萬(wàn)達(dá)尼：在快速變化的環(huán)境中建立信任的技巧

雅庫(kù)伯維奇：您最初怎么想到要?jiǎng)?chuàng)建Troika Dialog？
　　萬(wàn)達(dá)尼：1990年我在莫斯科大學(xué)經(jīng)濟(jì)系學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)大家都意識(shí)到我們國(guó)家到了改革的時(shí)候了。我告訴自己，“我們正處于制度的轉(zhuǎn)變過(guò)程中。這其中我們?nèi)笔Я耸裁丛�素呢�?rdquo;當(dāng)時(shí)俄羅斯正從政府的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向由金融制度調(diào)節(jié)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。我想，“金融是個(gè)新興的行業(yè)，沒(méi)人知道將來(lái)會(huì)發(fā)生什么，也沒(méi)人知道市場(chǎng)將走向何方，但俄羅斯的金融業(yè)將和國(guó)際市場(chǎng)一樣正常發(fā)展。”
　　我希望在這種想法的基礎(chǔ)上做些事情，而我對(duì)未來(lái)的展望也非常簡(jiǎn)單：即俄羅斯將融入到全球市場(chǎng)當(dāng)中，外國(guó)投資者將前來(lái)俄羅斯投資。我們必須懂得如何為這些投資者提供服務(wù)，因?yàn)樗麄円�通過(guò)我們來(lái)了解俄羅斯的現(xiàn)狀，而這并不是人人都可以做到的。這并不只是會(huì)說(shuō)英語(yǔ)的問(wèn)題，俄羅斯，尤其是九十年代的俄羅斯與西方國(guó)家在意識(shí)形態(tài)上還是有差別的。
　　當(dāng)時(shí)的我非常年輕，覺(jué)得這是個(gè)獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)，因?yàn)榭鐕?guó)公司是依靠知名度和專業(yè)技能來(lái)運(yùn)作的，而不是看你擁有多少政治資產(chǎn)或資金，這兩樣?xùn)|西是當(dāng)時(shí)的我所不具備的。我心里想，“只要找到合適的供應(yīng)商，我就能開辦公司。”這也是我在創(chuàng)業(yè)之初遵守的基本原則之一。
　　雅庫(kù)伯維奇：Troika Dialog是如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的呢？
　　萬(wàn)達(dá)尼：1991年，我們提出三大原則，至今這三大原則仍然在公司適用。這些原則非常簡(jiǎn)單，不是什么科學(xué)性的東西。首先，我們堅(jiān)持著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在俄羅斯要做到這點(diǎn)很不容易，尤其是當(dāng)時(shí)的俄羅斯。舉個(gè)例子，1991年，我們聘請(qǐng)普華永道來(lái)對(duì)公司第一年的損失進(jìn)行審計(jì)，而當(dāng)時(shí)這樣做的俄羅斯公司非常罕見(jiàn)。這就是我們對(duì)自己和金融業(yè)做出的一種長(zhǎng)期承諾。我們不用當(dāng)時(shí)周圍的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己，我們采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。
　　第二項(xiàng)原則是，我們的定位是客戶服務(wù)公司。在俄羅斯少有企業(yè)承認(rèn)自己是客戶服務(wù)公司，因?yàn)榭蛻舴��?wù)在我們國(guó)家的地位很低；工業(yè)生產(chǎn)才是國(guó)家看重的……當(dāng)時(shí)我們的專屬優(yōu)勢(shì)非常微弱，我不斷告訴員工，“我們是在為客戶提供服務(wù)。”這一點(diǎn)非常重要，但在九十年代還不是很明顯，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的局勢(shì)動(dòng)蕩不堪，根本沒(méi)有人去關(guān)心客戶。
　　第三項(xiàng)原則是：我告訴自己，“我希望尊重自己，尊重人民，尊重我的祖國(guó)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有客戶。”于是我想建立起這種尊重關(guān)系，我希望我的員工在一起快樂(lè)地工作。我們付出了很多心血來(lái)說(shuō)服公司員工互相信任，因?yàn)榫攀�年代的俄羅斯舊制度土崩瓦解，人與人之間的信任程度非常之低。要在沒(méi)人相信伙伴關(guān)系的情況下建立起伙伴關(guān)系是非常困難的。
