魏應行引領(lǐng)的“炸雞戰(zhàn)爭”

頂新國際集團董事長魏應行將其灣流（Gulfstream)豪華商務機視為一種必不可少的商業(yè)工具—他乘坐飛機頻頻往返于臺北、北京、天津等地之間，在各地部署生產(chǎn)及經(jīng)營網(wǎng)點，很少連續(xù)3天睡在同一張床上。在飛機上，他也許會開玩笑地說：“天上不會掉餡餅，只會掉鳥屎。”

這架奢華的私人飛機可輕松直飛完成洲際飛行，在霧天或者最漆黑的夜晚，飛行員都能利用先進的系統(tǒng)看清楚山脈、跑道或者滑行道上的飛機或車輛。不過，這種珍視僅限于作為巡視魏氏帝國1000億生意的工具而已。在食品行業(yè)中，能與魏應行匹敵的大亨屈指可數(shù)。2010年，頂新國際集團營收達663億，2012年營收達1000億。魏應行總有一種化腐朽為神奇的力量，他信奉“大眾市場”和“庶民經(jīng)濟”，頂新每筆成交額由0.4元至30塊不等，但旗下的業(yè)務每天卻要跟1.5億人打交道,以快餐德克士為例，其雞腿每年的銷量就高達一億支。不過，談及成就，魏應行卻輕描淡寫的說：“我沒有把它當工作，熱情來自興趣，我只是喜歡做好吃的東西給人家吃而已。”

魏應行對待自己的私人飛機更像對待公共汽車—乘客林林總總，搭乘者包括等待被魏拷問的高管、戰(zhàn)績彪炳的加盟商、營銷人員、產(chǎn)品研發(fā)者等。飛機共有12個座椅，每次總滿員飛行。不過，飛機艙位可以預約—如果你碰巧和魏應行出差同一個城市的話。

初次登機者通常會被安排坐副駕駛位置，魏應行會隨后向你解釋飛機如何起飛、降落，并勸說你體驗直上云霄時腎上腺素飆升的快感。多數(shù)時候飛機塞滿了如坐針氈的頂新高管們。餐飲事業(yè)群副總裁李明元即是其一，他可能是乘坐魏應行專機次數(shù)最多的人。

與魏應行同乘一架飛機是個苦差事。“他精力充沛，上飛機也不休息，喜歡借機開會，愛刨根問底，問結(jié)果，問過程。這個習慣讓人時刻緊張，很多人會找借口拒絕坐他的專機。”李明元對記者說。德克士品牌行銷部行銷經(jīng)理李儀芬對此曾感受頗深，她曾與魏前往國外品嘗當?shù)卣�雞。魏應行行程頗為緊湊，他會在一天內(nèi)觀摩至少五個、最多八個店面，考察產(chǎn)品環(huán)境、菜單設(shè)計、人員服裝、廚房設(shè)計等，如此目的是為德克士“魔幻廚房”尋找靈感。

德克士的“魔幻廚房”位于上海嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)科盛路2155號毫不起眼的一片廠區(qū)。這里分作兩區(qū)，一個名為上海頂甄食品有限公司，一個名為上海頂實倉儲有限公司。院內(nèi)不時有物流車在裝載貨物，工人們都穿著工作服和頭套，空氣中飄來一股面食的味道。在旁邊一棟沒有任何標識的3層小樓內(nèi)，有兩個密碼緊鎖的絕密實驗室，裝滿餐具的柜子將廚房分隔開來，一邊是巨大的烹飪鐵鍋和灶臺，另一邊則是炸鍋、冰箱等專業(yè)設(shè)備。這里是頂新餐飲事業(yè)群的秘密武器試驗場，32名研發(fā)人員負責頂新集團旗下全家便利店的鮮食制作及德克士的研發(fā)品保工作。這些研發(fā)人員被細分為甜品飲料、米漢堡、醬料等小組，對微生物、理化、感官等三大類指標進行檢驗。每個組研發(fā)人員為一至三位。除此之外，德克士還在華北、西北、西南等地設(shè)立3位區(qū)域研發(fā)人員。“越少人知道理化檢驗室密碼越好，連我都不知道。”魏應行的得力干將、研發(fā)本部副總經(jīng)理劉成章對記者說。劉是美國馬里蘭大學食品學博士，兩年前加入頂新，負責開發(fā)新菜品、篩選供應商、確保產(chǎn)品的門店還原率。

實驗室的工作并不輕松。每隔三個月，研發(fā)人員會將餐廳原物料全部檢測一遍，雞肉供應商每兩個月檢查一次，牛肉每個月至少出貨一次，每次每個批號都要檢驗。另外一些不太迫切或極高危的項目則完全按照風險系數(shù)確定檢測頻次，包材類的塑化劑、熒光劑即為常態(tài)檢驗項目。“做食品就是做良心。”魏應行說。在訓誡下屬時，他平日最愛提及是同仁堂的堂訓：“修合無人見，存心有天知。”

