技術(shù)變革調(diào)動關(guān)鍵因素 把僵化轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活

流行觀點(diǎn)和真知灼見不無差異，但是管理論著似乎并未完全認(rèn)清這一點(diǎn)。在大多數(shù)管理文獻(xiàn)中，新潮的就被定義為必需的。但是，誰沒見過各種新潮經(jīng)營理念層出不窮，隨生隨滅？誰沒見過它們給組織帶來的傷害？但我們終究還是接受了新的潮流。我們接受了它們，盡管我們真正渴望的其實(shí)是真知灼見，并不會在意這些理念是新是舊抑或在新舊之間。我們僅僅關(guān)心它們是否“正確”——它們對管理的指導(dǎo)意義是否能夠持久以及它們是否能夠幫助我們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。
　　不幸的是，基業(yè)長青比緊跟潮流更不容易。不過它正是麻省理工斯隆商學(xué)院的管理學(xué)教授科索馬羅(Michael A. Cusumano)受邀在牛津大學(xué)舉辦第十三期克拉倫登管理學(xué)講座(Clarendon Lectures)時(shí)意在攻克的問題。如今，他在新作《持久力：在不確定的世界中管理戰(zhàn)略及創(chuàng)新的六條不朽原則》(StayingPower:SixEnduring PrinciplesforManagingStrategy&Innovationin anUncertainWorld)里嘗試解答了上述問題。他與《麻省斯隆管理評論》的霍普金斯(Michael S. Hopkins)談?wù)摿藭�中所提到的觀點(diǎn)，以及在今日的創(chuàng)新驅(qū)動環(huán)境下哪些因素最能幫 助企業(yè)在競爭中取勝。
　　靈活性與差異化能力
　　技術(shù)變革的速度如此之快，對競爭的影響如此之大，領(lǐng)導(dǎo)者需要對企業(yè)的哪些方面予以最大關(guān)注，以推動企業(yè)的發(fā)展和成功？
　　有兩點(diǎn)值得管理者關(guān)注。在某種意義上，它們正好是相對立的。
　　其一是靈活性。它有不同的表現(xiàn)形式，但從根本上來說，這是一種敏捷地適應(yīng)甚至預(yù)見和領(lǐng)導(dǎo)變革的能力。從最廣泛的意義上講，靈活性會影響公司的戰(zhàn)略思維、運(yùn)營、技術(shù)革新以及在產(chǎn)品、流程及業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新能力。
　　經(jīng)理人都應(yīng)思考的第二個(gè)原則是打造“深層次的差異化能力”，它使企業(yè)能夠開發(fā)出令自己在競爭中脫穎而出的新型產(chǎn)品和服務(wù)，它使企業(yè)即使遭遇戰(zhàn)略失誤或市場中突如其來的變化也能屹立不倒。
　　有時(shí)這種深層的能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上，比如豐田，公司除了在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理上技藝不凡，在制造與供應(yīng)鏈管理上也掌握了獨(dú)到的“準(zhǔn)時(shí)”(just-in-time)生產(chǎn)技術(shù)。這些技能都是豐田自上世紀(jì)30年代、50年代逐步建立出來的。有的企業(yè)則在掌握顧客需求方面表現(xiàn)出色，比如，IBM經(jīng)過100多年的努力，對企業(yè)使用和處理數(shù)據(jù)的方式有了深入的領(lǐng)會。無論它是在制造機(jī)械制表機(jī)、真空管計(jì)算機(jī)、現(xiàn)代化的工作站，還是在提供云計(jì)算服務(wù)或者實(shí)施開源軟件項(xiàng)目，這種領(lǐng)會都貫穿在其中。
　　我想您班上也有學(xué)生正在創(chuàng)辦公司。您有沒有這樣告訴過他們，“無論你還有多少其他的事情要做，你需要在一開始就使公司得到增長，這樣它才有能力變得靈活 ”？
　　我有這么講，但是也不能一概而論。初創(chuàng)企業(yè)往往想要同時(shí)做很多事，所以你必須讓他們學(xué)會專一。問題在于，我從沒見過哪家初創(chuàng)公司第一次就能制定出合適的戰(zhàn)略或者開發(fā)出合適的產(chǎn)品，甚至在第二次、第三次也未必做得到。所以，他們需要在戰(zhàn)略思維和技術(shù)開發(fā)上保持靈活，這樣才能找到合適的領(lǐng)域、合適的戰(zhàn)略和合適的業(yè)務(wù)模式。