　　我想改變這種觀點(diǎn)，希望大家可以信任一個(gè)24歲的亞美尼亞小伙子，以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)態(tài)度經(jīng)營(yíng)公司。說(shuō)服大家改變態(tài)度激勵(lì)著我們大家不斷前進(jìn)。
　　尤西姆：所以就是說(shuō)你在創(chuàng)建Troika Dialog之初的時(shí)候制定了一整套技能，但你在接管前蘇聯(lián)保險(xiǎn)公司Rosgosstrakh的時(shí)候，你需要的應(yīng)該是另外一套領(lǐng)導(dǎo)工具。請(qǐng)問(wèn)您在經(jīng)營(yíng)兩家公司的時(shí)候在領(lǐng)導(dǎo)方式方面有何異同？
　　萬(wàn)達(dá)尼：接管Rosgosstrakh對(duì)我來(lái)說(shuō)是不同尋常的經(jīng)歷。這家前蘇聯(lián)保險(xiǎn)公司共有3000萬(wàn)個(gè)客戶和1000名員工，員工平均年齡是53歲。當(dāng)時(shí)公司幾乎是全線潰敗，面臨破產(chǎn)，完全在政府的支持下茍延殘喘。面對(duì)這個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，我們告訴自己，“一切都會(huì)好起來(lái)的，”而其他人卻在說(shuō)，“你們不可能成功的。”所以我們必須改變其他人的看法。
　　從一開始就制定好目標(biāo)非常重要。公司內(nèi)部的關(guān)系應(yīng)遵守哪些規(guī)則？我們通過(guò)什么渠道進(jìn)行溝通？公司采用怎樣的激勵(lì)和薪資體系？老實(shí)說(shuō)，Troika的情況完全不同。我很難理解我們?cè)赥roika應(yīng)用的伙伴合作制度，即集體通過(guò)的制度，為什么在Rosgosstrakh就行不通。Rosgosstrakh更象是個(gè)軍隊(duì)或者官僚組織。在Troika，我每個(gè)星期一早晨與所有同事開會(huì)，我們互相之間都非常了解。而在Rosgosstrakh，大家都分散在俄羅斯的各個(gè)地區(qū)工作，彼此之間互相都不認(rèn)識(shí)。
　　但我在兩家公司的做法并無(wú)區(qū)別。我經(jīng)常出差，我記得我去過(guò)西伯利亞最大的城市拉斯諾亞爾斯克。那里的總監(jiān)告訴我，這是公司85年來(lái)的歷史上首次有總經(jīng)理親自來(lái)訪，而拉斯諾亞爾斯克并不是個(gè)小城市。
　　我?guī)е�所有的管理人員到俄羅斯的各個(gè)地區(qū)訪問(wèn)，盡量向人們解釋我們?cè)谧鍪裁匆约拔覀冊(cè)鯓幼�。我還記得當(dāng)時(shí)規(guī)劃整個(gè)差旅的過(guò)程：我花了兩個(gè)月和管理委員會(huì)的成員拜訪了每個(gè)地區(qū)，每個(gè)周末我們都去。當(dāng)他們看到我們的溝通工作做到這種程度，還有我們對(duì)工作的全心投入都非常震驚。
　　關(guān)鍵是我們必須全心全意地做到最好。而成功來(lái)得很快，我剛加入Rosgosstrakh的時(shí)候，這家公司共有3000萬(wàn)名客戶，年保費(fèi)收入2億美元。兩年半之后我離開了公司，當(dāng)時(shí)的保費(fèi)收入已達(dá)13億美元。當(dāng)然那時(shí)的市場(chǎng)狀況也比以前要好；那時(shí)的市場(chǎng)還是很不錯(cuò)的。但我領(lǐng)悟到的一點(diǎn)是，即使公司的體制和員工完全不同，但只要有明確的目標(biāo)和愿景，你也可以取得成功，不斷實(shí)現(xiàn)自己的承諾。
　　這是個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程：這個(gè)過(guò)程現(xiàn)在還沒(méi)有結(jié)束。當(dāng)年與我共同奮斗的同事還在繼續(xù)改革，我覺(jué)得他干得很棒。但我知道只要建立起信任關(guān)系并且不斷努力，即使在舊的蘇聯(lián)體制下公司也可以獲得成功。
　　雅庫(kù)伯維奇：您說(shuō)您想把Troika Dialog打造成相互信任且非常透明的企業(yè)，這個(gè)過(guò)程看來(lái)是非常迅速的，是嗎？
　　萬(wàn)達(dá)尼：這個(gè)過(guò)程持續(xù)了七八年的時(shí)間，所以并不是非常迅速。
