成競爭優(yōu)勢所需的技能、資產(chǎn)和關(guān)系。我們對那些成功地保持長期增長和發(fā)展的公司的研究表明，他們都從廣義上去認識能力。很自然，有一些公司依賴于營運技能，即狹義的能力，但令人意外的是，我們調(diào)查對象中絕大部分更多地是依靠其它方面，而不是依靠這些顯而易見的能力而成功的。

當(dāng)商人談及企業(yè)能力時，他們通常是指蘊含在公司人員、生產(chǎn)流程以及企業(yè)知識之中的能力。它們是企業(yè)生存的最基本要素，因此常常被稱作核心能力。盡管運作技能或核心能力對一個公司的成功十分重要，但對這些方面的重視如果過于狹隘就會阻礙增長。這就需要對能力有一個更廣義的定義，即包含獲得競爭優(yōu)勢所需要的所有因素。除了營運技能，我們所指的能力定義還包含其他三類資源：優(yōu)勢資產(chǎn)、可增長技能和特殊關(guān)系。

一、優(yōu)勢資產(chǎn)

優(yōu)勢資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的有形或開形資產(chǎn)，包括基礎(chǔ)設(shè)施，知識產(chǎn)權(quán)，銷售網(wǎng)絡(luò)，品牌和信譽以及客戶信息。

銷售網(wǎng)絡(luò)：一個企業(yè)可以利用其銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加其現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的銷售或減少推出新產(chǎn)品的成本。以吉列為例，其1996年末花費70億美元購買電池生產(chǎn)商杜拉瑟公司的主要動機是銷售方面的經(jīng)營共性。吉列的剃須刀片在超級市場和便利店的銷售網(wǎng)絡(luò)是無與倫比的，而電池也同樣在這些店鋪銷售。雖然杜拉瑟公司占據(jù)美國國內(nèi)市場50%的份額，但其在諸如中國和印度這樣的新興經(jīng)濟增長地區(qū)卻鮮有所聞，而吉列在這些地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)卻異常強大，吉列通過此舉將杜拉瑟推向世界，助其增長。

品牌及信譽：過硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出并且不影響現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽。吉列正利用其品牌進入男士化妝品市場。吉列男士系列包括潤膚水、剃須膏、除臭劑以及剃須刀和刀片。

客戶信息：擁有各類不同客戶的詳細信息對擴大銷售是十分重要的。這其中一些最有價值的信息包括客戶的購買習(xí)慣和需求。日本Seven-Eleven（編者譯：711公司）的銷售點信息系統(tǒng)幫助公司確保對每一位步入商店的顧客來說都有一個正確的產(chǎn)品組成。該系統(tǒng)試圖從每一筆銷售中獲取一定的數(shù)據(jù)，包括購買時間、客戶的性別及估計年齡。這些信息每天從商店的計算機終端下載到總部，在那兒進行銷售趨勢的分析。每天，管理人員可以通過當(dāng)前和歷史數(shù)據(jù)進行調(diào)整和根據(jù)客戶的要求安排商店的產(chǎn)品組成。為不斷地尋求最佳產(chǎn)品組成，每年平均每家商店3000種產(chǎn)品中有70%將被替換掉。

二、可增長技能

一個企業(yè)掌握諸如購并、交易、籌資、風(fēng)險管理及資本管理這樣常用的可增長技能將會在啟動和保持增長中擁有很大的優(yōu)勢。雖然一個公司的不同業(yè)務(wù)之間各自有其獨特的營運技能，但這些可增長技能卻可以在不同市場或經(jīng)營單位相互傳授。由于其廣泛的適用性，可增長技能通常存在于企業(yè)核心，再從那兒提供給不同的經(jīng)營單位。

購并及合并后管理技能：不佳的購并會代價高昂，風(fēng)險重重。而成功的購并會加速增長及節(jié)約成本。能以吸引人的條款進行購并，并且快速融為一體，這一能力將賦予公司一個十分明顯的優(yōu)勢。

SaraLee（編者譯：李莎）公司就是依靠購并不斷推出新的業(yè)務(wù)并促進增長。在1981年至1995年間，該公司共進行了80多次收購而同時退出了那些經(jīng)營不善、分散主業(yè)的業(yè)務(wù)。如果僅僅憑自身的增長，其計劃和預(yù)算系統(tǒng)中設(shè)立的目標(biāo)是根本無法達到的，因而公司的管理層不遺余力地進行不斷地購并以達到這些目標(biāo)。公司有時追尋那些潛在的收購對象長達10年之久，這樣當(dāng)那些對象準(zhǔn)備出售時李莎公司可以第一個知道。

