國式HR管理諸多“毛病” 職業(yè)規(guī)劃無從下手

在人力資源管理中，最頭疼的問題是什么？我們把同樣這一個(gè)問題，提給了五位人力資源經(jīng)理和兩位總經(jīng)理。他們最為頭疼的兩大問題是培養(yǎng)人才和留住人才，這從一個(gè)側(cè)面反映了中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展造成的對(duì)人才的大量需求以及人才的快速流動(dòng)。

頭疼問題：招聘人

金蓓蓓金地集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理在金地看來，"找人重于找地，樹人重過樹樓"�，F(xiàn)階段金地最大的難題是選擇合適的人，用到合適的位置上，知人善任，使人才的規(guī)劃和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃匹配的更好。隨著金地公司的成長和全國化業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，對(duì)人才的需求問題越來越明顯。要把公司各個(gè)地方的業(yè)務(wù)都要做好，需要合適的人才。但是要找到合適的人不太容易。

比如說，2005年金地已經(jīng)進(jìn)入品牌提升年，現(xiàn)在的品牌崗位暫時(shí)掛在人力資源部，我們內(nèi)部有人戲稱為"人品部"，就是人力資源部和品牌部的合稱�，F(xiàn)階段房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入了品牌競爭的時(shí)代，我們必須把品牌的管理做得更規(guī)范，職能更細(xì)化，希望消費(fèi)者能更多的了解我們品牌的內(nèi)涵。因此計(jì)劃在今年把品牌部單獨(dú)分開來，這樣就需要配備主管品牌的高級(jí)管理人員---他（她）應(yīng)該是品牌管理的專家，同時(shí)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)又非常了解。

另外，金地業(yè)務(wù)的擴(kuò)張也帶來了高級(jí)崗位上的人才需求，比如我們有集團(tuán)的技術(shù)總監(jiān)從深圳調(diào)到北京公司，集團(tuán)這邊的崗位就產(chǎn)生的需求。我們急需有廣闊的視野，更多的經(jīng)驗(yàn)，能夠站在更高的高度看問題的高層管理人員。總體上說，需要綜合素質(zhì)突出、有全面專業(yè)的業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的人才。但是感覺這樣全面的人才特別缺少。

頭疼問題：培養(yǎng)人

金蓓蓓金地集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理除了要找到這些高管之外，快速培養(yǎng)人也是金地的一個(gè)難題。在項(xiàng)目經(jīng)理層面上的人才，我們更傾向于自己培養(yǎng)。我們公司是實(shí)行項(xiàng)目制的，通過這種形式已經(jīng)培養(yǎng)了一批人。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理我現(xiàn)在最頭疼的問題就是人才的缺乏。我們公司1994年進(jìn)入中國，1999年開始進(jìn)入快速發(fā)展階段，現(xiàn)在，公司憑借阿爾卑斯、曼妥思等產(chǎn)品已經(jīng)躋身國內(nèi)糖果企業(yè)前三的位置，并且每年的銷售額差不多以15%的比例增長。我們的問題是：現(xiàn)有員工的發(fā)展速度不能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，同時(shí)由于糖果行業(yè)的競爭十分激烈，市場上的優(yōu)秀人才也很難覓到。

為了解決人才稀缺的問題，公司一方面加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，另一方面針對(duì)高潛質(zhì)人員制定每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，希望通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式為公司輸送人才。

解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理我感覺最大的困難是人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡。這個(gè)均衡不易把握：一方面，人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備要滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；另一方面，也不能培養(yǎng)出了人才，但是沒給他施展空間，這樣會(huì)造成人才流失。

對(duì)萬科來說，主要還是人才培養(yǎng)的速度要跟上企業(yè)發(fā)展的速度。萬科的發(fā)展很快，已在21個(gè)城市有分公司。如何能大量和快速培養(yǎng)人才來滿足發(fā)展的要求，是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。因?yàn)閲鴥?nèi)傳統(tǒng)教育沒有提供培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的基礎(chǔ)，目前中國企業(yè)中，能培養(yǎng)人才的成熟企業(yè)仍不多。從目前的情況來看，來了就能用的人才并不多。所以說，萬科所需要的人才很大程度上是要依靠自身培養(yǎng)。