　　雅庫(kù)伯維奇：或許以俄羅斯的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，這是個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但我覺(jué)得從您把自己變成一個(gè)成功的企業(yè)家的角度來(lái)看，這個(gè)過(guò)程是相當(dāng)迅速的。對(duì)于很多觀察人士來(lái)說(shuō)，您證明了在俄羅斯做生意并不一定要依靠犯罪；至少西方國(guó)家還留有這個(gè)印象，即俄羅斯的商人都是靠犯罪起家的。您是否感覺(jué)到這種壓力呢？如果有，您用了哪些技能來(lái)應(yīng)對(duì)這些壓力呢？
　　萬(wàn)達(dá)尼：首先，我要申明我并不是天使，我生活在俄羅斯，這里的一切都在變革，我的所作所為也并不完美。但讓我自豪的是，這17年來(lái)我不需要保鏢，也從來(lái)不擔(dān)心我或我家人的生命會(huì)受到威脅。我一直告訴自己要做到更加透明和更加公開化；譬如，我總是按時(shí)納稅，這在上世紀(jì)九十年代可不是件容易的事兒，因?yàn)楫?dāng)時(shí)是以現(xiàn)金形式發(fā)放工資的，如果不這樣做你就沒(méi)有生存之地。
　　要制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)從來(lái)都是個(gè)人的選擇。我記得1993年的時(shí)候，我們的收入不高，公司里有個(gè)銷售找到我說(shuō)，“魯賓，我們有些客戶要求我們保證有50%的收益。”當(dāng)時(shí)其他銀行都承諾300%或600%的收益，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的通貨膨脹非常嚴(yán)重，大家都是這樣承諾的。但這些客戶只要求50%的收益�？晌腋嬖V他，“我們?nèi)魏螘r(shí)候都沒(méi)辦法保證收益，即使是50%也不行。”
　　現(xiàn)在回想起來(lái)我說(shuō)那樣的話并不奇怪，但當(dāng)時(shí)可不容易說(shuō)出口。那時(shí)我們都不知道有沒(méi)有足夠的錢來(lái)發(fā)工資，但我知道給他們那樣的承諾是不對(duì)的，我們遲早會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤的承諾而承擔(dān)后果。這就是人需要有理想的原因。你必須要有愿景，必須理解你為什么要說(shuō)“不”，必須明白哪些事可以做，哪些事不能做。
　　誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己和同事非常重要。還有，經(jīng)常有人問(wèn)起我俄羅斯的黑手黨或者政府。我可以告訴你：我在俄羅斯做生意的這17年以來(lái)，經(jīng)常接觸到大量現(xiàn)金，從來(lái)沒(méi)有人因?yàn)榇硕�犯罪，也從�?lái)沒(méi)有任何稅收問(wèn)題。當(dāng)然這也是因?yàn)樵缙诘臅r(shí)候我們賺的錢不是很多。老實(shí)說(shuō)，如果拿我們跟當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們的名氣并不是很大；我們連老二都排不上。可能當(dāng)時(shí)有人覺(jué)得我們象外星人，盡做些奇怪的事。有個(gè)客戶曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，“魯賓，你很聰明，但你的做法不對(duì)。現(xiàn)在是撈資產(chǎn)的時(shí)候，誰(shuí)管他將來(lái)會(huì)如何。”
　　內(nèi)心堅(jiān)信恪守道德一定會(huì)有所回報(bào)非常重要。1998年的違約事件讓我非常難受，這不僅是因?yàn)槲覀兲澚隋X，還因?yàn)槲乙庾R(shí)到這件事會(huì)對(duì)社會(huì)造成什么樣的影響，而且人們會(huì)因此而離開俄羅斯。你不能這樣讓人失望，不顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。這件事讓我覺(jué)得很難面對(duì)。
