美德廉制衣廠從家族式到商業(yè)化管理的歷程

公司簡介：香港美德廉制衣廠生產(chǎn)和出口中高檔女性休閑服裝。20多年前，公司擁有員工50人，直屬廠僅一間，所有出口都是通過中間商。家族的力量使企業(yè)使公司度過艱難的初創(chuàng)時(shí)期，如今，美德廉擁有員工800人，出口成衣130萬件，自己出口已達(dá)到90%，海外客戶也從一家發(fā)展到現(xiàn)在的30多家，直屬公司有4家，并在中國內(nèi)地設(shè)了分公司，在香港有合作廠家5家。

隨著家族式企業(yè)的發(fā)展，新一代管理者和父輩管理者在管理理念和方式上都發(fā)生了差異。在香港美德廉制衣廠有限公司，第二代ChrisLam已經(jīng)成長起來，并擔(dān)任助理執(zhí)行董事，接手公司的部分管理工作。年輕的ChrisLam注意到，公司原有的一些管理方式已受到現(xiàn)代國際商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)；與此同時(shí)，自己的管理風(fēng)格也不同于上輩。在接受本刊采訪時(shí)，她認(rèn)為，父輩比較重視的是，如何保持與老客戶的關(guān)系；而新一代的年輕的管理者，比較側(cè)重于開發(fā)新的技術(shù)、新的資源、新的渠道。

比如，在節(jié)省成本的方面，她說：“保持原有供應(yīng)商的長期合作固然重要，但隨著原材料成本的上升，也應(yīng)該考慮開發(fā)新的、更多的、價(jià)格更便宜的原材料供應(yīng)渠道，應(yīng)該把原材料供應(yīng)納入競爭體制，在質(zhì)量符合要求的情況下，誰服務(wù)好、價(jià)格低，就用誰的產(chǎn)品。那么，這就可能會(huì)將父輩建立了十多二十年的業(yè)務(wù)關(guān)系打破。

Lam在接受本刊采訪時(shí)還強(qiáng)調(diào)，要將公司現(xiàn)有的“家族式”風(fēng)格過渡到“商業(yè)化”管理，其間可能遇到的差異還有很多，比如與老員工的關(guān)系、根據(jù)實(shí)際情況改變公司原有的規(guī)定、有自己的管理風(fēng)格而不是一味秉承父親等。這是美德廉的年輕管理者ChrisLam面臨的最大的挑戰(zhàn)。Lam小姐認(rèn)為，家族重視質(zhì)量的傳統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展基礎(chǔ)，但管理上應(yīng)該走出家族化(Family-like)的風(fēng)格，向商業(yè)化(Business-like)的家族企業(yè)發(fā)展。

家族式企業(yè)由于管理層中多數(shù)都是家族中人，在管理家里人和家外人方面都會(huì)有不同的感受。Lam感覺，員工有些怕她。而她則盡量多與他們溝通。她說：“我父親鼓勵(lì)我從辦公室走出來，到他們中間去，看看他們都在做什么，看清楚發(fā)生的事，等等，既對(duì)溝通有利，也幫助我很快學(xué)習(xí)。”

在處理與老員工之間的關(guān)系時(shí)，她希望能善待老員工、老臣子，她認(rèn)為，他們是協(xié)助自己管好企業(yè)的最好人選，因?yàn)榕囵B(yǎng)新一代員工和臣子需要很長時(shí)間，但需要慢慢與溝通。但Lam強(qiáng)調(diào)，自己若全部接手管理公司，請(qǐng)他們做事，做法與父親的不同。她說：“我會(huì)要求他們提高工作效率，增加工作日里要做的事情；要求他們提升自己，具備多種專長和才能；我不會(huì)像父親那樣有些‘慣’他們，也不會(huì)像父親那樣與他們像個(gè)大家庭，父親既是老板又是家長。”Lam希望與員工之間保持管理上的距離——“對(duì)他們既不能太‘friendly(友善)’，也不能太‘cool(冷酷)’，得保持一種適當(dāng)?shù)钠胶狻?rdquo;她補(bǔ)充說。

Lam說，她的父親已經(jīng)不可能改變目前的管理方式和習(xí)慣，因?yàn)樗�長期以來已經(jīng)在這個(gè)公司樹立了一個(gè)“好爸爸”的形象，如果他改變這種風(fēng)格，他自己和別的員工都一定不能接受的。但從Business(商業(yè)化)的角度來看，她本身是學(xué)商業(yè)管理的，她覺得這種做法太家庭式，會(huì)影響到公司的正常運(yùn)作。

她說：如果身為一個(gè)老板，要求某個(gè)員工做一件事，而員工則像家里的兒女一樣撒嬌說不做，或說我會(huì)做，這時(shí)，身為好爸爸，可能就放棄了，但在公司里，員工這樣的表現(xiàn)會(huì)帶來很多不好的連鎖反應(yīng)。“我認(rèn)為，我們的公司要進(jìn)一步發(fā)展，就需要改變這種家庭式管理作風(fēng)，提高工作效率，提高員工與管理層之間互相響應(yīng)的能力，真正從商業(yè)化的角度來管理。”

然而，從傳統(tǒng)的家庭式風(fēng)格向純商業(yè)化的管理方式過渡并不太容易。Lam現(xiàn)在的任務(wù)是抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)父親的管理經(jīng)驗(yàn)，而首先著手于公司內(nèi)務(wù)的管理方面。她說：“首先，公司看上去要像個(gè)真正商業(yè)化的、專業(yè)化的公司。”她不可以容忍公司里早上上班一兩小時(shí)了還有人吃早餐，一聊天就沒完等現(xiàn)象。她很堅(jiān)決地說：“你過去可以這樣，并不意味著你現(xiàn)在和將來可以這樣。”

當(dāng)然，Lam也考慮過，如果全部接手公司的管理，采取了不同于父親過去那種慈善行為的做法，老員工可能會(huì)覺得她太“Tough”(嚴(yán)苛)。但她認(rèn)為，如果是真的換了新一代老板，老員工不可能、也不應(yīng)該期待新老板與老老板一樣。“我們始終是兩個(gè)人。我父親對(duì)我的管理作風(fēng)比較支持，因?yàn)闀r(shí)代不同，員工不同，貿(mào)易環(huán)境和客戶對(duì)我們的要求也不同，公司需要不同的方法來管理；而且，老員工也應(yīng)該改變自己，以適應(yīng)新的環(huán)境，包括新的老板。”