意外事件來臨 五大“寶典”教您從容應(yīng)對(duì)

編者按：公司會(huì)經(jīng)常突然碰到一些意外事件，無論是一場(chǎng)健康恐慌還是極端天氣狀況，都會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來極大的改變。無論這種改變是好是壞，它都為我們提供了重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

當(dāng)今的國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境同樣呈現(xiàn)更加復(fù)雜的情況，如恐怖主義蔓延、國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)持續(xù)、極端災(zāi)害增多等。面對(duì)這些意外事件，越來越走向國際的中國企業(yè)，應(yīng)對(duì)能力亟需提高。

每個(gè)組織都有遇到意外事件的風(fēng)險(xiǎn)。隱瞞潛在的問題不會(huì)減少它發(fā)生的幾率，也不能幫助公司為解決問題提早做準(zhǔn)備。因此,培養(yǎng)非連續(xù)性思維模式變得很重要,這種思維模式能夠幫助組織從限制性思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂傻乃季S方式。科爾尼管理咨詢公司推薦了五種幫助建立非連續(xù)性思維模式的工具。

電纜突然中斷，某項(xiàng)科學(xué)研究取得突破，某種病毒擴(kuò)散、一個(gè)體制被推翻，這些意外事件使固有的模式和趨勢(shì)中斷，并立即觸發(fā)改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件。這種改變有時(shí)候是有益的，而有時(shí)候是有害的。我們所能做的，要么是聽天由命，要么就是提前做好準(zhǔn)備并接受這些突然改變。

我們了解，遵循和相信趨勢(shì)，然而趨勢(shì)并不是總是對(duì)我們有利。了解事物的發(fā)展模式是人類天性的一部分，我們努力地識(shí)別趨勢(shì)，在某種程度上就是為了預(yù)測(cè)未來。然而這些改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件會(huì)使趨勢(shì)突然地徹底改變。非連續(xù)性事件以多種形式出現(xiàn)：有時(shí)是以自然的形式，如颶風(fēng)或傳染性疾病;有時(shí)是新發(fā)明或技術(shù)突破;有時(shí)是某個(gè)人,比如一個(gè)引領(lǐng)潮流的名人;有時(shí)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的力量,如金融危機(jī)或內(nèi)戰(zhàn)。無論這些非連續(xù)性事件產(chǎn)生的原因是什么，結(jié)果卻都一樣，即：明天的世界變得跟你想象中完全不同。

我們很多人都參加了企業(yè)規(guī)劃會(huì)議，這些會(huì)議總是很艱難，我們期望通過產(chǎn)品種類，庫存單位或其它可變因素（這些可變因素往往具有被廣泛接受的測(cè)量值）來預(yù)測(cè)未來。我們通過人口普查數(shù)據(jù)來了解人口變化；我們通過詢問消費(fèi)者偏好來了解他們?yōu)槭裁锤淖儗?duì)一個(gè)品牌的評(píng)價(jià)，以及他們?nèi)绾胃淖冊(cè)u(píng)價(jià)的和什么時(shí)候改變?cè)u(píng)價(jià)；我們繪制圖表來顯示零售商品牌的增長情況，以猜測(cè)他們未來還會(huì)增長多少。

換句話說，我們花了很多時(shí)間來發(fā)現(xiàn)一些雖然很重要但通常對(duì)我們的業(yè)務(wù)很少有遞增效應(yīng)的趨勢(shì)。大多數(shù)公司很少注意那些不太可能發(fā)生，但是一旦發(fā)生就會(huì)產(chǎn)生特別大影響的事件。

我們并不是說你應(yīng)該期待某個(gè)特定的不太可能出現(xiàn)的事件。撲克牌玩家知道自己不能期待一手同花牌，高爾夫球手也知道自己不能期待一桿進(jìn)洞。但是一個(gè)優(yōu)秀的撲克牌玩家已經(jīng)預(yù)先想過，如果這種小概率事件真的發(fā)生，如果同花牌真的出現(xiàn)了，自己應(yīng)該怎么做。

我們相信同樣的預(yù)先準(zhǔn)備能幫助一個(gè)組織調(diào)整對(duì)未來可能發(fā)生的意外事件的看法，從而確保如果發(fā)生意外事件，這個(gè)組織可以妥善處理而不是手忙腳亂。