　　尤西姆：1991年您加入Troika的時(shí)候，您是22歲，所以您當(dāng)時(shí)不論是對(duì)俄羅斯的工業(yè)還是銀行業(yè)都缺乏了解。我知道即使是今天，俄羅斯的大公司也不愿意聘用年齡在40歲以上的經(jīng)理，因?yàn)樗麄兩�活在�?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無(wú)法適應(yīng)自由市場(chǎng)的需求。但去年您聘用的銀行執(zhí)行總監(jiān)，安德烈·沙朗諾夫（Andrei Sharonov）已經(jīng)40多歲了，而且他的大半生都是在政府工作。您覺(jué)得聘用這樣的員工會(huì)有代溝嗎？還有您在Troika是如何讓不同年齡層次的人在一起工作的？
　　萬(wàn)達(dá)尼：我22歲開始為Troika工作，當(dāng)時(shí)我是最年輕的員工之一；當(dāng)時(shí)公司員工的平均年齡是27、28歲，現(xiàn)在公司有1500名員工，但平均年齡還是27、28歲，而我現(xiàn)在快40歲了，是公司最老的員工了。
　　但我相信Troika的模式還是正確的。我招人看重的是人的經(jīng)驗(yàn)。我很幸運(yùn)，公司里有許多優(yōu)秀的經(jīng)理，他們都信任我，喜歡我的意見(jiàn)，而且還帶來(lái)了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們中有的人來(lái)自華爾街，麥肯錫，或者其它各行各業(yè)，他們既是我的導(dǎo)師，也是我的合作伙伴。我跟這些長(zhǎng)者在一起工作受益良多：其實(shí)這樣的員工隊(duì)伍效果很好。
　　Troika獲得成功的要素之一還有多元化文化背景。我們公司的員工有30到40種不同的國(guó)籍。所以我們一直是在和不同年齡以及不同文化背景的人一起工作。我面臨的最大挑戰(zhàn)之一就是如何融合這種文化差異，讓大家彼此接受和攜手工作。因?yàn)槲叶�邊一直都聽到兩種聲音，一個(gè)是俄羅斯公司在說(shuō)，“這些西方人根本不了解俄羅斯。”一個(gè)是來(lái)俄羅斯的西方人在說(shuō)，“我們想教他們，但他們不愿意聽。”所以我認(rèn)為這不僅是代溝或年齡問(wèn)題，更多的是公司必須將文化、國(guó)籍和經(jīng)驗(yàn)都不同的人融合在一起。
　　但回到你的問(wèn)題上，我們遵循的基本模式就是，“培養(yǎng)年輕人。”我們剛開辦了一個(gè)暑期班，共有170名學(xué)員參加，其中我猜有60%左右的學(xué)員會(huì)留在Troika工作。我們多數(shù)合作伙伴創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都很年輕，其中有個(gè)人只有28歲，但我們沒(méi)覺(jué)得跟他合作有任何不妥。
　　雅庫(kù)伯維奇：有意思的是您聘用的安德烈·沙朗諾夫是來(lái)自政府，而據(jù)我所知，他這輩子幾乎都在為政府工作。
　　萬(wàn)達(dá)尼：是的，他在政府工作了15年。
　　雅庫(kù)伯維奇：他的政府工作經(jīng)歷對(duì)您有何益處？大家都認(rèn)為您的銀行是個(gè)完全不同于政府的地方，肯定不希望您的員工帶來(lái)很多舊官僚主義的作風(fēng)，對(duì)這點(diǎn)您是怎么想的呢？
　　萬(wàn)達(dá)尼：其實(shí)我們第一次從政府招的人是財(cái)政部副部長(zhǎng)奧萊格·尤吉恩（Oleg Yuguin），他也是最優(yōu)秀的首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家。我們很榮幸能請(qǐng)到如此優(yōu)秀的專業(yè)人士，他很誠(chéng)實(shí)，非常恪守道德，在市場(chǎng)上知名度也很高。
　　聘請(qǐng)安德烈·沙朗諾夫讓我們受益匪淺，因?yàn)樗�一直在推行改革，是最具活力的部長(zhǎng)之一。他對(duì)政府工作進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，并研究如何在俄羅斯實(shí)現(xiàn)更加開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。另外，他對(duì)于如何管理項(xiàng)目和各種不同的客戶也很有經(jīng)驗(yàn)。我們不會(huì)單憑職位來(lái)選人，也要看這個(gè)人的個(gè)人魅力，所以我們青睞那些認(rèn)同Troika做事風(fēng)格的人。
　　我記得當(dāng)時(shí)公司有個(gè)女員工專業(yè)技能很過(guò)硬，但因?yàn)椴荒芙邮芄�司文化而被解雇。她告訴我說(shuō)，芝加哥公牛隊(duì)的隊(duì)員互相憎恨，邁克爾·喬丹（Michael Jordan）和丹尼斯·羅德曼（Dennis Rodman）從不交談，但他們比賽還是照樣贏。老實(shí)說(shuō)，如果贏得比賽是以犧牲隊(duì)員之間的關(guān)系為代價(jià)，我寧可選擇不贏。所以象奧萊格·尤吉恩這樣的人就非常難得。大家都知道他們是Troika人，專業(yè)知識(shí)過(guò)硬，對(duì)公司也是衷心耿耿。這樣的俄羅斯政府官員并不是很多。