我在書中將靈活性分解為四個(gè)要素：培養(yǎng)能力，而非僅僅制定戰(zhàn)略；強(qiáng)調(diào)“拉動”(pull) 而不是“外推”(push)的理念和系統(tǒng)；注重?cái)U(kuò)展性經(jīng)濟(jì)效益，而非只是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)變，而不僅是提高效率。既然未來難以預(yù)測，戰(zhàn)略就應(yīng)適時(shí)而變。但是企業(yè)仍可以打造自身獨(dú)有的能力，借此在風(fēng)云變幻中找到航向，同時(shí)為開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
　　經(jīng)理人還需為從市場上實(shí)時(shí)“提取”信息建立相應(yīng)的機(jī)制，比如以顧客為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)流程或生產(chǎn)管理體系，這樣企業(yè)便可以迅速調(diào)整其產(chǎn)品組合。對許多公司而言，關(guān)鍵并不在于如何制定計(jì)劃將產(chǎn)品推向市場，而在于當(dāng)你面對新的信息，以及當(dāng)顧客和合作伙伴對你公司的目前舉動或未來計(jì)劃做出回饋的時(shí)候，你能以合適的方式迅速應(yīng)對。擴(kuò)展性經(jīng)濟(jì)效益在這里也很有用，今日的顧客對新產(chǎn)品、新功能來者不拒，卻不愿為之花費(fèi)過多。所以企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用現(xiàn)有知識，借助可擴(kuò)展使用的生產(chǎn)組件和框架，盡可能高效地推出多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。
　　如何從僵化轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活
　　您能否舉例談?wù)動心募移髽I(yè)成功實(shí)現(xiàn)了從僵化到靈活的轉(zhuǎn)變？
　　當(dāng)我想到那些成功轉(zhuǎn)型或者重塑自己的企業(yè)，IBM和蘋果這兩家公司就會首先進(jìn)入我的腦海。IBM以機(jī)電制表機(jī)和打字機(jī)起家，后來稱霸電腦主機(jī)領(lǐng)域。它在轉(zhuǎn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的過程中，輸給了微軟和英特爾。但是，它后來重回霸主地位，不僅為大型企業(yè)提供信息科技管理所需的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)也提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和“開放系統(tǒng)”。蘋果本是一家試圖掌控一切的大公司，在與微軟角逐臺式機(jī)的競爭中敗北后幾乎瀕于倒閉。但它已東山再起，成為一家更為龐大的擁有多種平臺的公司了，它超越了個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品包括了多媒體設(shè)備、智能手機(jī)，基于數(shù)字內(nèi)容的iTune和平板電腦。
　　與此同時(shí)，我也想到許多沒能成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，比如迪吉多(Digital Equipment Corp)這樣的大型硬件公司。其實(shí)，在我深入研究的軟件生產(chǎn)領(lǐng)域，1998年的上市公司中有大約75%已經(jīng)不復(fù)存在了，它們或者倒閉或者被吞并。
　　為數(shù)甚多的企業(yè)不具備自我調(diào)整的能力。
　　軟件生產(chǎn)行業(yè)的轉(zhuǎn)型大潮表現(xiàn)在軟件生產(chǎn)公司變身為服務(wù)型公司，從專業(yè)服務(wù)和軟件的長期維護(hù)中獲利。整個(gè)模式已經(jīng)被翻轉(zhuǎn)。