籌資及風(fēng)險管理技能：擁有高超的籌資和風(fēng)險管理技能可以使有些公司能以其他公司無法達至的方式增長。對資金問題制定周密完善解決方案的能力，使這些公司可以沿著充滿希望的成長之路闊步前進，而對于他們的競爭對手來說，想達到這一點，費用和風(fēng)險可謂巨大。

資本管理技能??擁有出色的效率技能能使管理人在一些項目上取得巨大的商業(yè)成功，而其他公司則可能會認定這些項目回報率低而拒絕投資。對資本的更充分利用將增加單個項目的預(yù)計回報，并且將公司的一部分財力解脫出來用于其他項目的投資。

HindustanLever（編者譯：雷丁斯頓公司）在印度消費品行業(yè)的成功就部分歸因于基資本效率技能。這家公司通過將其生產(chǎn)工廠規(guī)劃設(shè)計得不帶任何繁飾或?qū)⒉糠稚�產(chǎn)和銷售行為外包，使得在每一美元的資本上都上都產(chǎn)了巨大的銷售額。

三、特殊關(guān)系

關(guān)系是那些非常重要但卻很少談及的能力之一。保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的關(guān)系可以為企業(yè)提供發(fā)展機會，因此有必要培養(yǎng)這種關(guān)系。而與要人、企業(yè)及政府保持關(guān)系可以贏得那些沒有這層關(guān)系這就根本無法得到的機遇。特別值得一提的是，除了有助于達成交易外，良好的關(guān)系可以有助于公司進入一個新的行業(yè)和地區(qū)。

在亞洲，特殊關(guān)系在那些海外華人家族的成功中起了主要作用。世界巨富李嘉誠的經(jīng)濟帝國就是建立在特殊關(guān)系的基礎(chǔ)上。其強大的關(guān)系網(wǎng)使其可以較早進入快速增長的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)并獲得少有的機會。和記黃埔作為其麾下的旗艦，從集裝箱碼頭迅速滲透到發(fā)電、零售和電訊業(yè)。規(guī)模從香港擴大到中國內(nèi)地、英國和加拿大。通過合資形式，和記黃埔正經(jīng)營著中國目前最大的3個集裝箱港口。

李嘉誠的壯大歸因于他自70年代末以來一直在香港和中國大陸建立的關(guān)系網(wǎng)，這其中包括與政府、國有企業(yè)、金融機構(gòu)、華僑企業(yè)及西方跨國公司的緊密聯(lián)系。李嘉誠通過不同的方式培植這些關(guān)系。他坐鎮(zhèn)香港匯豐銀行董事會，處于亞洲經(jīng)濟交易活動中一個十分有利的地位。早在中國大陸開放之前，他就于1980年通過在廣東投資建造中國飯店，傳達其在中國投資的承諾。

從人類從事經(jīng)營活動以來，關(guān)系一直就很重要，但在近來的商業(yè)活動中有許多特殊關(guān)系與腐敗混為一體的例子。特別是在與政府官員的特殊關(guān)系上，這個問題就顯得極其敏感。這也就使得依賴特殊關(guān)系作為一種能力比依賴品牌或銷售網(wǎng)絡(luò)要復(fù)雜的多，但是在不拋棄?理價值的前提下從關(guān)系中獲取戰(zhàn)略利益還是完全可能的。保持持續(xù)增長的公司正是找到了這樣的方法。

四、從能力到優(yōu)勢

公司將新的業(yè)務(wù)所需的能力聚合得有多好，決定了其在獲得和保持競爭優(yōu)勢上有多成功。能力的聚合通常比單個能力更難仿效，只有將那些難以仿效的能力聚為一體時才能取得持久的競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢并不要求在每個業(yè)務(wù)方面都要有高超的能力。但具備最重要的能力能夠決定某個成長中的企業(yè)有多少價值將流向其擁有人。對每個機會來說，把那些影響競爭優(yōu)勢的能力與那些僅僅是需要但并不重要的能力區(qū)分開來是十分重要的，那些并不至關(guān)重要的能力可以外包給別人或由別人來掌握。

安然（Enron）公司在發(fā)電業(yè)的成功就說明了這一點。該公司以不同于其競爭對手的方式來看待這一行業(yè)，它發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟價值不成比例地累積到那些組織安排電業(yè)交易的企業(yè)身上，而并非是那些真正建造和經(jīng)營這些電廠的公司。早先，安然公司在建造和經(jīng)營電站方面并不出色，但這并不重要，這些技能可以外包給別人。相反，它擅長洽談長期燃料供應(yīng)合同、電力銷售合同、建筑合同、籌資和政府保證──這些恰恰是區(qū)分成功者與失敗者的技能。通過集中精力在這些能力上，安然公司在短短不到十年的時間就樹立了其強大的全球地位。