　　我們一直致力于吸引各行各路的精英，加強(qiáng)與政府精英、行業(yè)精英之間的聯(lián)系，因?yàn)槟壳斑@方面還很混亂，另外我們還要吸引教育和文化領(lǐng)域的精英分子。這15年來(lái)我們彼此間都缺乏聯(lián)系。由于互不來(lái)往或者說(shuō)互不信任，俄羅斯遭遇了許多障礙，也喪失了許多發(fā)展的好機(jī)會(huì)。我們一直都有這樣的感覺(jué)：貪污腐敗是所有政府官員的通病，所有商人都是傻瓜。假如大家互不了解，這些印象就會(huì)很難改變。我要讓大家明白的是：歡迎你來(lái)Troika工作，五到十年后，你還可以重返政府工作；兩者之間的轉(zhuǎn)換不存在任何問(wèn)題。
　　雅庫(kù)伯維奇：您還有個(gè)遠(yuǎn)大的理想，即建立一所俄羅斯最優(yōu)秀的商學(xué)院。您計(jì)劃讓斯科爾科沃-莫斯科管理學(xué)院在十年內(nèi)躋身最頂尖的20所商學(xué)院，您希望為教職員工樹立最高的標(biāo)準(zhǔn)。但目前有很多俄羅斯學(xué)生在美國(guó)的商學(xué)院深造，您打算怎樣說(shuō)服俄羅斯學(xué)生放棄歐美頂尖的商學(xué)院，轉(zhuǎn)而選擇斯科爾科沃呢?
　　萬(wàn)達(dá)尼：我們想吸引的并不是那些想去美國(guó)讀書的人，因?yàn)槲覀兿雮鬟_(dá)一個(gè)信息，即這個(gè)世界在不斷變化。以前的模式非常簡(jiǎn)單，全球最優(yōu)秀的人才都想去歐美留學(xué)，因?yàn)樗麄兿Ｍ�在頂尖的商學(xué)院完成學(xué)業(yè)，然后找機(jī)會(huì)留在那些國(guó)家工作。
　　而過(guò)去五年來(lái)這些熱門學(xué)校發(fā)現(xiàn)他們吸引的都是想一夜暴富的學(xué)生，這些學(xué)生不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)去成就自己的事業(yè)。其次，現(xiàn)在很多學(xué)生選擇學(xué)成歸國(guó)，這其中不僅包括俄羅斯人，還包括很多其他地方的學(xué)生。如果你想學(xué)習(xí)新興市場(chǎng)的經(jīng)商之道，譬如中國(guó)、印度和俄羅斯，你不一定要去斯坦�；蛘咧ゼ痈�，因?yàn)樵谀抢锬銓W(xué)不到你想知道的東西：歐美商學(xué)院里關(guān)于新興市場(chǎng)的案例還不到10%。如果你選擇去海外留學(xué)，那么等你回來(lái)的時(shí)候就會(huì)跟不上形勢(shì)，因?yàn)槎砹_斯在不斷地變化和變革。
　　所以如果你想在新興市場(chǎng)有所建樹，那就來(lái)莫斯科，或者去中國(guó)和印度待上一段時(shí)間，你會(huì)明白如何在一個(gè)不是凡事都干凈透明、符合道德標(biāo)準(zhǔn)的地方應(yīng)該如何生存。你將學(xué)會(huì)如何管理企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，不僅是在班上而是真正的做些項(xiàng)目。20歲的年輕人可以選擇要不要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要不要“做些自己的事業(yè)。”這就是為什么我們更具創(chuàng)業(yè)精神的原因。
　　我對(duì)斯科爾斯沃很有信心。隨著需求和基礎(chǔ)設(shè)施的變化，未來(lái)20年中商學(xué)院也將發(fā)生巨大的變化。人們不再害怕去新加坡工作或者去印度生活。以前人們選擇去歐美學(xué)習(xí)，是因?yàn)槟抢锏沫h(huán)境更安全，工作機(jī)會(huì)更多，教授的資質(zhì)更優(yōu)秀。而現(xiàn)在科威特、迪拜或其他地方的學(xué)校要聘請(qǐng)老師比過(guò)去容易得多�，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也讓各種聯(lián)系更加緊密。以前只能在哈佛的圖書館里收集信息，而現(xiàn)在問(wèn)題不是出在收集信息，而是如何使用信息，如何判斷風(fēng)險(xiǎn)以及如何適應(yīng)不同文化背景。所以現(xiàn)在的情況很特殊，俄羅斯在不斷發(fā)展變化，全球的各行業(yè)也在不斷變化。有時(shí)我想我們的優(yōu)勢(shì)就在于一切都可以從頭開始。