運(yùn)用非連續(xù)性思維模式不需要增加太多的資源，而只需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，和一些不同的思維過程，通過幾個(gè)簡(jiǎn)單的工具就可以做到。以下就是科爾尼管理咨詢公司提供的五大工具，這些工具曾有效地幫助其客戶建立了非連續(xù)性思維模式。

1.保持開放性思維

應(yīng)對(duì)非連續(xù)性事件的關(guān)鍵是保持開放性思維。開放性思維就是愿意了解非主流觀點(diǎn),拋棄傳統(tǒng)觀點(diǎn),并思索那些可能產(chǎn)生新機(jī)遇的新觀點(diǎn)。阿米地奧·彼得·賈尼尼就是一個(gè)擁有開放性思維的人。他的開放性思維首次體現(xiàn)在他1905年在舊金山北灘建立意大利央行之時(shí)。當(dāng)時(shí)，賈尼尼一反傳統(tǒng)觀點(diǎn)，直接向工人階層商人貸款,而當(dāng)時(shí)的其他銀行都認(rèn)為工人階層商人不配享有信用額度。

1906年，舊金山經(jīng)歷了一場(chǎng)突然的非連續(xù)性事件，一場(chǎng)地震和風(fēng)暴襲擊了這座城市，致使3000人喪生，75%的人無家可歸。這次事件也使舊金山的銀行家失去勇氣，因?yàn)楹ε聲?huì)發(fā)生另一次地震，他們都將資金小心的保存在保險(xiǎn)庫中。然而，城市里到處都是急需恢復(fù)經(jīng)營的商人。由于缺乏公共資金援助，對(duì)私人資金的需求就變得迫切。賈尼尼馬上就看到了這個(gè)機(jī)遇。由于自己的房屋在地震中被毀，賈尼尼就在路邊建立了店面，來向當(dāng)?shù)氐纳倘颂峁┵J款。當(dāng)其他銀行都關(guān)門歇業(yè)的時(shí)候，意大利央行的資產(chǎn)卻在持續(xù)運(yùn)營。大地震之后的幾個(gè)月中意大利央行業(yè)務(wù)迅速繁榮，所有的貸款都得到了償還，意大利銀行業(yè)也因此成長。之后又經(jīng)過幾年的發(fā)展和幾次并購，它發(fā)展成了著名的美國銀行。

那么，今天的高管需要拋掉哪些傳統(tǒng)觀念呢？這可能需要借助具體的非連續(xù)性事件來揭示。舉個(gè)例子來說，近些年大多數(shù)零售業(yè)主管都認(rèn)為，零售店是不變的，固定的，值得擁有的資產(chǎn)。然而有一些人成功地拋掉了這種舊觀念，于是一系列創(chuàng)新性的全新零售模式產(chǎn)生了，如網(wǎng)上店鋪，臨時(shí)零售店鋪等。同樣的，大多數(shù)快速消費(fèi)品主管都學(xué)過這樣的理論：產(chǎn)品品牌，大眾營銷和主流媒體是銷售快速消費(fèi)品的無敵組合。而那些擁有開放性思維的主管們卻正在利用零售商品牌，口碑型媒體和社交網(wǎng)絡(luò)帶來收益。

2.運(yùn)用創(chuàng)新的規(guī)劃方法

20世紀(jì)90年代末，決策經(jīng)驗(yàn)豐富并在當(dāng)?shù)負(fù)碛袔资�年快速消費(fèi)品銷售經(jīng)驗(yàn)的豪爾赫·斯特恩，擔(dān)任吉百利史威士股份有限公司阿根廷分公司CadburyStaniS.A.I.C.的總經(jīng)理。盡管斯特恩不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家也不是政治學(xué)家，他還是注意到，差不多每隔十年，阿根廷都會(huì)遭遇某種重大的經(jīng)濟(jì)性或政治性非連續(xù)性事件�；�于這一點(diǎn)，他不認(rèn)為自己所看到的日常市場(chǎng)趨勢(shì)對(duì)做決策已經(jīng)足夠。在正式的情景規(guī)劃會(huì)議上，斯特恩與CadburyStani的高管層預(yù)期了幾個(gè)重大的，預(yù)期可能發(fā)生的非連續(xù)性事件，并討論了如果真的發(fā)生這些事件公司該如何應(yīng)對(duì)。幾乎可以肯定斯特恩運(yùn)用了非連續(xù)性思維模式。

