ERP重上正軌必須遵循的“七要”原則

從接受訂單到向供應商付款，公司依靠企業(yè)資源計劃（ERP）軟件，來管理大多數(shù)的基本事務。ERP將漫長、復雜的供應鏈上的各個節(jié)點串起來，提供給客戶一個整齊劃一的界面。對于國際化或業(yè)務多元化的公司來說，ERP對業(yè)務流程的集成和協(xié)調，是分布在各個業(yè)務單元和地點的彼此毫無關聯(lián)的歷史遺留系統(tǒng)所無法做到的。簡而言之，ERP是公司的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。

因為高層管理人員相信ERP的作用，所以他們向ERP項目投入巨資。在過去四年中，各行各業(yè)的公司單是在ERP軟件許可證上就花了220億美元,他們還為實施投入大量資源。根據(jù)業(yè)務單元數(shù)量、軟件功能范圍和配置復雜程度的不同，實施一個ERP系統(tǒng)所需要的時間從一年至五年不等。開始實施后，還需要一年半至三年的時間才能實現(xiàn)預期效用。如果從最初做投資決定時開始算起，一個ERP項目要達到穩(wěn)定運行狀態(tài)并收回投資，可能需要五年甚至更長的時間。

由于先后投入的資源如此之多，在見效前等待的時間如此之長，企業(yè)要求確保ERP實施萬無一失并不為過。對很多公司來說，這意味著甚至在ERP項目結束之后還要進行必要的變革。在展開ERP項目之后的"后實施階段"，企業(yè)要盡力實現(xiàn)在計劃中但是尚未實現(xiàn)的ERP成效，升級新的功能模塊，而且不斷完善系統(tǒng)。在過去十年中，企業(yè)更多地強調IT系統(tǒng)的功能而不是業(yè)務流程的改進，因此一些預期中的成效并沒有完全實現(xiàn)。

有一些失誤在ERP實施中反復出現(xiàn)，吸取其中的教訓后，你會發(fā)現(xiàn)成功實施ERP必須遵循幾條原則。這些原則超越了傳統(tǒng)ERP項目的范圍，因為它們針對的不僅是技術上而且是管理上的問題：高層要協(xié)調一致、要建立合理的公司治理結構、要突出業(yè)務流程管理、要在實施之后持續(xù)給予支持、要解決組織架構變革問題、要牢記項目使命、要管理信息基礎設施。只有遵循這“七要”原則，企業(yè)才能使ERP系統(tǒng)重上正軌，并在今后盡可能發(fā)揮其作用。

管理層要協(xié)調一致

那些快速實現(xiàn)預期目標的企業(yè)從ERP項目實施伊始就確保管理層協(xié)調一致。一流企業(yè)會清晰地闡述需要進行哪些變革以及這些變革今后將如何為企業(yè)的戰(zhàn)略提供支持。然后管理團隊會確保組織中的成員了解，要實現(xiàn)這些變革必須具備哪些條件，包括要改變哪些流程，以及要獲取哪些資源。管理團隊必須堅定不移地支持ERP項目，并將這種態(tài)度昭示于眾。項目實施計劃中必須包含一個考慮全面的、延續(xù)多年的路線圖，并確定可衡量的重要事件作為評估項目成效的指標。即使在項目伊始管理層已經(jīng)協(xié)調一致，如有必要，在后實施階段他們還得加強協(xié)調。

一家化學制品公司在經(jīng)過一系列兼并收購之后，在美洲、歐洲和亞太地區(qū)擁有三個獨立的經(jīng)營實體。盡管這三家實體都生產(chǎn)相同的化學產(chǎn)品，但是每家的財務、人力資源、銷售、生產(chǎn)計劃、質量管理和庫存管理都使用不同的信息系統(tǒng)。這種情況使公司很難預測全球銷售額、跟蹤銷售情況、控制庫存以及滿足客戶需求，因此公司想到了ERP。實施ERP的主要目的是提供單一客戶界面以便快速、有效地接受、履行來自世界各地的訂單。