我們目前也在用各種方法來全力培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。比如我們實(shí)施"優(yōu)才管理制度"，關(guān)注集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀人才，這些人大約占15%的比例，包括比較高層的管理人員和基層管理人員，重點(diǎn)關(guān)注他們的保有，激勵(lì)，培養(yǎng)和發(fā)展。

我們?cè)谡麄�(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行人才關(guān)注，不局限人才的發(fā)展前途，保證他即使在相對(duì)偏遠(yuǎn)的區(qū)域也能夠脫穎而出。比如我們給他們考察，內(nèi)部交流的機(jī)會(huì)，讓他們到總部來工作，讓他們有微觀和宏觀層面的工作經(jīng)驗(yàn)。我們?nèi)ツ觌p向交流的比例超過10%。

另外，我們現(xiàn)在還有個(gè)想法，對(duì)未來高級(jí)經(jīng)理人員，配備私人管理教練，這些教練將來自顧問公司。

張雪梅搜狐公司人力資源總監(jiān)在一個(gè)新興的行業(yè)，能夠滿足公司需要的專業(yè)人才還是比較少，因此我們很多工作是在培養(yǎng)人才上。在這方面，國內(nèi)公司都在一個(gè)起跑線上，我們也沒有別人的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，每走一步都需要自己摸索，對(duì)我們也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在人才的培養(yǎng)方面，針對(duì)重點(diǎn)員工，公司會(huì)定期組織培訓(xùn)。除此之外，我們也會(huì)組織一些適合職業(yè)人士的非專業(yè)課程，鼓勵(lì)員工自愿參加。

頭疼問題：留住人

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理也正是由于人才競爭的激烈，如何保留人才、讓他們長期為公司服務(wù)就是我要面對(duì)的另一個(gè)問題。目前公司的解決方法主要有兩點(diǎn)：一是提供有競爭力的薪水和福利；另外，公司會(huì)給員工一個(gè)相對(duì)自由的工作環(huán)境，在"信任"的基礎(chǔ)上讓員工自己開展工作。

金蓓蓓金地集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理一方面我們?cè)谡胰�，另一方面我們也護(hù)人。因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)的人才流動(dòng)比較大。在激勵(lì)上，我們是雙螺旋的模式，通過一系列的人力資源管理舉措，達(dá)成組織價(jià)值與員工價(jià)值的雙重提升：一方面要讓員工充滿歸屬感，通過他們的努力提升公司業(yè)績；另一方面公司也要?jiǎng)?chuàng)造員工發(fā)展的空間，比如我們今年啟動(dòng)的"職業(yè)發(fā)展中心"項(xiàng)目，就是要打造堅(jiān)實(shí)的成長平臺(tái)，讓螺旋更好的延伸。

張雪梅搜狐公司人力資源總監(jiān)管人的難題中，最突出的是如何留住人才�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)一直在蓬勃發(fā)展，行業(yè)泡沫鼓動(dòng)了人們的浮躁情緒，人才流動(dòng)比較頻繁。并且中國人才競爭不是很規(guī)范，同行互相挖墻腳的事情比較多。搜狐網(wǎng)又是國內(nèi)最早崛起的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站之一，公司擁有很高的品牌知名度，我們的員工接觸該領(lǐng)域的時(shí)間比較長，不可避免地成為了其他公司挖人的目標(biāo)。在這種情況下，如何留住人才就是我的難題。人才過快的流動(dòng)不僅給公司的人員管理帶來挑戰(zhàn)，關(guān)鍵人才的流失也會(huì)給公司帶來很大的損失。