2002年1月，阿根廷經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，引起公眾騷亂和政府垮臺(tái)，阿根廷政府對(duì)此作出反應(yīng)，終止了其長達(dá)十年的比索（阿根廷貨幣單位）釘住美元的貨幣政策。這使比索價(jià)值猛跌40%，進(jìn)口原材料價(jià)格突然飛漲。斯特恩和他的團(tuán)隊(duì)之前已經(jīng)對(duì)一些非連續(xù)性事件進(jìn)行過情景規(guī)劃，而這件看起來不太可能發(fā)生但最終卻發(fā)生了的事件與他們之前所預(yù)期的一個(gè)情景很相似，所以這時(shí)他們很清楚該做什么。

從之前進(jìn)行的比索貶值情景規(guī)劃中CadburyStani知道，公司要在這次突發(fā)事件中生存，就要依靠充足的現(xiàn)金流。他們判斷出在這種情況下，現(xiàn)金甚至要比銷售量和市場(chǎng)份額這兩個(gè)普遍的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更重要。幾乎在一夜之間，CadburyStani抬高了產(chǎn)品價(jià)格并收緊了付款條件。果然，公司市場(chǎng)份額很快跌落。而它的競(jìng)爭(zhēng)者依然保持著原有的產(chǎn)品價(jià)格和付款條件，在獲得了短暫的繁榮之后，因?yàn)楦甙旱脑�材料成本和�?shì)不可擋的客戶違約，這些競(jìng)爭(zhēng)者迅速遇到了現(xiàn)金危機(jī)。

在之后短短的幾個(gè)月內(nèi)，CadburyStani在一定的利潤基礎(chǔ)上重新取得了銷售增長，而它的競(jìng)爭(zhēng)者卻還在現(xiàn)金短缺的困境中掙扎。Cadbury重新設(shè)計(jì)了包裝尺寸產(chǎn)品，以便在產(chǎn)品售價(jià)不變的情況下取得一定的利潤。同時(shí)，公司的市場(chǎng)份額取得飛躍性增長，并一直持續(xù)到今天。情景規(guī)劃是一種行之有效的方法，它能夠幫助公司預(yù)測(cè)未必會(huì)發(fā)生但是可能發(fā)生的事件。

多樣性規(guī)劃是另一種規(guī)劃方法，它的目標(biāo)不是取得傳統(tǒng)規(guī)劃所追求的一致意見，而是創(chuàng)造盡可能多的不同答案。逆向設(shè)計(jì)未來也是另一種規(guī)劃方法，它指的是，先設(shè)定一個(gè)五年或者十年以后的生活，然后倒回來看，要達(dá)到這種生活都需要做些什么。然后還有25年規(guī)劃。之所以是25年，并不是因?yàn)檫@個(gè)規(guī)劃過程只需要25年進(jìn)行一次（事實(shí)上，連續(xù)不斷的修訂是必須的），而是因?yàn)橐?guī)劃步驟的增加會(huì)約束長期觀點(diǎn)帶給規(guī)劃的價(jià)值。

3.尋找可供選擇的信息源

1845年初，美國東北部的農(nóng)民將一貨船的種子土豆運(yùn)送給一些比利時(shí)農(nóng)民，而這些土豆實(shí)際上已感染了晚疫病，這是一種能引起毀滅性的破壞的霉菌。當(dāng)時(shí)正值春天，氣候溫暖潮濕，霉菌迅速在歐洲傳染開來，十月份就傳染到了愛爾蘭，在那里有八百萬人主要以土豆為食。在之后的七年間，愛爾蘭有一百萬人因土豆霉菌問題而死亡，一百萬人選擇了移民，愛爾蘭的人口銳減了25%�；蛟S最糟糕的問題是這個(gè)慘劇是本可以避免的,因?yàn)檫@個(gè)霉菌此前已經(jīng)破壞了美國弗吉尼亞到新斯科舍的土豆作物，而歐洲的貿(mào)易商卻對(duì)此一無所知。