旗開

54歲的魏應行出身于臺灣彰化縣永靖鄉(xiāng)的一戶貧苦人家。1958年，父親魏和德為自家油坊取名“頂新”，這即是頂新集團的由來。魏家共有三女四男七個子女，魏應行在四兄弟中排名第四。他個性隨和，能說會道，但內(nèi)心卻好勇斗狠。

1988年，28歲的魏應行來到大陸考察市場，一年后，成立北京頂好制油有限公司，生產(chǎn)“頂好清香油”，這是臺灣第一家投資大陸的色拉油廠。魏應行藉此發(fā)跡。盡管品質(zhì)優(yōu)良，但彼時用慣廉價散裝油的大陸消費者并不接受價格貴一倍多的“頂新清香油”，其隨后推出的蛋酥卷亦遭遇此類問題。先期1.5億新臺幣的投資眼看損失過半，魏應行卻在隨后的一次火車旅行中奇跡翻盤—他隨身攜帶臺灣方便面的濃郁香味吸引了火車乘客的注意。魏由此意識到這或是轉(zhuǎn)機。市場調(diào)研亦證實這一點，在本土廉價和進口高端的方便面品牌中間存在巨大的斷層—市面上缺乏一款性價比高的產(chǎn)品，而大陸市場又是如此之大。

1991年，魏應行在天津成立了頂益國際食品有限公司，主攻方便面市場，隨后又在天津投資800萬美金創(chuàng)建康師傅，后發(fā)制人的康師傅方便面由此成為經(jīng)久不衰的王牌產(chǎn)品。在快餐領(lǐng)域，魏應行創(chuàng)建的德克士亦類同。

在中國，德克士并非西式快餐的開創(chuàng)者，其發(fā)軔者為肯德基。1987年，肯德基在北京天安門廣場西南角開設(shè)首家西式快餐連鎖餐廳。1990年，麥當勞在深圳開設(shè)首家餐廳。最初幾年，此類餐廳擠滿了希望見識異國風情的中國消費者，人們爭先恐后購買漢堡和薯條，這在當時是身份的象征。西式快餐廳亦是各大商場爭搶的對象，進而坐享黃金位置及低廉的租金。“2010年前，中國的西式快餐店怎么開怎么掙錢，但中西方最大的差別是中國90%都是直營，而美國超過85%都是加盟。”魏應行說。

1996年5月，頂新集團收購“德客士”并將其更名為“德克士”，由此涉足西式快餐業(yè)。魏應行信奉大道至簡，以魏所推崇的美國快餐In-N-OutBurger為例，它自1948年來只賣三種漢堡加薯條，仍能風靡至今。

魏應行希望德克士能復制方便面的成功，他躊躇滿志地從臺灣帶來的60名“臺干”，在北京、上海、廣州等一線城市遍地開花。但面對如此巨大的內(nèi)陸型市場，德克士對信息傳播、人才訓練及消費者把握卻并不足，開不開、在哪開和怎么開全憑感覺，德克士并未如期爆棚。

德克士當時一味貪大求快，單店面積多為600至800平方米，廚房大得可以踢足球，但其業(yè)態(tài)并未真正融入商圈和人流。“不可思議的店全開了。”頂新集團餐飲事業(yè)群開發(fā)本部副總裁谷尚武對記者回憶說。谷曾在西安看到德克士甚至離奇地將店面開設(shè)在一家醫(yī)院后側(cè)，顧客走進醫(yī)院需要再拐彎才能看到門臉。

當時最差的店面月營業(yè)額只有10萬元，由于擴張?zhí)�快，資金鏈斷裂，一些德克士店面裝修完畢，尚未營業(yè)就草草關(guān)門。“廣州有個店前期都做好了，甚至連六七十萬征樓費都已經(jīng)付給了中介，最后也沒開起來。”谷尚武說。

接踵而至的是1997年的亞洲金融危機，頂新集團遭遇嚴重經(jīng)營危機，主營業(yè)務康師傅當年的增長率僅有4%。最糟糕時，德克士總部甚至無力支付子公司的員工薪水，而各子公司更是囊中羞澀。由于德克士只有機器設(shè)備而無不動產(chǎn)，銀行也不愿借款。魏應行只好下令運營相對正常的子公司，現(xiàn)金進賬時即匯款給總部，以接濟青黃不接的子公司。德克士甚至一度被迫成立“夜鷹小組”趁晚上偷偷將設(shè)備撤走。

一年后，5000萬美金基本賠光，深陷絕境的魏應行輾轉(zhuǎn)難眠。“我不知道第二天睜眼時，頂新集團還在不在。整整一年，我的手表都戴在右手，時刻提醒自己時間不多了。我們曾遍地開花，卻落得遍體鱗傷。”魏應行說。他果斷關(guān)掉無以為繼的店面，收縮后的德克士在全國僅擁有9家子公司、43家直營門店。無奈之下，魏應行決定用一年時間，在全國七個子公司測試連鎖加盟模式。“那個過程從谷底走上去，從死到生的概念。”頂新國際集團德克士事業(yè)部總經(jīng)理邵信謀說。

