用戶擁有TCL產(chǎn)品“定制權(quán)” 空調(diào)定制透視化

從2014年2月25日，TCL集團正式發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時代下的全新戰(zhàn)略—“智能+互聯(lián)網(wǎng)”與“產(chǎn)品+服務”的“雙+”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始，TCL就開啟了一個從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的時代。作為這一轉(zhuǎn)型更具戰(zhàn)略性的突破，2014年12月15日，TCL聯(lián)手京東推出首款“網(wǎng)絡定制智能空調(diào)”，實踐了大家電的網(wǎng)絡定制化模式。

在這種模式下，TCL將空調(diào)產(chǎn)品的“定制權(quán)”交給用戶，把以往用戶不了解的TCL空調(diào)核心零部件明明白白展現(xiàn)，用戶可以根據(jù)自己的需求進行外觀、功能等方面的產(chǎn)品定制，同時還能以遠低于市場價的價格購買。

根據(jù)活動規(guī)則，只要參與定制的空調(diào)湊夠一定人數(shù)，并且消費者成功支付尾款，TCL就會根據(jù)要求投入生產(chǎn)，然后根據(jù)訂戶的訂單進行及時配送。在此過程中，訂戶可隨時查詢空調(diào)生產(chǎn)的相關(guān)動態(tài)，還有機會免費參觀TCL工廠，見證定制空調(diào)的生產(chǎn)過程。

這也是目前國際上最流行也是最前沿的“大規(guī)模定制”的模式，“定制”突出的是產(chǎn)品對用戶個性化需求的滿足。同時，這樣的“大規(guī)模”又可以實現(xiàn)制造產(chǎn)業(yè)需要借助規(guī)模生產(chǎn)而進行的成本控制。而在“大規(guī)模”與“定制”之間存在一定的效率臨界，這也是企業(yè)需要湊夠一定人數(shù)的原因。

TCL空調(diào)總經(jīng)理李書彬表示，“此舉為空調(diào)傳統(tǒng)市場發(fā)展進行一次有益嘗試，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深度觸摸傳統(tǒng)制造業(yè)提供平臺，對各自企業(yè)后期戰(zhàn)略布局有重要參考意義。同時，作為傳統(tǒng)業(yè)界生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)激烈的融合與碰撞的結(jié)果，行業(yè)生態(tài)將被重塑。”

事實上，對于TCL來說，不僅僅是定制空調(diào)，在過去一年中，TCL一直在探索各種各樣的定制化商業(yè)模式，比如與愛奇藝聯(lián)合推出“TV+電視”，通過用戶累積分賬的模式進行經(jīng)營，比如傾力打造游戲運營平臺，包括其將國內(nèi)日漸成熟的粉絲經(jīng)濟向全球推廣的模式，TCL正在實現(xiàn)從“制造者”到“智造者”的華麗轉(zhuǎn)身。

TCL集團董事長、CEO李東生就表示，“期待TCL在未來兩三年會不斷有新的關(guān)于建立互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品+服務這種商業(yè)模式的相關(guān)項目發(fā)布。”

互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型初探

互聯(lián)網(wǎng)時代，面對同質(zhì)化的市場激烈競爭，用戶體驗已經(jīng)成為產(chǎn)品最核心的競爭力，這顯然是傳統(tǒng)制造企業(yè)的軟肋。

看看傳統(tǒng)家電企業(yè)正面臨的諸多問題：首先，在市場方面，需求飽和與產(chǎn)能增長，使得企業(yè)間價格戰(zhàn)愈演愈烈；其次，在產(chǎn)業(yè)方面，硬件基礎功能成熟，使得產(chǎn)品性能同質(zhì)化成為消費電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸；第三，面對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界競爭、新商業(yè)模式的進入使傳統(tǒng)家電企業(yè)盈利能力遭遇挑戰(zhàn)。

也正因如此，在2014年初TCL發(fā)布2013年財報時李東生就表示，“2014年，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢依然嚴峻，我們所處的電子信息和家電行業(yè)，正面臨智能與互聯(lián)網(wǎng)大潮的猛烈沖擊。新產(chǎn)品形態(tài)、新商業(yè)模式、跨界競爭層出不窮。我們將正視挑戰(zhàn)，強化核心能力建設，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