或許今天某種病菌會(huì)產(chǎn)生類似的影響，或許不會(huì)。但是讓我們來暫時(shí)假設(shè)，如果某個(gè)公司的業(yè)務(wù)需要依靠對(duì)從遙遠(yuǎn)的地方運(yùn)來的種子土豆所存在的風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)而進(jìn)行。主管們每天如果只是和競(jìng)爭(zhēng)者一樣，僅僅閱讀《華爾街日?qǐng)?bào)》《金融時(shí)報(bào)》或其他幾個(gè)類似的貿(mào)易網(wǎng)站，那他有什么機(jī)會(huì)知道這些風(fēng)險(xiǎn)呢？出乎意料是非連續(xù)性事件的最本質(zhì)特點(diǎn)。要做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)非連續(xù)性事件，你就需要拋棄傳統(tǒng)觀點(diǎn)，尋找一個(gè)稍微不同的新竅門。

可供選擇的信息來源不僅能幫助識(shí)別威脅，也能夠幫助識(shí)別機(jī)遇。比方說，可以想象一下，如果一個(gè)快速消費(fèi)品或零售業(yè)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)研讀了過去二十年本行業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的相關(guān)話題，其所在的企業(yè)在面對(duì)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)時(shí)就會(huì)更有準(zhǔn)備。為了洞察潛在的非連續(xù)性事件，有智慧的經(jīng)理人都會(huì)鼓勵(lì)他們的員工去參加一些學(xué)科領(lǐng)域之外的會(huì)議，或是閱讀博客，學(xué)術(shù)期刊或雜志，從而拓寬知識(shí)范圍。

4.采取創(chuàng)造性的思維過程

1945年，圓珠筆被引進(jìn)到紐約，成為風(fēng)靡一時(shí)的事物，只不過在大約幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，就會(huì)有1000支圓珠筆被售出，而每支單價(jià)為12.50美元（約相當(dāng)于現(xiàn)在的148美元）。然而，法國企業(yè)家馬塞爾·比克卻對(duì)圓珠筆的生產(chǎn)銷售有不同的見解，他研究了圓珠筆的生產(chǎn)工藝，并決定以最低的成本來生產(chǎn)。1950年，比克生產(chǎn)出第一支比克牌（Bic)一次性圓珠筆,售價(jià)僅為每支十九美分。自此，比克售出了上億支圓珠筆，并為其以后所有的一次性產(chǎn)品的銷售鋪平道路。

你能想像比克在規(guī)劃會(huì)議上提出這個(gè)建議的情景嗎？情景是這樣的：參加會(huì)議的成員開始自由自在的地構(gòu)思，出聲地思考，并記下各種瘋狂的想法。他們尋求一致的意見,而看起來最好,最聰明,最有革新性，最可能實(shí)現(xiàn)的觀點(diǎn)很少勝出,而那些看起來實(shí)際內(nèi)容特別少,而在場(chǎng)沒有人能夠攻擊的觀點(diǎn)往往取得勝利。在這里，你可以聽到這樣的觀點(diǎn)：“哇，馬塞爾，這真是一個(gè)有創(chuàng)意的想法，但是人們正在傾盡所有購買12.5美元一支的圓珠筆，我們?yōu)槭裁匆�賣十九美分一支呢？”“天哪，馬塞爾，工廠現(xiàn)在已經(jīng)在滿負(fù)荷的運(yùn)作了，我們?cè)趺磥頋M足增加的需求量呢？”"廉價(jià)的一次性圓珠筆不會(huì)毀壞圓珠筆高貴的身份嗎？人們買圓珠筆最主要的原因不就是因?yàn)樗�高貴的身份嗎？”

總之，如果馬塞爾在一個(gè)比較傳統(tǒng)的公司工作，他的創(chuàng)意可能會(huì)在充滿邏輯性和保守的基本原理的思維過程中被丟棄。作為一個(gè)企業(yè)家,馬塞爾可以不用遭受輕蔑。然而，如果一個(gè)大公司想要找出一個(gè)好的創(chuàng)新觀點(diǎn)，利用企業(yè)家的力量推動(dòng)公司發(fā)展，并采用非連續(xù)性的思維模式，它就需要停止傳統(tǒng)的思維過程。

