定位和戰(zhàn)略規(guī)劃清晰 經營策略如虎添翼

王力和張群的思路各有所長。 
    首先，從創(chuàng)造的價值來看，王力的思路能夠使得平臺內會員之間的系統(tǒng)效率最優(yōu)。會員企業(yè)在加快自身訊息傳遞的同時，提高對于生產、技術、市場的監(jiān)控能力。在這個平臺下，商通公司獲得客戶資源和信息資源，分享其利益。這時企業(yè)的收益來源于：1）信息交換、信息互享的收益；2）通過龐大的客戶資源網絡銷售其他產品的收益；3）服務客戶的收益。 

    張群的考慮是商通公司向不同的客戶提供差異化的產品，根據客戶的特點來設計，為客戶提供技術的服務。公司通過銷售產品、提供服務來獲得收益。 

    其次，從競爭的角度來看，采用王力的戰(zhàn)略，商通公司需要加強自身的資源整合能力、提供差異化的服務。公司通過與眾不同的服務、技術的專長、獨特的俱樂部推廣模式，通過別具一格戰(zhàn)略，建立一種有別于競爭對手（其他EDI公司）特色的競爭能力。 

    在創(chuàng)建特色的過程中，商通公司有兩個關鍵的問題需要明確：1）公司是否有能力、資源創(chuàng)建如此的特色；2）公司的溢價收益是否能超過追求別具一格戰(zhàn)略的成本。在這個俱樂部中，會員企業(yè)所處的行業(yè)不同、內部的信息管理基礎不同、規(guī)模不同，會員企業(yè)的差異化會給商通公司帶來非常高的成本，所以在實施這種戰(zhàn)略時，必須考慮投入與產出之間的差距。 

    而張群的想法是快速把產品銷售到客戶手中，占領市場，獲得先機優(yōu)勢，成為市場中的領先者。 

    第三，從營銷和發(fā)展的角度來看，在王力的構想中，商通公司構架一個基于信息化基礎上的銷售網絡或者平臺。企業(yè)可以通過俱樂部這個平臺，銷售不同的產品和服務，與其它企業(yè)互享大量的信息。商通公司向外界宣揚俱樂部的優(yōu)勢、信息平臺的安全性、高效性，發(fā)展俱樂部會員。同時公司提供多種的增值服務為會員企業(yè)服務，幫助會員企業(yè)實現協(xié)同商務。 

    張群在內部將目標集聚于銷售產品，為客戶提供技術，通過服務支持用戶。服務的過程就是銷售的過程，就是創(chuàng)造效益的過程。后續(xù)銷售主要通過提供技術維護、技術升級來獲得。企業(yè)的運作要從客戶的角度考慮問題，而非眼睛緊緊盯住自身的產品。 

    除了認清他們的思路的不同利弊，我們還應該清楚，對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，企業(yè)的市場定位和戰(zhàn)略規(guī)劃必須清晰，產品成功市場化的關鍵在于了解用戶的需求，市場推廣策略的制定取決于目標客戶。 

定位和戰(zhàn)略規(guī)劃必須清晰 

    王力和張群的分歧，是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同思考。商通需要明確自己的市場定位：公司是建設成一個以EDI為基礎的商務信息、服務平臺的運營商呢，還是發(fā)展成為一個類似IBM的服務商。商通就象很多技術型的公司一樣，在創(chuàng)立之初對于自身的定位不是非常清晰，對于未來的發(fā)展沒有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)常常徘徊期間。其實公司的主營業(yè)務是什么？公司目標客戶是誰？公司如何切入市場進行運作？公司的優(yōu)勢是什么、劣勢是什么等等的問題，是所有創(chuàng)業(yè)期的公司都必須反復思考的。
在模糊的定位下，當市場機遇來臨時，企業(yè)會非常彷徨。商通公司就陷入了這種局面，從市場上傳來利好消息，眼看兩年的心血和投入就會產生回報。卻不知道通過什么途徑獲取收益。通常會有兩種錯誤的局面產生：1）企業(yè)希望自己能把握所有的機會，盲目樂觀，不考慮自身的資源是否充足，不考慮自身的資源是否具備拓展和運作不同領域的條件。最終放棄了主業(yè)，進入自己不擅長的領域；2）由于沒有審時度事，面對機會無所適從。輕易地將送到面前的機遇拱手想讓，失去了發(fā)展的契機。 

    有些人認為一套好的運營模式（會員制營銷），保證了企業(yè)能夠進行持續(xù)性發(fā)展。其實不然，一個企業(yè)能否在長期發(fā)展和短期利益之間獲得平衡，能否獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，其中很大程度上取決于企業(yè)創(chuàng)建的時候有一個明確、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標，并且把他貫徹在整個的企業(yè)經營中。戴爾電腦公司直效模式的成功，讓惠普、康柏羨慕不已，紛紛效仿。然而最終都失敗了。究其原因，戴爾電腦自創(chuàng)立起，就明確了自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，因此它的組織設計、生產管理、供應鏈管理、都是圍繞公司的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，別的企業(yè)非常難模仿，這就是戴爾電腦可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。 

    在創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中發(fā)生意見分歧是非常尋常的事，但是如果分歧關系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，那么必須要謹慎。在如今的市場中，公司的發(fā)展方向是非常關鍵的。在面臨這種分歧時，通過什么才能統(tǒng)一認識，建立標桿呢？ 有以下幾個原則：1）產業(yè)發(fā)展的趨勢去分析；2）從企業(yè)自身的核心能力、核心競爭力，核心競爭力是一種比較優(yōu)勢；3）以市場中客戶為出發(fā)點考慮問題。從這幾個原則出發(fā)，就目前所遇到的具體環(huán)境做出企業(yè)認為對的選擇，而不是個人認為對的選擇。放棄個性爭執(zhí)，明確一致的目標，對商通公司下一步發(fā)展非常重要。 

市場推廣取決于目標客戶 

    確定好了公司定位、公司戰(zhàn)略后，企業(yè)經營管理策略的問題才能有效解決，也可以防止出現彷徨期間的局面。其實在產品研發(fā)之前就必須明確公司的目標客戶是誰？公司產品的市場在那里？（而國內的企業(yè)往往先有產品，再去尋找目標客戶，然后在銷售的過程中了解客戶的需求，找到明確的市場定位，制定策略，這中間會浪費很多企業(yè)的資源。）哪些不是公司的客戶？要做到有所為，有所不為！美國西南航空公司的目標客戶非常明確：1）自費旅游的人；2）中小型公司出差的人。除此以外的客戶，公司通常推薦他們享受其他公司的服務。明確目標客戶之后，企業(yè)就能朝著正確的方向制定有效的產品、渠道、價格、營銷推廣等方面的策略，而所有的這些策略都必須圍繞市場的定位和目標客戶來制定。 

    總之，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)不但自身變化發(fā)展快，不確定性的因素多，而且面臨的環(huán)境更是日新月異，所以只有因地制宜、因時而異，不斷提高自我和進行創(chuàng)新，才能不斷地取得經營成功。 

袁斐，經濟管理專業(yè)，一直從事營銷和管理工作。本刊駐北京特約撰稿人。