彼時內(nèi)地連鎖加盟模式尚未興起。西式快餐業(yè)正處于野蠻生長期，肯德基、麥當勞均選擇利潤率更高的直營模式。而加盟模式在內(nèi)地發(fā)展滯緩。全球擴張最快及最大單一品牌連鎖快餐賽百味雖早在1995年就已入華，但如今只有400多家門店，與其全球4萬家門店數(shù)量相去甚遠。全球第二大快餐連鎖企業(yè)漢堡王2005年入華，現(xiàn)也僅有200多家門店。

但當時，選擇加盟模式乃是魏應行無奈之舉。“那時候快活不下去了，我們想先活下來再說。所以選擇了做加盟。”谷尚武說。1999年2月，第一家德克士加盟餐廳攀枝花餐廳開業(yè)。“在標準合同都沒有的情況下，只要有意愿，有資金，所有申請加盟的人都能通過審核。”谷尚武說。整個加盟模式測試進行了一年多，眾人都疑慮重重。

魏應行很快做出最艱難的決定。他力排眾議，決定在德克士總部仍未盈利的窘境下，將利潤的75%歸于加盟商，總部只留25%。這亦是德克士至今不能觸碰的紅線。魏應行甚至在內(nèi)部擬定了一副眾人皆知的對聯(lián)。上下聯(lián)分別是“量少利多不是利，量多李少利更多”，橫批則是“有量是福”。“所有的管理跟生意源于人性的洞察。謹守賺小頭，100塊他賺25，他一定跟你調(diào)皮。如果他掙75，就會體諒。”魏應行說。

如此重手的原因在于，魏應行參悟到做好加盟的最重要的一課是加盟商必須先掙到錢。“加盟連鎖如果就想著快速得到一筆資金，就走不長久，必須讓加盟商生存才能走下去。”邵信謀對記者說。

這源于早期起步不順時，魏應行接待“上訪”加盟商的經(jīng)歷。谷尚武亦曾每天接待上訪加盟業(yè)主，曾有損失慘重的業(yè)主堅持給他發(fā)了一個月的短信，警告他“小心點”，還有人放話警告他若再敢開店，就等著“收棺材”。在東北，生意蕭條的加盟商要求魏應行還錢。“不還？那就對著槍口說吧。這就是震撼教育。”魏應行說。

魏應行意識到加盟連鎖生意最大的挑戰(zhàn)來自總部定位。德克士當時獲利最多的是腌雞粉等關(guān)鍵原料—這些原料均由總部統(tǒng)一生產(chǎn)后高價賣給加盟商，最高時其成本占到加盟商整個運營成本的40%。由于管控不力，腌雞粉等關(guān)鍵原料卻能在市場上以極低的價格買到，這引發(fā)了加盟商的極度不滿。

一群鄭州業(yè)主曾租賃大巴直奔天津總部，對魏應行本人怒目相視，質(zhì)問原料之貴。邵信謀曾對此類過激做法大為不滿，魏則勸他要更有包容心。“這些人之前沒有任何加盟經(jīng)驗，投資者想當然以為只要投資，就能賺錢，這種心態(tài)可以理解。我們也需要學著跟加盟商溝通和換位思考，給他們多一些利潤空間。”魏說。

對于加盟商的指責，魏應行并不回避，堅持親自接待。“來了我都請他們喝水吃飯，好好聊。”為了提升門店管理水平，在八年間，魏應行堅持全國巡視，每個地方僅呆一至兩天，檢查QSC（質(zhì)量安全衛(wèi)生）、還原率、服務、清潔衛(wèi)生，并與加盟商解釋和交流其想法。

魏應行還著重研究國外的加盟模式，并著手建立德克士的經(jīng)營系統(tǒng)。為了解決成本問題，魏應行將供應商召集在一起，勒令其降價，腌雞粉等關(guān)鍵原料成本占比由40%降至31%—32.5%之間。核心部件Frymaster炸鍋造價驚人，早期其每套設(shè)備成本高達150萬元，魏應行與國內(nèi)廠商合作，最終將成本降至60至70萬。同時魏還從子公司選出加盟商代表，親自主持加盟商峰會，并組成業(yè)主采購委員會和行銷委員會，由雙方共同協(xié)商原物料產(chǎn)品價格和廣告基金。業(yè)主委員會決定廣告基金的花銷。

形勢慢慢好轉(zhuǎn)。2000年堪稱德克士的“加盟元年”。這一年，德克士新增了94家門店，比1999年增長近1.5倍。就經(jīng)營模式而言，德克士的加盟模式與麥當勞在美國的經(jīng)營頗為相近，均通過加盟商租賃購買合適店面，由總部統(tǒng)一提供裝修、設(shè)備、原物料及員工培訓，總部盈利則依靠加盟費、管理費及利潤分成。不過，德克士并未拷貝麥當勞在華奉行“不從零開始”的模式，即加盟商接手一家已營業(yè)的餐廳，而非開設(shè)新的，如此加盟商可避免自行選址、籌備開店、招募及訓練新員工的繁復工作。但麥當勞如此一來，其等待審核周期偏長。加盟麥當勞周期長達9至10個月，這一數(shù)字遠超德克士的2至5個月。