因?yàn)�，非連續(xù)性思維模式注重非常規(guī)性思維過程。同時(shí)，一個(gè)成功的，創(chuàng)造性的思維過程并不會(huì)自動(dòng)地消除誤差，組織甚至可能會(huì)進(jìn)行一個(gè)特殊的審核來識(shí)別這些誤差。當(dāng)然，非常規(guī)思考者可能也會(huì)有很多壞主意。所以思維過程需要在一定的結(jié)構(gòu)下進(jìn)行，這樣思考者的意見就會(huì)控制在一定的范圍之內(nèi)，既與眾不同，又在組織事務(wù)范圍之內(nèi)，而他們也會(huì)因自己的意見受到獎(jiǎng)勵(lì)。下一節(jié)將會(huì)講到獎(jiǎng)勵(lì)的問題。

5.制定個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度

1945年，美國雷神公司遇到了巨大的磁控管需求，這種磁控管被用于一種探測(cè)敵機(jī)的新型雷達(dá)系統(tǒng)。有一天，雷神公司一位名叫珀西·斯賓塞的工程師因?yàn)殡x磁控管太近，他發(fā)現(xiàn)口袋里的巧克力棒融化了。

之前也有其他一些工程師注意到了類似的情況，但他們都沒有想太多。但是這一現(xiàn)象卻引起了只有初中學(xué)歷的斯賓塞的強(qiáng)烈好奇。他試著將爆米花顆粒放在磁控管前，幾分鐘后，爆米花熟了，這是人類自用火煮飯以來，第一次用另一種新的方式成功地烹飪食物。

就在一年前,人們可能還都會(huì)嘲笑雷聲公司這個(gè)將磁控管烤箱賣給餐廳甚至家庭的想法。他們會(huì)說，“荒誕！”“可笑！”“我們?cè)谧鰢�防業(yè)務(wù)！”但雷聲公司卻冒險(xiǎn)聽取了斯賓塞的意見。雷聲公司并不只是將斯賓塞當(dāng)做一個(gè)表演滑稽劇的可笑的人，相反，公司時(shí)常詢問斯賓塞的意見，最后還提升他為雷聲公司董事會(huì)高級(jí)成員。就這樣，斯賓塞的想法被付諸生產(chǎn)，兩年間，雷聲公司將第一臺(tái)品牌為Radarange的微波爐推向市場(chǎng)。

史書公正地將微波爐的發(fā)明歸功于珀西·斯賓塞，而實(shí)際上在斯賓塞的故事中還有許多無名英雄，而雷聲公司管理層成員就是這些英雄的代表。盡管斯賓塞受教育程度不高，雷聲公司管理層還是雇用并提拔了他，他們也沒有因?yàn)樗官e塞在嚴(yán)肅的工程實(shí)驗(yàn)室中玩弄食物而懲罰他，他們還聽取了斯賓塞的意見，建立了微波爐品牌Radarange，并且繼續(xù)研究微波爐市場(chǎng)新的非連續(xù)性事件。

雷聲公司曾嘗試著將這項(xiàng)磁控管微波爐技術(shù)許可給其他一些公司使用，如塔班烤箱公司（TappanStove）。接著雷聲公司于1965年收購了阿曼那冰箱廠（AmanaRefrigeration）公司作為自己的家用電器經(jīng)銷商。同時(shí)，雷聲公司繼續(xù)鼓勵(lì)公司的工程師們擺弄研究磁控管。最終，這些工程師們斷定這些昂貴的軍工級(jí)磁控管元件用于解凍牛排和制作爆米花似乎有點(diǎn)大材小用了。于是他們開發(fā)出了一種體積更小，價(jià)格更便宜，使用更簡(jiǎn)單，性能更安全可靠的家用型微波爐。而1967年，阿曼那推出第一臺(tái)售價(jià)高達(dá)每臺(tái)495美元的廚房工作臺(tái)面微波爐時(shí)，代表了那時(shí)微波爐家用廚房電器一個(gè)嚴(yán)重的非持續(xù)性因素。