這家化學制品公司的總裁讓各地區(qū)的業(yè)務經(jīng)理負責在各自的管轄區(qū)域內推動變革，迫使他們放棄個人偏見，通過這種辦法來保持管理團隊的協(xié)調一致。不過他遇到了挑戰(zhàn)。地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理們對一體化流程和標準化系統(tǒng)有抵觸情緒。他們堅持認為自己的地區(qū)“與眾不同”，必須保留特殊的流程和軟件。作為回應，這位總裁清楚地表達了他的愿景：要使公司盈利能力更強、業(yè)務更加全球化，ERP解決方案必不可少；一旦ERP系統(tǒng)上線，公司將關閉所有可以被ERP系統(tǒng)替代的遺留系統(tǒng)。這樣一來，各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理們不得不做出選擇：要么支持變革，要么被拋棄。對這家公司來說，ERP系統(tǒng)“上線”日與原有系統(tǒng)“關閉”日一樣重要。

有一些方法可以促成管理團隊的協(xié)調一致。一個辦法是花點時間制定一個明確的戰(zhàn)略計劃，把即將實施的ERP解決方案與業(yè)務上的挑戰(zhàn)聯(lián)系起來。客戶呼聲調查是填補企業(yè)戰(zhàn)略鴻溝的另一個辦法。讓客戶告訴公司他們還有什么要求或者還有什么期望沒有被滿足是一個非常有效的方法，可以揭示出哪里缺乏協(xié)同合作或者哪里有整合的需求。一旦管理團隊明白了ERP系統(tǒng)是如何幫助他們解決基本的業(yè)務問題的，其步伐便更容易協(xié)調一致起來，整個組織也能同舟共濟了。

要建立恰當?shù)闹卫斫Y構

舊的業(yè)務模型以職能部門為核心，各職能部門擁有不同的信息系統(tǒng)，業(yè)務驅動要素難于把握。新的跨職能部門業(yè)務模式中有明確的流程所有者和有效的決策機制。要實現(xiàn)兩者的轉變需要新的治理結構。流程的所有者必須權責明晰�？缏毮懿块T的管理團隊必須定義并且做出橫跨多個職能部門的決策。高層管理人員必須充分參與到變革過程中去，以新工作方式的支持者與推動者的身份出現(xiàn)在組織成員面前。

企業(yè)經(jīng)常沿著阻力最小的路徑構建其治理結構。它們常常按照自己最熟悉的方式進行組織構建，使先前就存在的職能或區(qū)域割裂的狀況更加根深蒂固。這樣做的失誤是在試圖優(yōu)化組織結構時卻沒有著手處理其弱點。

PRTM建議企業(yè)在構建治理結構時，適當關注組織的薄弱環(huán)節(jié)。對于那些各職能部門間或各地區(qū)業(yè)務單元間壁壘森嚴的公司來說，實現(xiàn)跨部門或全球協(xié)作更加重要。公司需要教育關鍵職能部門的領導，使其不再各自為政，而且要賦予其更全面的、基于流程的責任。否則ERP所具有的功能就無法得到充分利用。此處的關鍵是使流程、系統(tǒng)和組織協(xié)調一致。例如，如果組織在履行客戶訂單的流程中（從銷售、獲得訂單、計劃、制造、配送直至開出發(fā)|票）存在斷裂之處，那么再好的流程和系統(tǒng)也不能使效益最大化。

有一家公司通過建立一個全球IT團隊并設立首席信息官（CIO）的職位，來改變它的治理結構。新設的CIO負責在全球推行最佳實踐和IT標準以及促成新治理結構的運作。為了推動ERP系統(tǒng)的實施，這名CIO成立了一個約100人的團隊，由內部各職能和業(yè)務單元的專家以及外部軟件配置咨詢人員構成。如此就確保了他們所開發(fā)的適用于全球各部門的ERP流程和實施方法確實滿足所有職能部門和業(yè)務單元的需求。此外，團隊成員還負責說服公司接受各自所代表部門的特殊需求，并且努力克服所遇到的障礙。

還有一個改善治理結構的方法為很多公司采用，即成立一個ERP項目管理辦公室（PMO）來處理穩(wěn)定狀態(tài)下的治理問題和后實施階段的開發(fā)。后面要提到的原則五對PMO有更細致的描述。