為了避免草率開店，魏應行要求加盟商不得在當?shù)刂苯雍灱s，所有開店申請必須經(jīng)由天津總部審核—在很長一段時間內(nèi)，魏應行是最終的面談者和審核者。任何已簽約者亦必須由其確認是否繼續(xù)合作。魏應行親自審查開店報告，為加盟商授課，并構(gòu)建完整的評價體系。“最開始一千家都是他親自過濾的，最起碼逐字看了兩三千份報告。”邵信謀說。

憑借經(jīng)驗，魏應行為德克士總結(jié)了一套成功模式及關(guān)鍵性指標體系。例如門店應該多大，朝向如何，人力如何測算，商圈如何評估等等。德克士甚至開發(fā)了一套軟件評估系統(tǒng)，對每個開店指標逐項打分，如此確保開店成功率。他自嘲稱自己為“土八路”，這些經(jīng)驗和方法均源于實踐。以德克士定位為例，魏應行將之概況為“三貼近”，即貼近消費者的舌頭（口味好），貼近消費者的肚子（主食吃得飽），貼近消費者的錢包（性價比高），并將之付諸實踐，以性價比為例，德克士漢堡所用生菜重量為20克以上，而麥當勞、肯德基為10—5克。

致勝

經(jīng)過數(shù)年磨合，德克士開始發(fā)力。2004年，德克士渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)和加盟體系初見成效，其門店數(shù)已達400家。但征途才剛剛開始。“我主要看兩個增長：POS機的增加和POS機的叮咚聲。”魏應行說。前者指開店數(shù)，后者則為單店業(yè)績。他最在意開店的四大要素，即成長、健康、費用、利潤，并認為唯有單店增長公司才健康。為此魏應行不惜壓低開店速度確保單店質(zhì)量。在德克士，除人力部門，所有部門都必須給魏定期提供損益表，若一家店的單店業(yè)績不好，負責該店的加盟商都必須暫停開店，直至整頓妥當方可繼續(xù)。

為了確保執(zhí)行，魏應行建立了嚴苛的稽核系統(tǒng)，稽核員三分之二的時間都在門店做稽核和訓練，以保證加盟業(yè)主和餐廳經(jīng)理遵守此制度�；�核的內(nèi)容數(shù)不勝數(shù)，以烹炸食物所用的棕櫚油為例，店員必須嚴格檢測其理化指標，采用3M試紙檢測油階，每天三次，每鍋油大概三到五天必須更換。加盟商一旦觸犯品質(zhì)“天條”，該加盟商將被長期凍結(jié)開店。除稽核之外，魏應行要求每個子公司的品保人員召開品質(zhì)共識會，他一擲千金，德克士的培訓甚至會由食品安全領(lǐng)域的中國工程院院士主持。

魏應行精于數(shù)字管理，他隨身攜帶的iPad里裝滿各式各樣的表格。除了要求區(qū)域公司每天提供開店進度、租金比、營業(yè)額和營運數(shù)字，他還要求秘書搜集美日等國連鎖餐飲簡報。而對人均消費額、人均擁有門店數(shù)、連鎖餐飲加盟比例等數(shù)字，魏應行總能了如指掌，他熱衷于在季度會議中討論數(shù)字，對所有開店在三家以上的加盟商名字以及開店數(shù)如數(shù)家珍。“有些數(shù)字講得多了，大家都能背下來。”谷尚武說。

魏應行認為服務業(yè)必須注重溝通，參加定期例會被魏應行視作經(jīng)營底線，對此類基礎(chǔ)工作他絕不放松。“這個部分不起到引導作用，整個組織都會放松。”在雷打不通的單月及季度管理會議上，魏應行與眾高管集體檢討經(jīng)營策略得失。德克士還建立可及時資料同步的電話會議系統(tǒng)，其電話平臺可連接連入50條線路，以保證魏外出時能第一時間處理要務。

在會議上，魏應行常專斷獨行，他自嘲為“霸道為公”。但很多時候亦會吸納合理意見。一次，研發(fā)部門研制出紅薯甜品樣品在會上討論，來自重慶的主管稱紅薯在當?shù)刂饕�喂豬，并不高檔。魏聽后認為該產(chǎn)品上市有風險，他批復稱該產(chǎn)品可以賣，但呈現(xiàn)形式必須高檔。

參加此類會議壓力頗大。為了保證在討論中回答圓滿，下屬們常常忙得焦頭爛額。魏應行要求匯報材料必須要有數(shù)據(jù)支持，邏輯要完整，報告格式顏色要統(tǒng)一，否則下屬即遭訓斥。而對于獲取的數(shù)字信息，魏應行會隨時隨地進行橫向、縱向比對。例如他經(jīng)常會將德克士與頂新轄下的全家便利店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行對比，查找不足并驅(qū)動進步。“他記憶力非常好，思維非常嚴密，你休想唬住他。”谷尚武說。

