戴偉城闡述士蘭精益持續(xù)的過程

在過去的兩年多，我們總共完成了超過60個精益項目，直接經(jīng)濟效益超過400萬元。”說這話的，是杭州士蘭集成電路有限公司（簡稱“士蘭集成”）的總經(jīng)理特別助理兼精益管理負責人戴偉城。

實際上，在精益六西格瑪倡導者戴偉城看來，比直接經(jīng)濟效益更重要的，是士蘭集成在管理意識轉(zhuǎn)變、人員進步、精益工具應用和精益文化上取得了積極的成果。

用公司總經(jīng)理范偉宏的話說，就是員工們學會了“用現(xiàn)場改善的眼光看待現(xiàn)場存在的問題”，“全方位地看浪費”，“用事先分析的方式預防問題的發(fā)生”，而且，“士蘭文化里最核心的就是持續(xù)改善”。

導入精益

士蘭集成是上海證交所上市公司—杭州士蘭微電子股份有限公司（簡稱“士蘭微”，股票代碼：600460）的全資子公司，承擔著士蘭微的產(chǎn)品制造功能，是中國領先的半導體制造商。

將時鐘撥回到2011年初，士蘭集成雖然已經(jīng)成立并運作了十年，但是當時的市場定位從戰(zhàn)略上并非這家公司的長遠目標。“我們希望追求更高的目標，當時的定義是‘成為一個世界級的半導體制造企業(yè)’。”身為士蘭微副董事長兼士蘭集成總經(jīng)理的范偉宏說。

士蘭集成當時分析了自身狀況，發(fā)現(xiàn)在管理、質(zhì)量、國際認證審核等多個方面，與“世界級企業(yè)”都存在很大的差距。“我們需要有一些更科學、更有效的方法推進企業(yè)的進步。”包括范偉宏在內(nèi)的公司管理層了解到，精益生產(chǎn)能夠幫助實現(xiàn)這個目標，于是決定導入。

戴偉城

也就是這個時候，身為六西格瑪黑帶，擁有摩托羅拉、開利空調(diào)和北電網(wǎng)絡等“世界500強”多年工業(yè)工程與精益推行及管理經(jīng)驗，又有管理咨詢從業(yè)背景的戴偉城，作為專業(yè)人士被士蘭集成引進，專門負責精益生產(chǎn)的導入和推進工作。

由于士蘭集成所處的半導體行業(yè)是高科技行業(yè)，半導體芯片制造工藝十分復雜，產(chǎn)品質(zhì)量在市場競爭中扮演比普通行業(yè)更加重要的角色，因此士蘭集成決定在導入精益生產(chǎn)時結(jié)合六西格瑪?shù)姆椒ā?br />
盡管精益與六西格瑪?shù)年P(guān)注點有所不同，精益更多關(guān)注過程中的浪費，而六西格瑪更多關(guān)注過程的穩(wěn)定性，但是在戴偉城看來，在工藝和質(zhì)量的領域中導入和推進精益時，如果結(jié)合六西格瑪，能夠收到更好的效果。

項目推進

在士蘭集成，精益生產(chǎn)的推進是以項目管理的方式進行的。“我們是以項目管理的方式來主導，”戴偉城說，“我們已經(jīng)初步建立起以項目管理方式推進精益生產(chǎn)的一套規(guī)范系統(tǒng)。”

這套系統(tǒng)包括項目的定義、項目的審批、目標的確定、團隊的組建、項目進展的規(guī)劃、項目的跟蹤、效果的改善、項目的回顧、流程文件的標準化等內(nèi)容。同時，它也是一套結(jié)合了六西格瑪DMAIC（define定義、measure測量、analyze分析、improve改善、control控制）管理工具的項目管理模式。

“項目管理中，DMAIC的過程很重要。不是只要結(jié)果，而要有統(tǒng)一的定義，要有具體的分析，要有數(shù)據(jù)，要有標準化的東西。提倡通過團隊合作、過程控制去獲得工程師的能力提升和改善結(jié)果。不是說做完就沒了，而是做完之后要延續(xù)和保持。”戴偉城說。