　　日產(chǎn)(Nissan)在創(chuàng)立之初，它并不具備差異化能力。它從美國購買技術(shù)和工廠，建起簡易的大規(guī)模生產(chǎn)線，按美國的方式制造汽車。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)并不靈活，但這種模式延續(xù)了30年，日產(chǎn)亦大獲成功。
　　所以，日產(chǎn)事實(shí)上也是具備了某種能力的。
　　它買來了能力。確實(shí)，每當(dāng)日產(chǎn)遇到挑戰(zhàn)，它就發(fā)現(xiàn)自己只能求助于其他公司。上世紀(jì)三四十年代，它為軍方生產(chǎn)大型卡車，當(dāng)它想轉(zhuǎn)向小轎車的生產(chǎn)時(shí)，就不得不與英國奧斯汀汽車公司(Austin)合營，以引進(jìn)技術(shù)。
　　上世紀(jì)30年代，憑借從美國引進(jìn)的技術(shù)，日產(chǎn)在橫濱建立了全日本首家大規(guī)模汽車制造工廠，所以它起初的時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于豐田。
　　相反，豐田采取逆推工程設(shè)計(jì)，掌握了所有產(chǎn)品的制造技術(shù)。在此過程中，他們甚至找到了更完善的大規(guī)模制造汽車的方式。我認(rèn)為，豐田就是這樣建立了自身在汽車制造和工程設(shè)計(jì)上的深層實(shí)力。上世紀(jì)40和50年代，它基本上徹底改革了原有的大規(guī)模生產(chǎn)方式。
日產(chǎn)因?yàn)闆]能建立自身的工程技術(shù)能力來設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品和工廠，淪為了失敗者。1951年，其汽車制造商第一名的寶座被豐田奪取，此后漸漸衰落，到了1990年代早期甚至面臨破產(chǎn)。1999年，日產(chǎn)將公司三分之一的股份出|售給了雷諾（Renault）。
　　 “服務(wù)化”無處不在
　　一家企業(yè)應(yīng)該問自己哪些問題，從而發(fā)現(xiàn)它最應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)的實(shí)力？
　　經(jīng)理人顯然需要問問自己以及身邊的聰明人，哪些發(fā)展趨勢可能會在將來使他們的公司遭受滅頂之災(zāi)，或者使其原有的業(yè)務(wù)模式無以為繼？以我所研究的產(chǎn)業(yè)為例，在過去的幾十年中有這樣兩個(gè)趨勢逐漸出現(xiàn)：一是相對于獨(dú)立的產(chǎn)品而言，產(chǎn)業(yè)平臺的重要性在不斷提升；二是服務(wù)或服務(wù)型產(chǎn)品的重要性在不斷提升。
　　我對產(chǎn)業(yè)平臺的定義是，某種基礎(chǔ)產(chǎn)品或技術(shù)的出現(xiàn)促使其他企業(yè)圍繞這種產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)出一整套其他的產(chǎn)品或服務(wù)，從而構(gòu)建起一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)使原本的核心技術(shù)或產(chǎn)品變得更有價(jià)值了。所有的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)都緊密地聯(lián)結(jié)在一起。這種產(chǎn)業(yè)平臺在許多產(chǎn)業(yè)中都存在，但在軟件、計(jì)算機(jī)、消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域中尤為顯著。
　　產(chǎn)品，特別是“硬產(chǎn)品”或“有形產(chǎn)品”，在變得商品化之后導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是服務(wù)業(yè)的崛起。在《持久力》一書中，我提出了目前方興未艾的兩重趨勢，即創(chuàng)新和商品化。也就是說，消費(fèi)者不斷要求企業(yè)有所創(chuàng)新，在產(chǎn)品或服務(wù)上推出新功能，能滿足他們更多的需求，但同時(shí)他們愿意花費(fèi)的錢卻越來越少。他們希望能夠像免費(fèi)使用谷歌搜索或開源軟件產(chǎn)品那樣使用所有的產(chǎn)品或服務(wù)。根本問題在于：客戶愿意為什么東西花錢？并不是說，有了上佳的產(chǎn)品，客戶就愿意掏錢。很多企業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)，索取服務(wù)費(fèi)，或者提供服務(wù)版本的產(chǎn)品。他們以特別的方式向客戶傳遞價(jià)值，提供個(gè)性化的產(chǎn)品，而客戶也樂意為這些掏腰包。