要突出業(yè)務流程管理

在ERP系統(tǒng)的實施中最為重要的是業(yè)務流程的改變。在相關流程發(fā)生變化之前企業(yè)無法從ERP系統(tǒng)獲益。因為業(yè)務單元有時就像獨立王國，所以它們必須推動變革。當一個地區(qū)業(yè)務單元的主管要求本地區(qū)的業(yè)務流程必須與公司其他部門所采用的流程相匹配時，他才是在推動變革。

一旦ERP系統(tǒng)部署完畢，后實施階段就開始了。在初始階段的工作結束后，企業(yè)應該引入一個持續(xù)完善計劃，在計劃中確定評估ERP績效的指標和變革主要流程所要達到的目標，同時劃分相應的階段和指定標志性事件以供大家根據(jù)長期目標來監(jiān)督對ERP系統(tǒng)的不斷改進。

一家全球性公司的本地呼叫中心無法受理非當?shù)厣�產(chǎn)產(chǎn)品的訂單，公司想要改變這種狀況，轉而由一個單一客戶界面處理訂單，業(yè)務流程管理至關重要。公司希望變革流程后，客戶不再需要向全球各地打多個電話，而只要給所在地的呼叫中心打一通電話就可以訂|購產(chǎn)品并得到確認，這樣可以節(jié)省數(shù)小時乃至數(shù)天時間。

高層管理人員選擇了一個知名的ERP系統(tǒng)，希望實施ERP系統(tǒng)后可以達到解決供應商至客戶流程中的所有問題的效果。在對每個主要業(yè)務流程進行效益分析后，預計實施ERP系統(tǒng)每年可為公司節(jié)省3,000萬元，并使庫存降低30%。公司建立了一套全面的計分卡體系以便在三年回|收期中跟蹤系統(tǒng)帶來的效益。計分卡使用標準會計科目表進行不同地點和地區(qū)之間的業(yè)績比較。

改變流程的第一步是采用ERP系統(tǒng)所提供的新的銷售、生產(chǎn)計劃、質量管理和庫存管理流程，從而建立一個處理客戶訂單的全球可供貨量（available-to-promise）流程。一個在比利時的客戶服務代表可以接受德國客戶的訂單，產(chǎn)品在俄亥俄州生產(chǎn)，并當場確認發(fā)貨日期——所有工作都在一個電話中完成。這種情況前所未有。

新的計分卡將可供貨量功能的效益量化，只有在看到量化效益后，公司才開始著手下一步工作，推出一個網(wǎng)上銷售門戶�，F(xiàn)在客戶可以在網(wǎng)上下訂單，得到實時確認，甚至可以評估各種假設的情景，比如在選擇另一地庫存產(chǎn)品與等待稍后生產(chǎn)的本地產(chǎn)品之間權衡。最終系統(tǒng)還增加了高級計劃功能模塊以改進供應鏈運營，比如根據(jù)需求的頻率和數(shù)量更改補充庫存的政策。然而，只有在掌握了全球銷售和運營計劃流程后才可能使用這一高級系統(tǒng)功能模塊，這樣公司便可以在12至36個月的計劃周期內使供應與全球需求匹配。

要在實施之后持續(xù)給予支持

要使一個ERP系統(tǒng)的效益實現(xiàn)最大化，還需要有最終用戶的支持。企業(yè)要堅持對主數(shù)據(jù)做維護，并制定未來從ERP中獲取更多益處的計劃。無論是首次實施一個ERP系統(tǒng)還是重整一個表現(xiàn)不佳的老系統(tǒng)，公司都必須給予足夠的支持。用戶支持與資源投入是保證系統(tǒng)日常運行所必須的。企業(yè)需要專門的用戶幫助人員和本地"超級用戶"的支持。因為他們的知識豐富，這些超級用戶不可避免地會被提拔到其他崗位上，所以公司需要有計劃地培養(yǎng)替代人選，保證實現(xiàn)這一至關重要的功能。即使在后實施階段，為了很好地培訓新、老最終用戶，企業(yè)也需要雇用足夠數(shù)量的、合格的、有責任心的培訓師。

