管理者的有效輔助 你不只是管理者

某跨國(guó)技術(shù)企業(yè)經(jīng)過一番重組大動(dòng)作后，一位身居要職的經(jīng)理人遇到了全球經(jīng)理人都日益需要解決的那類挑戰(zhàn)。重組前，她管理分駐不同地區(qū)的銷售人員；重組后，給她指派的新工作是，管理由銷售、營(yíng)銷和技術(shù)服務(wù)人員組成的新的跨職能群體。
    她說：“公司以前一直根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理�，F(xiàn)在，我必須結(jié)合公司、群體和個(gè)人的目標(biāo)來管理下屬的業(yè)績(jī)。”
    這位經(jīng)理人協(xié)助新群體的成員互相支持，共渡難關(guān)，并在他們的工作中不斷取得進(jìn)展。“對(duì)我來說，最大考驗(yàn)是學(xué)習(xí)如何輔助別人開展工作，并相信他們能做好。”她所領(lǐng)導(dǎo)的群體在企業(yè)重組后第一年就實(shí)現(xiàn)了收益目標(biāo)，這在該公司實(shí)屬少數(shù)。
    對(duì)許多經(jīng)理人來說，協(xié)助各種群體完成工作并改進(jìn)他們的合作方式，這是一項(xiàng)新職責(zé)。這一新的角色被稱作“輔助者”（facilitator）。角色不同，職責(zé)也不同。管理者是要正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)者是做正確的事，而輔助者則是協(xié)助他人做事。
    但是，哪個(gè)角色最適合哪種場(chǎng)合？如果是給某個(gè)群體設(shè)定方向，領(lǐng)導(dǎo)者最為適合。如果是界定工作范圍、授權(quán)或制定最后期限，應(yīng)選擇管理者角色。如果任務(wù)較復(fù)雜，需要多人協(xié)助完成，做輔助者是上佳的選擇。
    把握何時(shí)扮演輔助者角色至關(guān)重要，而知曉如何當(dāng)好輔助者也同樣關(guān)鍵。輔助模型（見圖），為成功履行輔助者的職責(zé)打下了基礎(chǔ)。它指出輔助者每天須做的實(shí)際工作，以產(chǎn)生人們想要和需要的結(jié)果。
 聚焦任務(wù)
    任務(wù)是輔助模型的核心。因?yàn)檩o助者最重要的工作，就是幫助他人、各種群體明確他們的任務(wù)。
    盡管聽起來很簡(jiǎn)單，但對(duì)任務(wù)不明確卻是各群體工作中常見的障礙。某高級(jí)經(jīng)理的任務(wù)是為企業(yè)組織“制定技術(shù)遠(yuǎn)景”。帶著這個(gè)任務(wù)，來自不同部門的經(jīng)理人們經(jīng)過一番集思廣議，列出了60種設(shè)想。
    第二次開會(huì)時(shí)，主要群體成員提出了一個(gè)遠(yuǎn)景草案。出人意料的是，人們對(duì)此全都緘口不言。這位高級(jí)經(jīng)理人馬上意識(shí)到出了什么問題——她給這一群體的任務(wù)不明確。群體成員從未在以下兩個(gè)重要問題上取得一致：究竟什么叫技術(shù)遠(yuǎn)景？它有何用途？
    于是，這位高級(jí)經(jīng)理人隨機(jī)扮起輔助者的角色，提議他們先解決上述問題。群體成員對(duì)她的建議反應(yīng)積極并制定出技術(shù)遠(yuǎn)景。
    為幫助有關(guān)群體明確自己的任務(wù)，輔助者必須一開始就對(duì)所要獲得的結(jié)果進(jìn)行檢查，提出用以澄清任務(wù)的問題，并讓群體將任務(wù)與其總目標(biāo)聯(lián)系起來。
 