五、為持久的優(yōu)勢聚合能力

哈佛商學(xué)院教授DavidCollis（編者譯：柯里司）和CynthiaMontgomery（編者譯：蒙哥利）認為，一種能力或資源只能夠通過若干檢驗，才能成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。首先，這種能力必須在產(chǎn)品市場上有競爭優(yōu)勢和價值；第二，它必須難以仿效；第三，它不能輕易為其他能力所取代；第四，它必須是持久的；第五，它必須難以交換。如果一項能力會隨著雇員的離開而帶走的話，那么是雇員而非公司擁有這一能力的價值。

一些單個的能力可能會通過這些檢驗，比如說一個世界級的品牌將一直賦予其所有者優(yōu)勢，但是幾乎沒有單個的能力是無懈可擊的，即使是那些首創(chuàng)得來的優(yōu)勢，沒有了適當(dāng)?shù)闹С忠矔�慢慢消失。一個企業(yè)的成長過程中保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體，共同滿足上述標(biāo)準(zhǔn)。

這個能力聚合體可以在企業(yè)內(nèi)部建立，或者通過聯(lián)合的方式借鑒，或者完全從外部獲得。聚合體每增加一個新能力，就累積了更大的競爭優(yōu)勢，因為競爭者也就越來越難仿效或替代這一能力聯(lián)合，也就越難為雇員所占有。

SAP作為歐洲領(lǐng)先的軟件公司，就是通過聚合特色能力取得了長足的進步。SAP公司通過其開發(fā)的企業(yè)資源管理軟件R/3而名聲大震，但SAP公司的經(jīng)營技能并不在于發(fā)展全新的技術(shù)，而在于其不斷地改善和提高產(chǎn)品。SAP每推出一種產(chǎn)品，其中都系統(tǒng)地包含了針對客戶意見和要求所做的改進，因而產(chǎn)品上取得了不斷的進步。通過與客戶的深入交流以及與用戶群的正式會議，SAP得以將客戶的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為具體針對本行業(yè)的解決之道。幫助SAP形成其特色能力的是兩種優(yōu)勢資產(chǎn)：第一是R/3軟件內(nèi)的編碼為代表的知識產(chǎn)權(quán)；第二是SAP以其6000多客戶為基礎(chǔ)形成的品牌和信譽力量。

SAP遵循的成長準(zhǔn)則的核心還包括互惠關(guān)系網(wǎng)。SAP產(chǎn)品的復(fù)雜性要求在每一個實施階段都有專門的技術(shù)知識。SAP并沒有自己去提供這種技術(shù)，而是通過與別人的合作：例如與運行該軟件的硬件生產(chǎn)商，與銷售該產(chǎn)品并提供技術(shù)支持的銷售商，與安裝該軟件的系統(tǒng)顧問以及與提供互惠服務(wù)或?qū)�業(yè)功能的軟件開發(fā)商進行合作。通過合作提高SAP產(chǎn)品的銷售量，符合這些合伙人的共同利益。盡管如此，SAP并非沒有受到競爭壓力。為保持其發(fā)展軌跡，SAP還需在使軟件更易運用方面多做工作。但是憑著其難以效仿的技能、資產(chǎn)和關(guān)系組合，SAP似乎有足夠的能力迎接競爭者的挑戰(zhàn)。

對任何著眼于擴大規(guī)模的公司來說，如今的商業(yè)界充滿著發(fā)展機遇。但是無論這些機遇有多么透人，不具備必要的能力就無法從中獲益。出色的經(jīng)營能力是一個不可或缺的成分，但還遠遠不夠。最終起重要作用的還是每個競爭者在尋找機遇中所擁有的優(yōu)勢資產(chǎn)、可增長技能以及特殊關(guān)系。只有形成最強的特色能力組合才最有可能成為贏家。

原文由《增長煉金術(shù)》第六章改編而成，麥肯錫公司于1999年登記版權(quán)。作者MehrdadBaghai是麥肯錫悉尼分公司的董事，DavidWhite是該公司的資深董事，SteveC.Coley是麥肯錫芝加哥分公司的資深董事。麥肯錫公司是國際知名的管理咨詢公司。在企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營運作等方面擁有豐富的經(jīng)驗。