對數(shù)字的橫縱對比令魏應行得以高瞻遠矚。按照其規(guī)劃，德克士2020年的開店目標是6500家。這一數(shù)字并非憑空想象。魏統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)日本全國平均每1.2萬人即擁有一家西式快餐店，而依照中國的人口數(shù)量，市場亦可容納12萬家店，魏認為頂新可占5%的市場份額，而達到上述目標只是時間問題。信心源于業(yè)績。截止今年8月，德克士門店總數(shù)已突破2062家，并在此基礎(chǔ)上每年擴張400家—而麥當勞、肯德基每年最多只能擴張200、300家。領(lǐng)跑的秘訣在于德克士的加盟商大多賺錢。“最現(xiàn)實的擴張策略是既存門店多賺錢，其它再多的理由和規(guī)劃都是枉然。”李明元解釋說。確保加盟商盈利的關(guān)鍵在于德克士能提供傻瓜式的加盟體驗，并將各環(huán)節(jié)最大限度的本地化與標準化。時至今日，其加盟店占所有門店比例高達85%。

較之于麥當勞、肯德基，德克士亦擁有本土作戰(zhàn)優(yōu)勢。與加盟商的深度合作使得德克士在店面選址、維持本地關(guān)系方面能走捷徑。此外，它多倚重既有成熟的經(jīng)銷商渠道進行擴張。在德克士，擁有三家門店及以上的加盟業(yè)主有155家，這是其擴張的主力軍。魏應行將這一策略概況為“借力使力，萬箭齊發(fā)。”

占得上風的關(guān)鍵還在于德克士門店多位于三四線城市，店鋪損益平衡點低。在這些市場，德克士的租金或只有一線城市的三分之一，但其營業(yè)額卻能達到一線城市的一半，例如肯德基單店年營收五六百萬才能盈利，而德克士僅需一半即可。此外，德克士力求填補縫隙市場，它甚至在拉薩擁有16家店，在新疆亦是第一品牌，共有50家店面。

為了獲得匹敵國際品牌的研發(fā)與管理水平，魏應行花了兩年時間，將前麥當勞亞太區(qū)副總裁李明元招致麾下。魏看重后者在西式快餐領(lǐng)域征戰(zhàn)多年的經(jīng)驗，并希望他能提升德克士的戰(zhàn)略格局和細節(jié)效率。李明元上任后倡導管理層的走動管理，在兩年間，他跑遍除西藏之外的所有子公司。

李明元的關(guān)鍵任務是優(yōu)化德克士的運營效率。在餐廳端，他幫助德克士引進數(shù)字化廚房系統(tǒng)KDS(KitchenDisplaySystem)，以實現(xiàn)柜臺和廚房間的無線連接，以實現(xiàn)門店在85秒之內(nèi)將菜上齊、高峰期每小時接待100位消費者的目標。“運營高效能盡可能徹底呈現(xiàn)QSC，就是我們要做的。”李明元說。為了監(jiān)督供應商的執(zhí)行，德克士還建立了神秘訪客系統(tǒng)，訪客會帶上微型攝影機，每月至少一次檢查餐廳所有要點，若餐廳上半個月稽核效果不好，下半月神秘訪客會再來一次，如此確保整改。魏應行也會密切關(guān)注神秘顧客的反饋數(shù)據(jù)。“零售就是細節(jié)。過去我們每年增長15%，但去年神秘訪客調(diào)查發(fā)現(xiàn)同店銷售額不好，我就下令一家店不開，全部整頓。”魏應行對記者說。

除了關(guān)注神秘顧客，魏應行的另一個關(guān)注焦點是產(chǎn)品研發(fā)。為了研發(fā)出最暢銷的產(chǎn)品，德克士研發(fā)團隊首先的工作是找尋，即從大方向收集信息，研究既有的、競品的歷史信息，并對現(xiàn)有產(chǎn)品銷售數(shù)據(jù)進行分析。研發(fā)人員甚至會登陸點評類網(wǎng)站，尋找哪些東西是當下消費者最熱衷的。此外德克士還會借助外部調(diào)研公司，了解未來趨勢、當季及過去的銷售情況如何。

終端致勝的關(guān)鍵是口味，是否能研發(fā)相關(guān)原料與配方至關(guān)重要。以照燒雞腿漢堡為例，德克士就逐一研發(fā)了漢堡面包、雞腿、照燒醬、蔬菜配比等。以脆皮炸雞為例，西方烹飪所用基料為番茄醬，德克士則為黃豆醬。德克士的菠蘿雞腿堡香味和飽足感與其他同類產(chǎn)品也截然不同，最大的差別在于菠蘿及中間的醬料—這些都是德克士獨立研發(fā)的。

另一個要素是效率，德克士則借助西式餐飲系統(tǒng)將中式口味工業(yè)化。德克士研發(fā)了諸如將肉湯維持在96攝氏度的保溫設(shè)備以及肉餡保溫設(shè)備等。其他要素還有安全性與可控性。例如研發(fā)人員若想研發(fā)麻婆豆腐，必須考慮豆腐的尺寸規(guī)格、存放時間、顏色、感官、理化指標、包裝、運輸?shù)榷嘀匾蛩�。這并不容易。“如果西式的口味難度為1，那么日式的就是3，中式的則還要乘以3。”魏應行感慨地說。

