淺析傳統(tǒng)預算的基本缺陷 存在諸多不妥之處

公司的事務，很少有象每年例行的編制預算那樣費時又費力。據(jù)HackettBenchmarking&Research所做的研究，平均年收入為10億美元的公司，每年在預算上的花費達到令人瞠目的25,000工作日person-days。大型公司經(jīng)�；ㄙM6個月的時間編制預算，還有的公司甚至花費兩倍之多的時間，結果，使預算編制過程成為一項無休無止的負擔。

假如公司確信預算能給它們帶來效益的話，那么，也許他們覺得這樣花費時間、金錢和努力還是值得的。然而研究表明，80%的公司對預算并不滿意，事實上，最不滿意的是財務主管，他們已將預算編制列為需要改革的頭等大事。

通用電氣新近退休的CEO，JackWelch在一次談話中提到了這一點，他以其特有的直率對其同事說：“預算是美國公司的毒藥，它們大都致力于裁減再裁減。總想在員工身上花費最少，之所以如此，是因為人們總可以談妥一個較低的預算數(shù)字。”瑞典SvenskaHandelsbanken公司的名譽主席JanWallander也曾經(jīng)對此表示了他的無奈：“一旦你提出了預算，公司的目的變?yōu)橐獞?zhàn)勝預算。”

這種觀點是很容易理解的，因為預算消耗了大量的管理時間。在有些公司，經(jīng)理們將30%的時間花在了預算上。更令人困惑的是，預算非但沒有成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的支持工具，還常常破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。

那么，我們所知道的預算過程，其缺陷在哪里呢？能否對其進行改革呢？或者，能否完全取消？如果這樣的話，又用什么來替代呢？

在2001年第一季度，英國Cranfield管理學院商務運作中心的研究小組和Accenture的財務和運作管理服務小組聯(lián)合對世界范圍內的預算和規(guī)劃的做法進行了一項調研。研究小組成員查閱了有關該課題的廣泛的學術和其它文獻資料。作為這項研究的補充，他們還訪問了不同行業(yè)的15家全球性公司的執(zhí)行總裁，包括財務服務，能源，航空，汽車和電子行業(yè)。

研究小組的目的是為了確定最佳的規(guī)劃和預算的做法，以期發(fā)現(xiàn)是否有證據(jù)表明它們能增加股東的收入。結論是：公司實施最實用的規(guī)劃流程和達成優(yōu)秀的績效，兩者之間存在著強烈的相關性。

傳統(tǒng)預算的基本缺陷

自19世紀后，預算就是公司的一項周期性的固定工作內容，即組織籍此決定即將發(fā)生的運行費用并預測收入。通常，它是一個自上而下的過程：公司總部將預算內容發(fā)至各部門及運營單位，附上需要填充的表格，以及需要完成的銷售和運營預測；接收者盡職地完成表格并將其返回。隨后通常進行協(xié)商，因為總部需要調整（銷售更多，花費更少），而運營部門則多有抱怨并進行解釋。通常在第一次預算編完后要經(jīng)歷數(shù)星期，乃至數(shù)月時間才能達成協(xié)議。

這聽起來似乎很合理，其實并不如此，因為有很多理由足以證明常規(guī)的預算過程存在缺陷。當今許多公司所用的預算和規(guī)劃系統(tǒng)是為工業(yè)經(jīng)濟所開發(fā)的，通常是相對靜止的，也易于理解。而現(xiàn)代經(jīng)濟的波動性更大，希冀根據(jù)過時的經(jīng)濟模式制定長期的、固定的計劃，并以陳舊的應付帳款程序作為支持，是注定要失敗的。