　　尤西姆：展望未來(lái)十年，在俄羅斯經(jīng)營(yíng)的企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)能力？現(xiàn)在我們可以說(shuō)俄羅斯有自己特有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式嗎？
　　萬(wàn)達(dá)尼：目前的現(xiàn)實(shí)是全球所有事物都在以更快的速度和頻率發(fā)生變化。某些物資的價(jià)格波動(dòng)幅度比過(guò)去更劇烈。這就是新時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)人為何必須做出健全的決策，而且必須很快適應(yīng)這個(gè)不斷變化的世界的原因。誰(shuí)會(huì)知道次貸危機(jī)對(duì)美國(guó)的打擊會(huì)如此之大，中國(guó)企業(yè)才會(huì)有機(jī)會(huì)購(gòu)買那些債務(wù)？所以必須有變化才能創(chuàng)造出新機(jī)遇。
　　現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人必須比過(guò)去更加開放，善于學(xué)習(xí)同時(shí)要具有全球化的視野。另外，在俄羅斯這樣的國(guó)家經(jīng)營(yíng)還必須接受各種文化背景。譬如，許多來(lái)俄羅斯經(jīng)商的人甚至連俄羅斯的假日都不清楚。所以在一個(gè)文化背景不同的國(guó)家工作，并且接受這種文化背景，是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)人面臨的主要挑戰(zhàn)之一。
　　在俄羅斯，價(jià)值體系也是個(gè)重要問(wèn)題。當(dāng)時(shí)局不佳的時(shí)候，金錢成為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。但人人都感覺(jué)很失落，因?yàn)樽诮绦叛鲆巡粡?fù)存在，政府的控制也有所放松。所以你的公司必須樹立強(qiáng)大的價(jià)值觀念，樹立一個(gè)強(qiáng)大的決策和激勵(lì)機(jī)制。這點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)樵谀撤N程度上今天的公司正在替代從前一些機(jī)構(gòu)的功能。每天工作14至16個(gè)小時(shí)，人們沒(méi)有太多時(shí)間可以去教堂或者參加政治集會(huì)。所以進(jìn)入一家擁有內(nèi)部道德心的企業(yè)對(duì)于個(gè)人非常重要，這不僅關(guān)系到個(gè)人收入，而且還關(guān)系到他們?nèi)绾螞Q定自己的生活方式，以及用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷正誤。

    21世紀(jì)的主要戰(zhàn)爭(zhēng)不是爭(zhēng)奪資產(chǎn)，而是如何吸引人才。所以現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題是如何創(chuàng)造一套吸引頂尖人才的體系。19世紀(jì)主要是爭(zhēng)奪土地，20世紀(jì)是爭(zhēng)搶產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)和自然資源。到了21世紀(jì)，打響的是人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，因?yàn)槿藗兿Ｍ�找到一家他們�(cè)敢饬粝露�且可以�?shí)現(xiàn)自我價(jià)值的公司。為了吸引人才，我們必須建立正確的體制，幫助他們實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展�，F(xiàn)在很多公司都沒(méi)有做到這點(diǎn)，他們聘用人才，但卻不愿意花時(shí)間或精力去發(fā)展這些人。我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)必須非常非常投入地解決這些問(wèn)題。
　　文經(jīng)沃頓知識(shí)在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）許可刊出，發(fā)布日期2008.05.07。