　　你能解釋一下“服務(wù)化 ”的含義嗎？
　　“服務(wù)化”可謂無處不在，這是業(yè)務(wù)模式的一種根本變化。我們習(xí)慣上想象為“產(chǎn)品”的東西現(xiàn)在變成了服務(wù)，企業(yè)找到各種方式提供服務(wù)，然后通過多種定價(jià)模式從這些服務(wù)中 獲得利潤。
　　例如，汽車現(xiàn)在已經(jīng)形成了一個(gè)產(chǎn)生多種服務(wù)的產(chǎn)業(yè)平臺。該平臺涉及貸款、租賃、保養(yǎng)、維修，有朝一日還可能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程信息處理。這個(gè)平臺涉及的范圍非常寬廣，從導(dǎo)航技術(shù)到為你的手機(jī)提供網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，再到成為你的電影院。汽車企業(yè)已經(jīng)將這種模式付諸實(shí)踐了，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)很難再僅僅通過銷售產(chǎn)品來賺錢。
　　另一個(gè)例子是Zipcar，這家租車公司為客戶提供了更為便捷的租賃模式。這家公司從衛(wèi)星下|載軟件技術(shù)，用于解鎖汽車、跟蹤駕駛?cè)说男袨楹推�車的方位�?br /> 　　服務(wù)化也出現(xiàn)在音樂行業(yè)。人們不愿意把錢花在音樂上，但他們可能樂意掏腰包支付訂閱服務(wù)。報(bào)業(yè)和雜志、圖書出版業(yè)都受到了商品化和電子化大潮的沖擊，所以它們也在探索怎樣通過提供訂閱服務(wù)來獲利。今后還會出現(xiàn)其他各種定價(jià)模型，它們都將更接近于一種長期的服務(wù)而不僅僅是一些產(chǎn)品。當(dāng)然，客戶愿意掏多少錢仍然是一個(gè)問題。
　在我看來，這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已變得日益復(fù)雜，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何能夠有效地勾勒出一幅公司生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展藍(lán)圖？
　　最先要了解的一件事情就是今天的價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是什么樣的？有哪些不同的相關(guān)領(lǐng)域？企業(yè)能在這些不同的領(lǐng)域賺到多少錢？你的公司已經(jīng)擁有哪些能力或者能夠獲得哪些新能力，從而進(jìn)軍價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不同領(lǐng)域？
　　有的企業(yè)完全憑借優(yōu)良的品質(zhì)而使自己與眾不同。以汽車零件供應(yīng)商博世(Robert Bosch)為例，它通過“在平臺內(nèi)建立平臺”的方式，安然渡過了汽車商品化的浪潮。博世的燃油噴射系統(tǒng)在世界上首屈一指，全球各頂尖企業(yè)都在使用它的燃油噴射系統(tǒng)。博世的產(chǎn)品實(shí)際上已經(jīng)成為一個(gè)平臺，汽車企業(yè)都圍繞該平臺制造自己的發(fā)動機(jī)部件。
　　對企業(yè)而言，關(guān)鍵是要確定你能在什么領(lǐng)域建立自己的專特優(yōu)勢。正是這種長久不衰的優(yōu)勢將會幫助你安然渡過各種顛覆性變革。根本問題在于：客戶愿意為什么東西花錢？不是有了上佳產(chǎn)品，客戶就愿意掏錢。
　　原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》 2011年夏季刊。麻省理工學(xué)院登記版權(quán)。 Tribune Media Services發(fā)行。李林斐譯。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。