預算程序的一個最致命的缺陷是它常常忽視了并進而破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃。

現(xiàn)在來看看一家制藥公司的做法。該公司準備生產一種新藥，戰(zhàn)略規(guī)劃的結論是，只要有足夠的生產能力和營銷支持，該新藥可為公司增加50%的收入和70%的利潤。但公司卻將這一計劃搞得一塌糊涂，為什么呢？因為引進新藥的戰(zhàn)略規(guī)劃在公司運作預算的過程中沒有得到充分注意。銷售預算人員認為戰(zhàn)略規(guī)劃人員太過樂觀了，因而將其銷售預測減少了50%。同時，生產人員認為銷售人員是在做夢，因此他們將產量預測又減少一半。財務人員審查完后，在預算中又削減了一大塊。

事實上，最后新藥生產能力比戰(zhàn)略規(guī)劃人員預計所要求的少了20%，而在接下來的6個月之內，正如戰(zhàn)略規(guī)劃人員所預料的那樣，該藥的需求猛增。令人悲哀的是，供應比需求少了4-5倍，對公司而言，這次失誤的機會成本是：約100億美元的收入。

更深層次的是，公司還可能失去了一個向行業(yè)分析師展示的機會，即它的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算是協(xié)調地融合在一起的，這樣一種展示本來可以提升股東價值的。

重組有效的預算過程

作為研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小組向6家主要投資銀行和評級機構的30多位資深分析師詢問并討論如何對其所服務的公司進行評論�？紤]得最多的是戰(zhàn)略的形成和實施，85%的受訪者將戰(zhàn)略的實施視為“最重要的”。不過，分析師認為，管理層提供的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算信息“總是質量不高。”

那么，有沒有一種方法來代替這種煩人而又累贅的，并且常常是“成事不足，敗事有余”的預算程序呢？

答案是肯定的。有些公司已完全摒棄了傳統(tǒng)的預算程序。比如，Handelsbanken就用一種能比較各分部之間運營狀況的表格代替了預算。每個月，銀行根據(jù)每個分支的情況測定每位員工的利潤率，并在整個組織內通告。JanWallander說：“每個分部的目的是贏得競賽，不管其是內部的還是外部的競賽。”如果一個分部完成了它們的目標，其利潤增加部分的1/3就平均分配給每位員工，并加到他們的退休金中。

對此，福特（Ford）公司對難于忍受的效率低下的預測系統(tǒng)也感到了厭倦。每年，公司總部發(fā)來預算內容并逐級傳遞到整個組織。最基層的部門經(jīng)理進行預測，然后再費力地逐級向上反饋到整個組織進行評估和審批。最高層主管要等很長一段時間才能看到最重要的信息，比如來年準備推向市場的車型等。

目前，公司正在推行一項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought思維速度般財務狀況)的系統(tǒng)，它使得從上到下的主管們只要一進入系統(tǒng)就能知道并評估收入和生產預測。這樣，除了省時，成本的節(jié)約也是相當可觀的。

整合預算的4個基本原則

當然，不管是福特公司的，還是Handelsbanken銀行的，或是任何其它組織的，沒有一個計劃可以被另一個公司照搬套用。因為行業(yè)、公司規(guī)模以及其它一些因素大不相同。但是研究小組亦明確地指出，將預算程序分列出來也是錯誤的。要成功，應將它與戰(zhàn)略規(guī)劃、運營報告和目標設定整合在一起。

反過來，將這些功能有機地整合在一起，要遵循四個基本原則，即速度、準確性、所有權和合作。

速度首先，將你一直使用的報表扔掉。使用報表的預算程序只會給過程增加時間�，F(xiàn)在有基于網(wǎng)絡的工具，它們能幫助你減少日常行政管理費用，以及管理時間，但又能提供以往用報表提供的信息。

在大多數(shù)公司使用公共數(shù)據(jù)庫的基礎上，思科系統(tǒng)公司（CiscoSystems）又進一步將其進行了整合。當制造商接受一項新業(yè)務，它鼓勵獲得業(yè)務的公司采用它的財務系統(tǒng)，即使這樣做意味著用一種新的系統(tǒng)替代老的系統(tǒng)。在整個公司中使用公共的系統(tǒng)使得數(shù)據(jù)的整合變得很容易。因此，思科能夠基于每天的情況測定公司財務的健康狀況，事實上，它已經(jīng)能夠做到差不多每小時都反饋信息的程度。