我們公司主要通過三種途徑留住人才：首先是建立多種溝通渠道，鼓勵(lì)員工說出自己的觀點(diǎn)，并對(duì)有價(jià)值的建議提供獎(jiǎng)勵(lì)。比如公司會(huì)定期組織公司高層與全體員工參加的會(huì)議或活動(dòng)，給員工提供與高層直接交流的平臺(tái)；在內(nèi)部網(wǎng)站上開辟"我建議信箱"和匿名的BBS社區(qū)。第二個(gè)策略是給員工提供輪崗的機(jī)會(huì)，讓他們做自己喜歡的工作。此外，給員工提供有競爭力的薪酬計(jì)劃也是我們公司留人的做法。有些時(shí)候，員工因?yàn)榭吹搅艘恍┬」�司提供比較高的職位而動(dòng)心，而并沒有感受到在大公司享受到的資源優(yōu)勢，這些人的離職也是無可奈何的事情。

立間義教佳能深圳分公司總經(jīng)理我在日本工作過20年時(shí)間。到深圳分公司來做管理，想把日本和歐美好的管理經(jīng)驗(yàn)與中國的工作結(jié)合在一起。但每個(gè)地方的人生活環(huán)境不一樣，習(xí)慣也不一樣。像日本，大家進(jìn)到一個(gè)企業(yè)，可能一輩子都在這里工作和生活，歐美和中國的企業(yè)就不一樣，員工善于利用自己的能力，每次能力增長，可能跳到另一家公司。這確實(shí)給管理上帶來了麻煩。

佳能深圳分公司從2003年10月開始運(yùn)作，到現(xiàn)在時(shí)間并不長，但是有的同事也在換工作，這期間大約有20%的人員流動(dòng)，人員一變動(dòng)，人事的管理也會(huì)變動(dòng)，我覺得很難管理。

我希望能夠留住他們，第一，希望大家能夠感覺到這份工作的魅力。第二，讓大家明白自己到底想做什么，這份工作對(duì)自己的未來有什么好處。第三就是薪水有競爭力。但是不會(huì)因?yàn)槿藛T要走而提高薪水，因?yàn)檫@會(huì)對(duì)周圍人產(chǎn)生不利影響。同時(shí)，我們也還在做招聘工作。

頭疼難題：職業(yè)規(guī)劃

周博男雅虎中國人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展主管有的員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有正確規(guī)劃，有的員工沒能看清自己，他們的規(guī)劃是錯(cuò)誤的，還有的人對(duì)自己根本沒有規(guī)劃。對(duì)自己有錯(cuò)誤規(guī)劃的員工最難管理。對(duì)于這些員工，HR其實(shí)就是他們的專業(yè)顧問，幫助他們解決問題。

有一類人，以為對(duì)自己的規(guī)劃很清晰，并且很堅(jiān)定地執(zhí)行著自己的規(guī)劃。曾經(jīng)就有一位剛畢業(yè)兩年的男孩來應(yīng)聘產(chǎn)品經(jīng)理的職位，他在兩年內(nèi)曾換過5份工作，幾乎每半年就要換一份，而且領(lǐng)域跨度很大，市場、編輯、客服、財(cái)務(wù)他都做過。我問他為什么？男孩說自己將來要開公司，因此現(xiàn)在要把所有職位都做一遍。并且他認(rèn)為，半年的時(shí)間足夠他了解每個(gè)職位，"可以看明白了"。

從人力資源的角度，我們認(rèn)為員工在崗位滿一年時(shí)間才完成一個(gè)周期，他才能了解自己的崗位；兩年時(shí)間才會(huì)熟悉自己的崗位；到了第三年才會(huì)把以前沉淀的東西發(fā)揮出來。

一般如果我發(fā)現(xiàn)有人在崗位上比較浮躁，我都會(huì)跟他們分享幾則職業(yè)發(fā)展的小故事。比如我在報(bào)紙上曾經(jīng)看到一位中國駐英國接線生成長為參贊的故事。那個(gè)接線生對(duì)待每一個(gè)來電都很專心，并且一直勤奮練習(xí)英語，她字正腔圓的發(fā)音讓很多打來電話的人都把她當(dāng)做本地人了。就這樣，她一步一個(gè)腳印，堅(jiān)持把最基礎(chǔ)的工作做好，終于得到了大使的賞識(shí)，做到參贊的位置。