而在李東生看來，TCL實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重中之重的工作，就是要用互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，從以經(jīng)營產(chǎn)品為中心到以經(jīng)營用戶為中心；重構(gòu)組織及流程，強化智能技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)（云）技術(shù)及軟件、應用能力，要完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型布局；著力建立和培育服務用戶的能力，并在為用戶提供服務中創(chuàng)造更多價值。

李東生甚至直截了當?shù)刈龀雠袛啵?ldquo;掌控入口和擁有用戶兩大資源是新經(jīng)濟的核心能力。”

按照TCL集團方面公布的規(guī)劃，未來TCL“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心就是以用戶為核心，實施產(chǎn)品+服務、智能+互聯(lián)網(wǎng)定位，通過用戶體驗來驅(qū)動產(chǎn)品的智能化，基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)、云計算的應用，面向用戶，形成產(chǎn)品+服務的新商業(yè)模式。建立滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的開放、協(xié)同、融合的業(yè)務流程和組織體系，這是未來TCL轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)涵所在。

據(jù)此，TCL拋出自己的戰(zhàn)略目標：在5年內(nèi)實現(xiàn)“智能電視、智能手機進入全球前三；1億家庭用戶+1億移動用戶；來自產(chǎn)品與服務的利潤貢獻各占50%；公司價值增長超越銷售收入增長，5年實現(xiàn)市值超千億”。

對于TCL來說，盡管互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型已成定局，但是，如何結(jié)合企業(yè)既有的工業(yè)優(yōu)勢為用戶創(chuàng)造更多價值，如何掌控入口和擁有用戶，卻是一個復雜的沒有經(jīng)驗因循的重大挑戰(zhàn)。

業(yè)內(nèi)人士表示，在這一領域，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因為缺少工業(yè)精神而難以向用戶呈現(xiàn)出完美的產(chǎn)品，而傳統(tǒng)制造企業(yè)則需要猶疑于用戶體驗的個性化和公司盈利能力的矛盾之中。

事實上，這種矛盾在企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之初就已露端倪，在TCL與愛奇藝聯(lián)合推出“TV+電視”過程中，一方面，TCL希望“TV+電視”能從一期銷售10萬臺，到躍升到第二期TV+產(chǎn)品的100萬臺新目標，因為最起碼100萬臺起，TCL才能把更多的產(chǎn)品、更多的體驗搭載到這一新概念產(chǎn)品里。

但與此同時，對于智能+互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式能否盈利的問題，李東生說：“TCL沒有指望這塊轉(zhuǎn)型能夠帶來當期的收益，但是它也不至于帶來很大的虧損，因為TCL的做法和那種很有錢的互聯(lián)網(wǎng)公司的做法不一樣。TCL不會給用戶送電視機，即使機頂盒估計也不會送。TCL基本上不靠此來打造用戶入口戰(zhàn)略，TCL將靠最好的產(chǎn)品體驗來吸引用戶，服務方面也可能和服務商收費綁定再提供給用戶。”

如果說這些還不足以讓人判斷TCL在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中的邊界，那么，李東生下面的一段話就非常明確，“TCL仍然是一個工業(yè)企業(yè)，這是TCL的老本行，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是指TCL要做一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是導入互聯(lián)網(wǎng)思維，將互聯(lián)網(wǎng)理念導入到管理當中，但TCL始終還是以工業(yè)為基礎。”

“對企業(yè)來講，首先要看清楚未來三年的事情，未來十年八年的事情，你可以去想。對企業(yè)來講真正關(guān)注的是未來三年的東西，如果你只看到明年，看不到三年，這個企業(yè)也是不行的。”李東生說。

“從這個邏輯來講，未來三到五年，與國內(nèi)領先企業(yè)比，我們并不落后，同時我們提雙輪驅(qū)動，智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。即便我們和國外的企業(yè)比，也不落后。因為智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加上中國有龐大的市場—這個市場煅練了國內(nèi)的企業(yè)，獲得領先全球的運營優(yōu)勢。”