研發(fā)者還需注意工廠端的制成環(huán)節(jié)與過程。因為涉及到調(diào)味料的添加順序、時間、火候，同樣的配方，不同的人處理結(jié)果亦不同。例如熬制番茄醬的溫度與時間是多少？臺灣鹵肉飯原料要切多大？用什么設(shè)備去鹵原料？溫度時間是多少？用什么機器來切？調(diào)味料的添加步驟如何安排？等等。對于中餐加工細節(jié)，國內(nèi)外整個產(chǎn)業(yè)鏈均經(jīng)驗不足。為了做出符合中國人口感的產(chǎn)品，德克士的產(chǎn)品必須經(jīng)過小試、中試、大試環(huán)節(jié)，先小批量試做，最優(yōu)化時試產(chǎn)，最后對比實驗室與現(xiàn)實的落差，找出原因再改進。以咖啡為例，德克士研究發(fā)現(xiàn)咖啡機的參數(shù)必須由專業(yè)技師設(shè)定，如此才能以避免口味誤差。

若管理足夠精細，上述問題均能克服，而踐行標準作業(yè)程序需各部門通力配合方可。例如紙杯如何承裝飲料，加蓋是否緊密等等均會影響標準化。以咖啡為例，德克士的每杯咖啡的量、溫度、色澤、口感、杯子是否會漏等等，研發(fā)人員都應每天檢查。“這個工作需要研發(fā)設(shè)計，就像一個建筑師，不見得是一磚一瓦親手蓋大樓，但是要設(shè)計圖紙，做室內(nèi)設(shè)計，要知道窗戶怎么開。”劉成章說。

對此類工作，劉成章概括為“可重復還原的標準化”，比如紙杯、咖啡溫度、下料的量等等，設(shè)計者必須如此反復磨合，才能最終達到店面與實驗室的原始設(shè)計的一致性。此外，研發(fā)者還要確保各環(huán)節(jié)的可交付性。“你設(shè)計可能想得很好，但買的設(shè)備可能做不到；總廚做出來好吃，但到工廠就碰到瓶頸。這樣不行。”

在德克士，正常菜品的研發(fā)周期至少為八到十個月。產(chǎn)品確認之后，仍有大量縝密的調(diào)研工作。例如德克士曾主推魚香魚排飯，醬汁是魚香醬風味，口味以酸辣為主。在第一次試賣中，該產(chǎn)品一度稱作酸辣魚排飯，但福建等地消費者反饋顯示，當?shù)厝藢�海鮮的酸辣口味比較敏感，全盤考量之下，德克士最終將其改為魚香魚排飯。為了淡化禽流感對營收的沖擊，德克士甚至開始預備非雞肉類產(chǎn)品，海鮮類產(chǎn)品即是其一。

對德克士來說，萬變不離其宗的產(chǎn)品仍是脆皮炸雞。作為明星產(chǎn)品，它甚至可貢獻德克士15%的銷售額，最高時，僅此一項德克士全國雞肉月銷量就超過八千噸。“有的品牌什么都賣，并沒有一個特別產(chǎn)品。但是德克士不管是在云南還是東北，脆皮炸雞都是非常清楚的核心。”李明元說。

為了確保這一明星產(chǎn)品的品質(zhì)，除了常規(guī)的理化、微生物以及營養(yǎng)成分的檢測以外，德克士要求對雞肉批批檢測。“我們派駐了11位駐廠稽核員，全年駐守在10個養(yǎng)雞場和1個養(yǎng)牛場。這甚至可以說能與競爭對手拉開相當距離。”劉成章說。

鄧云是德克士11名駐廠稽核員之一。他四年前加入德克士，在河南省鶴壁市淇縣大用食品旗下的一家雞廠工作。鄧每天的工作就是確保雞在雞源、飼料、防疫、用藥、屠宰加工環(huán)節(jié)全都標準統(tǒng)一，為此他必須一年365天待在現(xiàn)場檢測。類似大用這樣的供應商，德克士還有超過兩百個，德克士會向其委派第三方評審機構(gòu)SGS，了解整個質(zhì)量管理狀況，并針對每次稽核的等級分數(shù)考核供應商登記。只有經(jīng)過稽核，供應商才能擁有與德克士談判的資格。2012年，德克士加大了對廠商注冊資金的審核力度。若注冊資金超過1000萬，德克士為其建立配套的質(zhì)保系統(tǒng)；而對于規(guī)模500萬到1000萬的工廠，德克士將交易金額控制在供應商注冊資金的兩倍以內(nèi)，以此增強風險控制能力。

如此代價亦頗為高昂。長久以來，業(yè)內(nèi)存在自養(yǎng)雞、合同雞、市場雞等三種來源，德克士所采用的自養(yǎng)雞成本高出市場雞多達一倍以上。如此高昂的雞肉采購價格曾引起加盟商的非議，一些人曾就此質(zhì)問總部。“因為品質(zhì)無法妥協(xié)，市場雞我是絕對不買的。我們希望自己養(yǎng)，合同雞在養(yǎng)殖過程中也由德克士進行統(tǒng)一。”劉成章說。但即使如此疏漏猶在，合同雞在運輸途中被掉包的情況時有發(fā)生。