自身是工具
    輔助者最強(qiáng)有力的工具就是他們自己。鑒于這個(gè)原因，自身也是模型中的一個(gè)要素。輔助者必須了解自身以及自己對(duì)一群體的影響。許多輔助者會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們實(shí)際所產(chǎn)生的影響與自己的本意相差甚大。
    有位經(jīng)理人感到很沮喪。他所負(fù)責(zé)的群體已碰頭五次，但九名成員中有三人幾乎從未開過口。他向?qū)＜艺?qǐng)教，專家讓他談?wù)勔酝�的�?jīng)歷。幾年前有人在沉默幾個(gè)月后，有一天突然發(fā)作，叫這位經(jīng)理人少管他的事。在專家?guī)椭�下，該�?jīng)理人認(rèn)識(shí)到，以往的記憶讓他在下意識(shí)地?fù)?dān)心目前群體中的某個(gè)成員也會(huì)突然之間對(duì)他大為光火。他越是想讓他們開口，他們卻越躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。
    有了這個(gè)新認(rèn)識(shí)后，該經(jīng)理人向他的群體講述了他的往日經(jīng)歷。他說出了自己的擔(dān)憂，表明了自己希望彼此之間的信息交流更加自由。從此他所負(fù)責(zé)群體的行為開始迅速改觀。
    在與其他人互動(dòng)時(shí)，輔助者必須了解自己的個(gè)人偏好，警惕自身的無心之舉，以免妨礙群體的工作。
互動(dòng)與沖突
    群體是輔助模型中的第三個(gè)要素。某些群體中的行為動(dòng)力是獨(dú)特的，但多數(shù)行為動(dòng)力還是可以預(yù)見到的。了解這些群體行為動(dòng)力，對(duì)輔助者協(xié)助他人更有效地工作至關(guān)重要。
    隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，輔助者可以學(xué)會(huì)識(shí)別典型的行為動(dòng)力。他們?cè)谌后w中建立起協(xié)調(diào)關(guān)系，讓群體內(nèi)的人們更容易交流情感、彼此互相支持和幫助。
    同時(shí)，輔助者應(yīng)深知如何幫助群體將內(nèi)部沖突經(jīng)歷看作是有益的和必要的，并善加利用。某大飯店的業(yè)主努力解決手下兩位廚房經(jīng)理的矛盾。他們都負(fù)責(zé)監(jiān)管員工，開發(fā)新的菜式。
    其中一位經(jīng)理喜歡開發(fā)新菜式，因?yàn)樗�所開發(fā)的許多新菜式都賣得不錯(cuò)。該業(yè)主叫另一位經(jīng)理也多努力，結(jié)果那位經(jīng)理指責(zé)業(yè)主偏心，并威脅要辭職。
    于是這位業(yè)主開始探尋為什么這種工作變化會(huì)讓后一位經(jīng)理如此不安。后者的回答是，他把廚房管理得井井有條，卻從未得過褒獎(jiǎng)。因此，他覺得突然間贊揚(yáng)前一位經(jīng)理創(chuàng)新菜式，是對(duì)他的一種冒犯。經(jīng)過一番交流，他們?nèi)�人得以找到一種兩位經(jīng)理都能完全接受的解決方案。
    沖突是一種健康信號(hào)，它說明群體成員關(guān)心他們的工作質(zhì)量，并希望找到所出現(xiàn)問題的解決方案。但對(duì)缺乏有效處理方式的群體而言，沖突也會(huì)變成嚴(yán)重問題。
 
有效的輔助
    輔助模型的第四個(gè)要素、也是最后一個(gè)要素是流程。輔助者在此流程中，利用對(duì)“自身”和“群體”的了解，幫助一個(gè)群體完成工作。輔助者利用如下三個(gè)基本流程來協(xié)調(diào)一個(gè)群體工作的自然進(jìn)程：制定計(jì)劃、解決問題和完成工作。希望充分發(fā)揮群體作用的經(jīng)理人應(yīng)對(duì)這些流程加以輔佐。
    一位經(jīng)理人輔助組織了為期兩天的業(yè)務(wù)規(guī)劃群策會(huì)。他們制定了靈活的日程表，然后引入新的技術(shù)和方法來加快規(guī)劃流程。其中一位成員建議使用膝上電腦和LCD（液晶顯示）投影儀來制定最終文件。群體成員一致同意輪流負(fù)責(zé)輸入數(shù)據(jù)。
    第一天結(jié)束時(shí)，群體工作的進(jìn)度稍比計(jì)劃落后。這位經(jīng)理人就問群體成員：“今天什么事情做得不錯(cuò)？什么還能做得更好？”根據(jù)所得到的回答，他們決定采用更簡(jiǎn)單、省時(shí)的工作流程。結(jié)果他們?cè)谌翰邥?huì)結(jié)束前完成了業(yè)務(wù)規(guī)劃。
    一位群體成員告訴他，“我們一年比一年做得好，經(jīng)理人的輔助工作方式起了最關(guān)鍵的作用。”
 
    原文摘自Managers as Facilitators一文。作者Richard G. Weaver和John D. Farrell1997年登記版權(quán)。 Berrett- Koehler Publishers, Inc.公司（San Francisco CA 4104-4109)出版。連青松譯。
    作者Richard D. Weaver是國(guó)際知名顧問、輔助專家、演講家和培訓(xùn)師。作者John D. Farrell是國(guó)際顧問公司Integrated Quality的行政總裁。更多以用戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向，這樣的轉(zhuǎn)變毫無疑問是對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)有所裨益的。