而TCL未來的一個重要戰(zhàn)略，就是要將國內(nèi)積聚的互聯(lián)網(wǎng)運營模式的優(yōu)勢復制到國外。

互聯(lián)網(wǎng)能力向海外轉(zhuǎn)移

李東生表示，在智能+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，TCL不會落后。目前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大的威脅來自于美國，在大量互聯(lián)網(wǎng)應用的技術(shù)、軟件技術(shù)領域，美國做得非常領先，全球最盈利的的十家企業(yè)中，美國互聯(lián)網(wǎng)公司就有兩家，蘋果和微軟。但是由于中國有龐大的市場，這讓中國在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，不會落后于其他國家。

TCL多媒體CEO郝義也告訴記者，“TCL作為正在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)廠商，以前產(chǎn)品永遠只是產(chǎn)品，我們把產(chǎn)品賣給客戶就OK了，真正和用戶交集并不多�，F(xiàn)在的轉(zhuǎn)換就是以用戶為中心。以用戶為核心搭建我們產(chǎn)品能力和生態(tài)圈，無論是垂直整合一體化，強調(diào)硬件的能力，還是橫向生態(tài)圈的搭建，強調(diào)產(chǎn)品+服務，在國內(nèi)我們是領先的。”

“正是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大潮，讓企業(yè)能力上了一個臺階。未來我們要把這種能力快速程度復制到海外市場，真的使我們有機會彎道超車。”郝義說。

在郝義看來，如果還是硬碰硬跟日韓巨頭拼會很辛苦，特別是在國際市場上中國企業(yè)沒有政策優(yōu)勢，面對不同玩法，面對全新的用戶群，怎么在這些國家和地區(qū)建立企業(yè)的能力始終是個有難度的課題。而現(xiàn)在正是機會，就是可以把國內(nèi)積累的互聯(lián)網(wǎng)運營的模式和能量在第一時間傳遞到海外。

眾所周知，2014年正好是TCL國際化運營的第十年，在這十年中，TCL并購了世界兩家科技巨頭，同時也經(jīng)歷了巨大的磨難，交了學費，但也積累了豐富的國際化運作的經(jīng)驗。到今天，TCL銷售額超過1000億，海外銷售收入占比達48%，以TCL通訊為例，現(xiàn)在超過85%的銷售收入都來自于海外，銷售區(qū)域遍及170個國家。

對于TCL來說，它已經(jīng)建立起了完善的國際化運作的組織架構(gòu)，而其下一步，就是如何將國內(nèi)的經(jīng)驗進一步輸出海外，如何真正在全球范圍內(nèi)推廣起來，包括技術(shù)架構(gòu)和本身能力的輸出，這也將是TCL國際化的進步。

“粉絲是TCL用戶的一部分，以前在這方面相對落后，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)縮短了大家的距離。我們也更直接面對用戶的體驗。TCL第一時間建立了粉絲的機制，同時把這個機制往海外轉(zhuǎn)移。”郝義說。

“在此之前，中國企業(yè)轉(zhuǎn)移到海外沒有一個抓手，現(xiàn)在粉絲經(jīng)濟可以扮演這個角色，TCL在海外建立的眾多分支機構(gòu)中，迅速復制國內(nèi)的玩法。”

TCL的粉絲叫鐵粉，目前粉絲有100多萬，日活躍粉絲1萬多。TCL通訊CEO郭愛平表示，“作為國際化的企業(yè)，我們一定會把國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)好的模式帶到海外。”

“舉例來說，TCL在2014年9月28日舉辦了第一屆粉絲節(jié)，有大量的粉絲過來。雖然每個企業(yè)都有自己的玩法，各有各的風格，但你的粉絲一定是跟企業(yè)的文化、產(chǎn)品融合起來，喜歡你的文化，喜歡你的產(chǎn)品，愿意和你一起發(fā)展，所以，我們非常希望并愿意通過粉絲的互動，將用戶的需求融入到我們產(chǎn)品的改善當中，參與到我們的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)以及整個企業(yè)文化建造里面，這是最有價值的。”在郝義看來，除了粉絲經(jīng)濟的國際化復制，“未來TCL在國際化互聯(lián)網(wǎng)模式探索中，大屏加小屏的合作，也將有更多的想象空間。”