其實(shí)作為一名員工，我也遇到過類似的問題。在我就職的上一個(gè)公司，我就感到進(jìn)入了職業(yè)發(fā)展的瓶頸，當(dāng)時(shí)我的老板跟我談了一上午，幫我找出問題，指點(diǎn)我職業(yè)發(fā)展的路徑，給了我很大啟發(fā)�，F(xiàn)在，當(dāng)我的員工遇到類似問題的時(shí)候，我也會(huì)跟他們講我的親身經(jīng)歷，希望能夠?qū)λ麄冇兴鶐椭��?br />
有的員工聽完了故事覺得很有幫助，就會(huì)選擇留下來。對(duì)于比較有個(gè)性、價(jià)值觀堅(jiān)定的員工，我一般都會(huì)站在他們的角度幫他分析，如果發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值觀與公司確實(shí)不可調(diào)和的話，那我只能鼓勵(lì)他找到與自己價(jià)值觀一致的公司，這樣對(duì)他、對(duì)公司都有益處。

對(duì)于那些對(duì)自己職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃的員工，我會(huì)將他們放到個(gè)人成長性不高的崗位，這樣的崗位通常比較穩(wěn)定，也能滿足員工的需要。

頭疼難題：有效溝通

孫世昌明基電通信息技術(shù)有限公司人力資源部經(jīng)理公司推出的政策、制度，要讓各位同仁、主管都了解，進(jìn)而支持，愿意去推動(dòng)，這個(gè)溝通過程很困難。

比如公司出臺(tái)一個(gè)差旅管理辦法，目的是為了提高工作效率，但是如果溝通不好，有些人可能會(huì)覺得總部又有要求，會(huì)不理解。對(duì)于公司的制度，有的人會(huì)產(chǎn)生"沒辦法，要順從"這樣的心理。這樣就不利于提高員工的積極性。

實(shí)際上，要把這些信息傳遞出去是比較簡單的，難處在于要讓每個(gè)人都理解。只有讓每位同仁都了解公司政策的目標(biāo)、背景，知道出臺(tái)這些規(guī)定的緣由，從心理上接受它，才能增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。我們現(xiàn)在有將近20個(gè)分公司，幾百名的員工分布在總部之外的不同城市，要讓大家都能理解還是比較困難。

我們也有各種溝通渠道，比如內(nèi)部網(wǎng)站、電子報(bào)、內(nèi)部月刊，公司性的聯(lián)誼活動(dòng)等，來強(qiáng)化這個(gè)溝通，但是這個(gè)溝通要做到很細(xì)，還是有很大努力空間。

頭疼難題：戰(zhàn)略性

解凍萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理基本上，在解決人才培養(yǎng)速度與企業(yè)發(fā)展速度之間的均衡這個(gè)難題上，我們是站在戰(zhàn)略的高度來做人力資源工作，來滿足公司發(fā)展對(duì)人才的需要。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區(qū)人力資源經(jīng)理我第三個(gè)比較頭疼問題是如何轉(zhuǎn)變?nèi)肆�資源部門的觀念和職能，站在戰(zhàn)略的角度支持整個(gè)公司的發(fā)展。幾年前的HR只需要做一些操作性工作，但現(xiàn)在我們就需要有戰(zhàn)略性的思考，要考慮到3年、5年后人力資源隊(duì)伍應(yīng)該在什么階段，公司業(yè)務(wù)和人力資源之間的差距在那里，并且要拿出具體的行動(dòng)方案。這同時(shí)對(duì)HR員工提高自身的素質(zhì)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

為了更好地完成HR的功能轉(zhuǎn)變，我們一方面把HR工作中能夠外包出去的工作進(jìn)行外包，使得員工可以用更多的時(shí)間考慮戰(zhàn)略性的問題，比如目前對(duì)各地辦事處的福利已經(jīng)外包給外企服務(wù)公司來做；另一方面公司開始在內(nèi)部建立人力資源管理系統(tǒng)，以提高人力資源的工作效率。