此外，諸如客|戶|信|息或者供應商履約時間之類的主數(shù)據(jù)應該由負有相關責任的“數(shù)據(jù)所有人”維護，而不是由無所不做的工作人員來維護。例如，采購團隊中的采購員是供應商履約時間的數(shù)據(jù)所有者。

成功的企業(yè)還為其ERP資產(chǎn)的常年維護和完善提供費用，就像對待其他生產(chǎn)性資產(chǎn)一樣。這包括系統(tǒng)升級和購買新的軟件功能，但是更為重要的是完善業(yè)務流程。領先企業(yè)有專門負責ERP項目的專家資源，由他們主導計劃并監(jiān)督這一不間斷的戰(zhàn)略過程，而他們通常并不從屬于IT部門。

要在組織架構上進行變革

在后實施階段，組織架構常常需要進行演變，包括提升傳統(tǒng)角色、創(chuàng)立新的角色以及應用恰當?shù)淖兏锕芾砹鞒獭?br />
在后實施階段推動新的ERP流程時，項目管理辦公室的作用巨大，特別是對大型、業(yè)務多樣化并且遍布全球的企業(yè)而言。道康寧（DowCorning）、孟山都（Monsanto）和高露潔（Colgate）都采用了這種方法，但又根據(jù)各自的情況對之略作調整。項目管理辦公室代表了一種全新的組織架構，確保ERP系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮其作用。

項目管理辦公室為ERP系統(tǒng)在全球范圍內的持續(xù)實施以及相關新流程的實施提供支持。在很多時候，它的職責范圍還包括支持供應鏈管理（SCM）的計劃模塊。項目管理辦公室的主管是整個項目的監(jiān)護人，在關鍵的決策中扮演重要角色。通常項目管理辦公室的全球主管負責管理整個ERPSCM項目，與其他業(yè)務主管一起制定并執(zhí)行ERPSCM戰(zhàn)略。他的目標是通過直接或間接管理整個ERPSCM的實施周期，從而幫助企業(yè)從ERP投資中獲得盡可能多的回報。

項目管理辦公室的成員既包括精通ERPSCM解決方案的外部專家，也有來自公司業(yè)務單元和IT部門的領域專家，或者請他們協(xié)助工作。通常項目管理辦公室的核心團隊由不超過20名全職人員組成。然而，在大中型企業(yè)，如果要計算整個公司內的各個業(yè)務單元、地區(qū)分公司和IT部門有多少人曾被項目管理辦公室邀請給予配合，通常這個人數(shù)可達到幾百人。

項目管理辦公室的核心團隊還應該包括ERPSCM的業(yè)務分析師、技術專家和項目管理員。ERPSCM業(yè)務分析師清晰地定義業(yè)務和應用程序的需求并且確保成功實施，技術專家定義系統(tǒng)需求并且確保成功部署。

后實施階段的工作要取得成功，通常需要提高三個傳統(tǒng)供應鏈角色的技能：客戶服務代表、采購經(jīng)理和供應鏈計劃員。企業(yè)需要專門培訓客戶服務代表，使之了解如何使用可供貨量方法來承接來自其他地區(qū)甚至其他大陸的客戶訂單。另一個關鍵要求是由客戶服務代表負責維護和更新主數(shù)據(jù)，這項工作應該作為客戶服務代表的整體業(yè)績考核的重要部分。

采購經(jīng)理也需要掌握更加高端的分析技巧，通過搜索最新可獲得的全球支出趨勢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)整合開支的機會。此外，在推動重要的跨業(yè)務單元聯(lián)合行動時，采購經(jīng)理還需要具備高水平的領導能力。例如，為了降低成本，他們可能需要說服業(yè)務單元的主管放棄原來中意的供應商。

供應鏈計劃員應該能夠利用先進的供應鏈計劃工具。例如，在確定最佳補充庫存策略和在選擇合適的重復訂|購算法時，他們可能需要創(chuàng)建最優(yōu)路徑。有些公司配備精干的營運研究專家或者數(shù)學博士來擔當這些角色。

要牢記項目使命

由于系統(tǒng)本身非常復雜，ERP項目常常為無休無止的IT配置問題所困擾，如果不加約束，ERP項目的業(yè)務使命就會被混淆。在后實施階段，個別業(yè)務單元或地區(qū)分支常常要求改變它們的IT配置，或增加一些與協(xié)調的業(yè)務流程和標準的業(yè)務模型相背離的程序。而堅持標準流程可以防止不必要的復雜性，并且避免更多投資和更高的支持成本。