“大屏做大屏，小屏做小屏，尤其是在國內(nèi)，兩者之間的合作并不多，這一定程度上源自國內(nèi)政策管理體制上的慣性，但在國外，這種割裂式的管理模式并不存在，這時候我們就有可能探索在運營商的定制手機中加入原來大屏才有的內(nèi)容合作，同時實現(xiàn)大屏與小屏的互動累加效應，大屏也可能實現(xiàn)運營商定制�？傊�，這種合作模式的探索很多，也將擁有巨大的市場空間。”

李東生直接表示，未來TCL的海外收入占比將超過公司總收入的一半以上。

透.視空調(diào)定制化模式

應該說，不管TCL在互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的盤子做到多大，戰(zhàn)略布局到底會如何復雜，如何豐滿，其最終都得落實到每一個具體的模式中，而定制化模式則是制造業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代無法繞行的模式，而TCL也就成為了這一模式在大家電領域第一個吃螃蟹的人。

為實現(xiàn)外觀和功能的多樣化以及用戶的個性化選擇，TCL空調(diào)在強化自身研發(fā)能力及品質(zhì)保障能力的同時，更與全球知名零部件供應商建立品質(zhì)聯(lián)盟，集成頂尖的資源，締造出超出消費者預期的空調(diào)產(chǎn)品。

舉例來說，此次定制化空調(diào)的核心配件，薈萃了全球各領域龍頭制造商，比如壓縮機采用了美芝壓縮機，安裝使用十年之內(nèi)壓縮機出現(xiàn)故障，即可免費更換全新美芝壓縮機；空調(diào)電機則由電機行業(yè)龍頭企業(yè)之一的大洋電機提供，其他的還有龍豐、盾安、順威、高盛達、雪圣等。特別是空調(diào)的蒸發(fā)器和冷凝器的翅片則選用了TCL空調(diào)獨家專利的鈦金技術(shù)。

負責該項目的TCL內(nèi)部人士表示：“此模式實現(xiàn)了線上定制，然后工廠直接到家庭的全新生產(chǎn)銷售模式，完全跳過了終端銷售環(huán)節(jié)。對于消費者來說，不僅是自家空調(diào)性能的‘設計者’，也是生產(chǎn)過程的‘監(jiān)督者’，更是產(chǎn)品體驗享受的‘受益者’，多重身份的切身關(guān)聯(lián)，讓消費者真切享受到TCL網(wǎng)絡空調(diào)‘高端定制’的潮流生活方式。”

顯然，TCL通過這種模式，一方面滿足了用戶更為個性化的需求，同時將品牌真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的內(nèi)涵，重新打造了互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的忠誠度，而另一方面，TCL借助與京東的跨界合作，可以通過收集后臺用戶數(shù)據(jù)，精準分析消費者的消費習慣，最終反饋并指導接下來的產(chǎn)品生產(chǎn)，真正體現(xiàn)“用戶驅(qū)動”時代產(chǎn)品的生產(chǎn)制造流程。

除了在空調(diào)這一項產(chǎn)品上的定制化突破，TCL還擬效法小米、樂視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立一個TCL的用戶群，準備建立一個TCL用戶社區(qū)，如TCL鐵粉群之類的用戶社交圈，讓用戶有興趣在社區(qū)內(nèi)互動交流，通過這種社區(qū)建立，也讓用戶參與到產(chǎn)品設計、研發(fā)測試、評價等環(huán)節(jié)。

李東生表示，“TCL將建立用戶深度參與的、開放互動的流程體系，通過開放、互動、平等的用戶社區(qū)，引導和激勵用戶參與產(chǎn)品設計、研發(fā)、測試、評價全流程，并迅速與用戶互動，迭代優(yōu)化。”

不過，業(yè)內(nèi)人士也表示，用戶參與設計和研發(fā)，通過互動不斷促進產(chǎn)品的迭代是很多制造企業(yè)開始意識到的命題，在這方面，有的企業(yè)會激進些，有的企業(yè)會保守些，但解決這一命題無法逾越，同時更需要大量經(jīng)驗的積累，目前外界尚無法看到TCL在滿足用戶個性化需求方面在大規(guī)模定制的“成本控制”上的水平，不過顯而易見的是，在這方面用戶數(shù)據(jù)的積累與試驗已經(jīng)開始。

這將是一個巨大的市場，但企業(yè)也將面臨巨大的考驗。