為了優(yōu)選出最好的雞肉，德克士的雞肉選取做法亦頗為另類。首先其原料雞的生長周期約為40至50天，每只重量規(guī)格嚴格限定在1.4千克。其次是切割方式，德克士采用八塊雞，肯德基則為九塊，如此一來德克士的每塊分量更足。為了確保肉質(zhì)新鮮，德克士要求雞到餐廳端的貨架期不超過4個月。第三，與肯德基、麥當勞的到店腌制不同的是，德克士把中央大廚房轉(zhuǎn)移到工廠，堅持雞肉屠宰完兩個小時之內(nèi)送到腌制滾揉車間，以特有的配方滾揉腌制，如此令其新鮮入味。

為了確保炸雞的色味俱佳，德克士在裹漿裹粉、油炸溫度及時間設(shè)定也頗為不同。以麥當勞為例，雞肉是在工廠先炸好后，再在餐廳復炸。其炸鍋溫度為360℃，如此效率很高，但所炸肉質(zhì)較干，肯德基的溫度是350℃，德克士的溫度最低，僅330℃，烹炸耗時最久為13分半。如此行事的好處在于雞肉能外酥里嫩。為了因地制宜，德克士提供不同的口味。例如脆皮炸雞有原味和川辣兩種。除此之外，德克士還提供辣椒等調(diào)料包以滿足當?shù)乜谖缎枨蟆?br />
領(lǐng)軍

這源于魏應行本人的“吹毛求疵”。以炸雞常用的裹漿裹粉為例，一般炸雞吃完后手指都會非常油膩，原因在于裹漿裹粉吸油率太高，魏會額外要求德克士要降低吸油率，用手抓起吃后觸感要好，吸油率要低。

他會經(jīng)常秘密前往德克士餐廳，吃完后點評意見。某段時間他曾發(fā)現(xiàn)脆皮炸雞的皮太厚，影響口感，于是要求整改該產(chǎn)品。除此之外，魏應行還額外要求炸雞口感要脆，以及脆感的延續(xù)時間要長。他要求在30分鐘內(nèi)保持皮的脆感，此外內(nèi)部要有肉汁，肉汁不能跑出軟化外皮。

“吃炸雞不像吃面要趁熱吃，大家邊聊邊吃的時候，發(fā)現(xiàn)炸雞軟了，就沒胃口了。”魏應行說。為了兼顧汁水與脆皮，德克士最終的裹漿裹粉程序共有三道，對粉漿配方的研究亦不斷深入。為了方便實踐，德克士曾發(fā)明了一套炸雞口訣，以低溫慢炸的方法維持雞肉的酥脆口感。

在生活中，魏應行是美食愛好者和菜譜收藏者。他最大的愛好即是尋訪各地小吃�？偛块_會時，他甚至會要求各個身份的人帶每個地方特色，條件是“不能太貴”。“我每天走路上下班，看到好吃的就會停下來。學會發(fā)彩信以后，我會拍下來發(fā)給研發(fā)人員。半夜想到什么好吃的，恨不得立即打給研發(fā)部門開會討論。”魏應行說。“做生意靠的就是這種興趣。”十年前，魏應行吃過一位朋友日本太太所做的炸雞以后，堅持前往學習，如今這個名叫“魔法雞塊”的單品已銷售超過四萬噸。

如今，魏應行并不滿足于分享美食圖片。“他很猛，整天都不休息。”劉成章說。“他很在意過溝通材料的同步性，如果他發(fā)現(xiàn)好吃的，會第一時間拍下，然后立即要求大家先到這個地方，吃完再談。”李明元說。魏應行曾強制要求德克士的研發(fā)和行銷部門每年去日本、美國等地考察調(diào)研。他就曾帶著十余名下屬考察美國TEC收銀系統(tǒng)，思考如何透過現(xiàn)場快速處理數(shù)據(jù)，管理人事和物料。最近一次去新加坡考察炸雞時，所有人連續(xù)三天時間，從早上八點到晚上五點吃遍新加坡炸雞店，同行者都疲憊不堪，只有魏應行精神十足。

魏應行甚至要求供應商一起參加國外考察，一家日本供應商被要求在炸雞做好之后將其放進餐盒，飛七個小時回到日本慢慢研究。如此興師動眾的原因在于魏應行認為每個人評價東西的角度不一樣，有人從口味、研發(fā)來看一個東西好吃，如何才能做到，而另一些人則從整個供應鏈、供應商的角度考慮，如何以工業(yè)化的方式實現(xiàn)。

在身邊人看來，熱愛美食的魏應行有一股天然的創(chuàng)業(yè)蠱惑力。一位在北京替魏開車八年的司機，思想斗爭一個月后，向魏提出辭職，回家創(chuàng)業(yè)。“你在車上怎么開會，怎么罵人我都學會了，我要去開德克士。”這位司機對魏應行說。在河北老家店址選好以后，司機坦言啟動資金還差40萬，魏答應贊助十萬，另外三十萬充作無息貸款�，F(xiàn)在這名司機已有11家店，年利潤達五六百萬。“我去他的門店考察，叮囑他的就一句話：‘對員工好一點。’”魏應行說。