在他看來，這套管理系統(tǒng)中，項目跟蹤發(fā)揮了很大的作用。士蘭集成所有的精益項目，在戴偉城的助理和各個部門精益協(xié)調(diào)員的協(xié)調(diào)組織下，每個星期都要召開一次項目回顧會議。

項目負責人都要按照精益推進辦公室制訂的標準化報告格式，分成項目目的/目標、項目背景、分析過程、改善措施、績效和結(jié)論五個方面，向會議作匯報。項目負責人所在部門的總監(jiān)及相關(guān)經(jīng)理也要參加會議，因此項目的狀況得到了全面的了解，項目團隊也獲得了精益工作方法的相關(guān)指導。“通過過程跟蹤獲得結(jié)果，這就是核心點。”戴偉城說。

從精益生產(chǎn)導入至今，士蘭集成共完成了60多個精益項目，主要用于全部四個工廠生產(chǎn)、制造工藝、物料、設備等領域的成本改善、質(zhì)量改善、交付改善和效率改善。

精益文化

“推進精益生產(chǎn)，要有持續(xù)改善的文化和信念。我們公司的文化里最核心的就是立即改善、徹底改善、持續(xù)改善。”范偉宏說。

士蘭集成分三個層面來推進精益文化的建立。在公司的系統(tǒng)層面，采用項目指導委員會（ProgramSteeringGroup,PSG）的方式來推進。在生產(chǎn)運營層面，以精益改善項目來推進。在員工層面，重點消除員工的智慧浪費。

精益生產(chǎn)方式的首創(chuàng)者豐田公司曾經(jīng)總結(jié)出著名的“七大浪費”，但是在戴偉城看來，還存在第八種浪費，而且是最大的一種浪費，那就是員工智慧的浪費。也就是說，許多公司并不重視和采納員工的許多好想法和建議，導致這些想法和建議無法轉(zhuǎn)化為公司的生產(chǎn)力。

士蘭集成為了消除員工的智慧浪費，推出了“愛士蘭，我建議（ISL）”活動，把員工的好建議轉(zhuǎn)化為第二層面的精益改善項目，從而推動系統(tǒng)層的改善。

“改善項目更多是改善團隊，項目不是個人作戰(zhàn)，更多的是強調(diào)團隊和工具應用，提倡合作、交流、溝通。每個項目每年都有評比，項目團隊通過評比獲得獎勵和回報。通過方方面面的改善項目，獲得了對系統(tǒng)層面的提升，從而實現(xiàn)整個公司的核心指標，提升公司的核心能力。”戴偉城說。

在士蘭集成，員工們創(chuàng)造性地采用豐富多彩的形式傳播并強化“立即改善、徹底改善、持續(xù)改善”的文化。有一個3VD芯片產(chǎn)品剔除率改善項目，通過一年半時間，剔除率從2.5%降低到0.31%，為公司創(chuàng)造直接經(jīng)濟效益200萬元。在戴偉成的指導下，這個項目團隊決定用話劇的形式重現(xiàn)項目的改善過程。話劇“演員”由項目團隊成員出任，配以視頻、圖片、舞臺等元素。話劇的多次彩排和成功演出，在公司產(chǎn)生極大的反響。

“用話劇重現(xiàn)這個項目，其意義就在于可視化，讓更多人如親臨其境般體會改善的樂趣，淋漓盡致地傳達出‘合作、溝通、方法’的用意，展現(xiàn)了‘立即改善、徹底改善、持續(xù)改善’的文化核心。”戴偉城說。

如今，士蘭集成的精益生產(chǎn)已經(jīng)推進到了一個新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)和要求，需要新的策劃和堅持不懈的推進，正如士蘭改善哲學十大改善精神中的一條：“改善永無止境”。范偉宏說：“通過持續(xù)改善，通過精益生產(chǎn)的推進，我希望我們的各個部門和人員，能夠慢慢地從現(xiàn)在的被動推進，變成一種主動的習慣，達到武功里‘無招勝有招’的境界。”