準確性傳統(tǒng)的思維認為完成預算過程的方式只要使參與的人員減少，進而減少管理時間就行了。結果，許多公司將大量工作轉嫁到財務人員身上。而事實上，有關公司規(guī)劃的真實的、有意義的詳細情況，比如，新產品的開發(fā)數(shù)量，則被忽略掉了。只有在最基層的管理人員才能在一個不斷變化的環(huán)境中提供諸如此類的最新的情況。

解決的辦法是盡可能在預算程序中包羅更多的人，但參與的時間很短。一家德國電信公司正是這樣改變了它的預算程序。以往，公司依賴大約80名高層經(jīng)理提供預算信息，現(xiàn)在，公司讓下至基層經(jīng)理的800人參與到這一過程中，從而對正在發(fā)生的情況有了更為準確的了解。

這聽起來似乎不太實用，但事實并非如此。因為這些經(jīng)理用不著再填過去那些有150到250頁的報表，取而代之的是，他們只要提供10條信息，比如電話銷售數(shù)量，新客戶的數(shù)量和促銷計劃等，但是要每月匯報。當然，要成功地運轉這一過程，公司需要適當?shù)募夹g來迅速地收集和整理信息。

所有權負責規(guī)劃和預算的主管應對結果全面負責，他們的報酬應依據(jù)其取得的結果。在BP公司，一位高級主管的酬勞是根據(jù)他或她是否能夠成功地完成合同目標來決定的，而這一目標的大部分內容是參照其它超級同行，比如ExxonMobil和RoyalDutch/Shell，對其績效進行衡量后得出的。

合作決策者要始終如一地在個人層次上作出正確的管理和投資決策，從而確保在整個組織中互相合作。為了實現(xiàn)這種合作，要把決策者調動起來，建立強大的目標設定和運營報告機制，這樣可幫助確保將經(jīng)理們適當?shù)卣{動起來，并作出準確的決策。

目標應由組織最高層制定，目標應該是宏偉的，并與那些去執(zhí)行和實現(xiàn)目標的人充分溝通。目標要保持平衡，應該不僅僅只是包含財務指標。

丹麥化工公司Borealis最后一次使用了預算程序是在1995年，隨后，它一直使用四級規(guī)劃程序：高層財務和稅務規(guī)劃；設定目標和運營管理；控制固定成本；以及項目和投資規(guī)劃。Borealis的管理層清楚地了解公司的戰(zhàn)略和運營目標，他們使用激勵手段來獎勵表現(xiàn)優(yōu)異者。預測已成為一個每季度只需花費3-4天——即只有舊的預算程序所需的5%——就可以完成的全員參與的過程。而且，采用新系統(tǒng)后，在發(fā)生重大情況時，重新預測變得相當容易，因為它是全員參與的過程，不需要再重新商討。

記住了這些原則，公司就不但能從傳統(tǒng)的費錢、費力和破壞性的預算程序中解脫出來，而且員工的桌面和頭腦都得到了清理。取代這些死板程序的是高效的、靈活的，并且注重組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)。在整個公司中，經(jīng)理和員工會說同樣的話：我們的目標不是要贏得預算游戲的勝利，我們的目標是要戰(zhàn)勝競爭對手。

原文經(jīng)許可摘自“Howtobeatthebudgetblues”一文，該文刊登在由Accenture出版的Outlook2002年第1冊第14卷。陸衛(wèi)軍譯。

HermanHeyns是AccentureFinance&PerformanceManagement服務公司的倫敦合伙人，他負責公司的全球預算和規(guī)劃業(yè)務。

MichaelSutcliff是AccentureFinance&PerformanceManagement服務公司的全球管理合伙人，他領導價值和績效管理服務領域，專事提供股東價值創(chuàng)造、績效管理、利潤報告和規(guī)劃方案。