利用最新數(shù)據(jù)時常常要用到核心ERP應用程序之外的應用程序。數(shù)據(jù)挖掘和其他對現(xiàn)有ERP數(shù)據(jù)的創(chuàng)造性使用常常需要有數(shù)據(jù)倉庫應用程序，而ERP系統(tǒng)通常沒有包含此類應用程序。如果數(shù)據(jù)挖掘對于整個計劃非常重要，那么就要考慮在后實施階段增加數(shù)據(jù)倉庫的功能。

周密地定義角色和安全需求也很重要。這樣，在一個多職能部門的企業(yè)中，合格的用戶就可以訪問自己所需的數(shù)據(jù)，并調用相關應用程序。盡管企業(yè)有理由限制訪問權限，但是供應鏈分析師、計劃員和經(jīng)理們通常應該有訪問各種供應鏈績效數(shù)據(jù)的權限。例如，全球市場中的本地化定價是一個特別棘手的問題，但是讓全球相關部門都了解某地的庫存水平和生產(chǎn)計劃是一個高效的供應鏈所必須具備的。

有一家公司是這樣處理IT配置與業(yè)務目標相吻合的問題的。它在一開始設計EPR系統(tǒng)時就將數(shù)據(jù)倉庫解決方案考慮進去了。然而，由于在分階段實施中，這個解決方案要在核心ERP應用程序實施之后很久才上線，所以企業(yè)需要制定長期的IT應用程序計劃，并在系統(tǒng)具備此功能前還需要一個“自我持續(xù)”計劃來維持業(yè)務單元運行。一旦具備了數(shù)據(jù)倉庫功能，不僅報告程序會得到簡化，而且還能對現(xiàn)在保存在一個單一數(shù)據(jù)庫中的供應鏈績效數(shù)據(jù)進行挖掘。負責供應鏈績效數(shù)據(jù)的業(yè)務人員可以指定所需跟蹤和保存的數(shù)據(jù)。

要管理信息基礎設施

在計劃信息基礎設施的需求時，我們可以從供應鏈ERP系統(tǒng)的歷史中汲取重要的經(jīng)驗教訓。ERP系統(tǒng)運行在復雜的網(wǎng)絡中。一個考慮全面的信息基礎設施計劃不僅必須包括針對預計流量的網(wǎng)絡能力規(guī)劃，而且必須考慮到服務器中心技術升級的頻率。這樣才能保證信息基礎設施有充足的反應時間、運行時間和易用性（比如網(wǎng)絡用戶可以接入），否則用戶就會失去興趣，不愿再積極使用系統(tǒng)所提供的工具。復雜的網(wǎng)絡催生專業(yè)的網(wǎng)絡性能監(jiān)測工具，它們本身就是非常精密的計算機，可以幫助企業(yè)盡快查明和解決網(wǎng)絡問題。

關鍵性能指標在監(jiān)督支持供應鏈的IT系統(tǒng)的運行情況時非常重要。如果將IT系統(tǒng)外包，公司可以用性能指標衡量外包供應商的工作并規(guī)定其責任。根據(jù)合同的規(guī)定，這類指標可以包括系統(tǒng)反應時間、運行時間、訪問性能或者客戶支持等。

最后，在訂立主機租用合同時，企業(yè)應該規(guī)定需在今后進行重新評估。合同應含有“中止條款”，如果分包商沒有如預期提供服務，合同即可中止。將持續(xù)降低成本的條款納入合同中也是明智做法，特別是廣域網(wǎng)成本。

后實施階段給企業(yè)提供了第二次機會——解決關鍵的ERP系統(tǒng)問題，其中很多問題超出了初期實施時ERP系統(tǒng)的范疇。通過合理解決這些管理問題，企業(yè)能夠完全實現(xiàn)ERP系統(tǒng)所承諾的收益，最終還會得到更多。

原文經(jīng)許可摘自管理咨詢公司PRTM(www.prtm.com)的Insight雜志。龔浩譯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。