二十世紀(jì)六十年代，美國發(fā)生了巨大的非連續(xù)性社會(huì)事件，即：國家進(jìn)入城鎮(zhèn)化階段，婦女進(jìn)入職場(chǎng)，美國家庭用于準(zhǔn)備食物的時(shí)間減少。而雷聲公司和阿曼那公司冒著風(fēng)險(xiǎn)，獨(dú)樹一幟的準(zhǔn)備好利用這次非連續(xù)性事件。又一次，由于能快速解凍和烹飪食物，雷聲和阿曼那推出的價(jià)格便宜的微波爐被普遍接受，與適用于微波爐烹飪的食物一起，年銷售額總共達(dá)到750億美元。現(xiàn)在回想起來可能平淡無奇，但是在當(dāng)時(shí)，雷聲和阿曼那的這種非連續(xù)性思維模式使他們?cè)诩矣梦⒉�爐市場(chǎng)占據(jù)了長期的優(yōu)勢(shì)。

非常規(guī)思考者在傳統(tǒng)公司成功的例子還有很多。如亞特·弗萊和斯賓塞·西爾弗在美國3M公司上班時(shí)發(fā)明了便利貼，而蘋果，亞馬遜和通用食物公司的團(tuán)隊(duì)，分別發(fā)明了iPhone手機(jī)，Kindle電子閱讀器和果珍飲料。而另一方面，也有很多如企業(yè)家如阿米地奧­彼得­賈尼尼一樣，因?yàn)椴缓铣Ｒ?guī)，無拘無束，在傳統(tǒng)公司得不到獎(jiǎng)勵(lì)，而成立了自己的公司來創(chuàng)造財(cái)富。要促進(jìn)非連續(xù)性思維模式，公司必須建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，從而使得不合常規(guī)的思考者覺得值得提出新的想法。

同樣，在今天，有很多公司聲稱鼓勵(lì)創(chuàng)新，但公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度卻很少真正支持創(chuàng)新。創(chuàng)新是混亂而復(fù)雜的，它經(jīng)常伴隨著錯(cuò)誤（在雷聲公司生產(chǎn)微波爐的故事中，就伴隨著長達(dá)二十年的各種錯(cuò)誤，以及因微波爐產(chǎn)品開支巨大而虧本經(jīng)營的情況）。然而，只重結(jié)果，不重努力，只獎(jiǎng)勵(lì)確定的事實(shí)，而不獎(jiǎng)勵(lì)潛在的可能，只能迫使非常規(guī)思考者離開，而會(huì)使那些志向普通，行動(dòng)遲緩又單調(diào)乏味的人得到提升。如果你獎(jiǎng)勵(lì)平庸之才，你將永遠(yuǎn)不能超越平庸。

今天的趨勢(shì)還會(huì)延續(xù)多久呢？而明天，在消費(fèi)品和零售業(yè)領(lǐng)域又將會(huì)發(fā)生哪些改變游戲規(guī)則的非連續(xù)性事件呢？沒有人能夠確定�；蛟S，科學(xué)家會(huì)找到一種“青春之泉”養(yǎng)生法，使人類的壽命延長一倍，或許，智能手機(jī)的發(fā)展會(huì)改變?nèi)藗兊馁徫镞^程，或許，某項(xiàng)立法會(huì)禁止含有糖和玉米糖漿的食物出售。

或許這些想法有一部分或全部都是荒誕的，或許某些想法已經(jīng)即將成為現(xiàn)實(shí)。而重要的并不是你知道多少關(guān)于未來的確切情況，而是你知道當(dāng)這多種意外情況出現(xiàn)時(shí)自己該如何應(yīng)對(duì)。建立非連續(xù)性思維模式能夠幫助你從限制性思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂傻乃季S方式，所以，當(dāng)下一個(gè)意外事件發(fā)生時(shí)，比如電纜突然中斷，某項(xiàng)科學(xué)發(fā)明取得突破，你已經(jīng)做好了應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。

原文經(jīng)科爾尼管理咨詢公司（A.T.Kearney）許可使用，該公司登記版權(quán)。魏利譯。

作者JimSinger是科爾尼管理咨詢公司消費(fèi)行業(yè)與零售業(yè)務(wù)合伙人，作者JeffPiluso是科爾尼管理咨詢公司消費(fèi)行業(yè)與零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。