待人如己亦是魏所身體力行的—二十多年前，隨魏應行帶來大陸的60名臺干，現(xiàn)在仍有三分之二留在德克士。在中層干部中，工齡超過十五年的老員工也超過三分之二。這些資深員工并不把魏當做董事長，而視其為“家長”。邵信謀談起德克士常以“我們家”開頭，而魏也待其如家人。在臺灣，他經(jīng)常邀請邵信謀去家里做客。

魏應行非常在意人才的培養(yǎng)。在德克士，財務開銷嚴格實行預算制，魏應行惟獨要求“教育訓練預算無上限。”這源于1998年失利的慘痛教訓，他意識到開店最大的壁壘是人才。餐飲業(yè)人才培養(yǎng)不易，以店長為例，一名合格的店長培養(yǎng)至少需要三年半，德克士在內(nèi)部劃分了六個位階的評級制度，經(jīng)理級淘汰率高達60-70%，高級人才也難以流向此地。“餐飲業(yè)無法空降經(jīng)理人，辦公室里講得再好，去廚房炸三個小時薯條就是另一件事了。”李明元說。

為了解決人才危機，魏應行要求高級管理層開展一年四次的“將帥營”培訓，針對中級管理人才則創(chuàng)辦“虎嘯營”。這些課程魏應行都全程參與，他不但從第三方請來顧問為員工培訓，每次培訓后都要總結(jié)發(fā)言。魏應行常常突然點名，詢問下屬何為“三到位”、開發(fā)里的4P和5P等基本問題。為了應付他的突然襲擊，德克士內(nèi)部甚至曾流傳著一本自制的“魏語錄”。

今年夏天，魏應行帶領(lǐng)全體管理層在各子公司展開巡回演講。每次他都要講足六個小時。當巡回至烏魯木齊時，舟車勞頓令魏身患重感冒，但第二天，他必須飛至福州準備下一場演講，為了不拖累第二天的行程，魏不得不凌晨四點去醫(yī)院急診。當所有人都以為他會取消演講時，魏應行卻準時出現(xiàn)在會場。在演講中，除了分享經(jīng)營管理理念，魏還將人生心得總結(jié)成一套俗語。魏將其稱之為“正念順行”之道，俗語共計一百三十條。在德克士，此類俗語隨處可見，最常見的一條是“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”

演講臺上的魏應行侃侃而談，在臺下，他卻有晦澀的語言表達體系。一次，邵信謀希望晉升某位主管，他希望魏應行給一些建議。魏聽罷并未說哪個更好，只是問邵：“眉毛與胡子哪一個先長出皮膚表面？”見邵遲疑，魏自答說：“眉毛先長出來，但胡子能長的比較長。”他的意思是此人雖暫時優(yōu)秀，但潛力不夠大。“他說你的時候喜怒不形于色，經(jīng)常聽的人才能懂他在講什么。”邵信謀說。

魏應行心思縝密，且喜歡未雨綢繆。一次，兩人在成都共同為某個德克士店面進行選址，該店面位于二樓，正對過街天橋，人流如織。邵看后非常滿意。魏則顧慮重重。“他問我是否考慮過天橋有無可能被拆掉，我說不可能，結(jié)果半年之后，這個天橋真的被拆了。一拆整個店鋪整個損益就下來了。”邵信謀說。

盡管多有爭執(zhí)，魏應行仍鼓勵邵信謀做“魏征那樣的諫臣”。臺灣中原大學管理學教授呂鴻德亦是這樣的人。呂跟魏結(jié)識于康師傅創(chuàng)始時期。魏曾多次請呂來德克士給將帥營高管上課。在一次策略研習會上，呂批駁了“天道酬勤”的觀點，這引來哄堂大笑—這正是魏應行日常中最熱衷于倡導的管理理念。呂稱“天道酬勤”乃是舊石器時代的觀點，當下應當“天道酬智”。魏坐在下面暗自發(fā)笑，在會后他贊揚了呂鴻德的觀點。

在生活中，魏應行言出必行。在家中，他曾立下規(guī)矩，所有人手機必須靜音，若電話響，家人聽到，必須去全家便利店買康師傅飲料給所有人喝。魏稱之為“家風”。在家族內(nèi)部亦如此，其家事的裁決者為大哥魏應州。2007至2008年間，魏應行年會回臺灣開會。臨行前，下屬談及德克士業(yè)績頗佳希望年末多一些分紅。魏應行承諾董事會上會爭取。在會上，他提及德克士從“病房”到獲利非常不易，希望多一些分紅。魏應州聽罷緩緩地說：“頂新的哪個業(yè)務不都是從重癥監(jiān)護室出來的？”魏應行聽罷認為很有道理，便不再堅持。

除了大哥魏應州之外，魏應行最敬重的人是“臺灣半導體教父”臺積電董事長張忠謀。不過，他并不想效仿張戰(zhàn)斗至耄耋之年。他已為自己設(shè)定了退休時間表：2017年半退，2020年裸退。“一個人一輩子只做三件事：創(chuàng)業(yè)，跑棒，交好棒。”他對記者如此總結(jié)說。