張燕：聯(lián)盟沒有“百年好合” 各個領(lǐng)域聯(lián)而不穩(wěn)

聯(lián)盟何時比并購更適用
　　《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：中國企業(yè)近來加強了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略合作的步伐，例如2012年11月16日，廣汽和奇瑞簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，被稱為“首個本土車企聯(lián)盟”。對于中國企業(yè)而言，當(dāng)下建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體時機如何？
　　張燕：其實中國企業(yè)采用聯(lián)盟戰(zhàn)略已經(jīng)很久了，雖然不一定用聯(lián)盟這一概念。改革開放以來，中國很多行業(yè)都是通過建立合資企業(yè)、從外方取得技術(shù)而發(fā)展起來的，合資就是聯(lián)盟的一種，汽車業(yè)是典型代表。而當(dāng)下聯(lián)盟的重要性日益增加，廣汽和奇瑞合作的有趣之處在于，這是第一次兩家國內(nèi)汽車廠商組成聯(lián)盟。理想的聯(lián)盟伙伴，雙方都有一些優(yōu)勢，但不完整，在資源上相互需求，相互依存。廣汽和奇瑞事實上存在很多競爭上的重疊，是競爭對手的關(guān)系，而且聯(lián)盟的目標(biāo)并不十分明確，這些因素可能會妨礙聯(lián)盟的成功。
　　談到時機，我想會出現(xiàn)越來越多國內(nèi)企業(yè)的聯(lián)盟，有三個原因：首先經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了一定優(yōu)勢，不再只是向外國伙伴學(xué)習(xí)的角色，本土企業(yè)之間也能產(chǎn)生協(xié)同互補的效應(yīng)；第二，經(jīng)過快速發(fā)展，很多行業(yè)都出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，企業(yè)和品牌都太多，行業(yè)內(nèi)肯定會產(chǎn)生整合，聯(lián)盟也是行業(yè)洗牌的一種方式；第三，一些重要行業(yè)的企業(yè)因為牽涉稅收、就業(yè)問題，地方政府會去保護(hù)，因此很難完全遵循優(yōu)勝劣汰的市場規(guī)律，這時聯(lián)盟就會是一種比較折中的方法，既能起到整合的作用，又沒讓企業(yè)喪失獨立性。此外，中國企業(yè)海外并購時會遇到東道國政府和民眾的抵觸，這時不妨先采用聯(lián)盟形式。跨國合作的道理對跨區(qū)域經(jīng)濟(jì)同樣適用。觀察一下，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)很重要、而多數(shù)企業(yè)都并未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的許多行業(yè)，如汽車、光伏、鋼鐵、造船等，都可能存在通過聯(lián)盟形式去進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的趨勢。
　　CBR：企業(yè)在什么情境下更適合聯(lián)盟？如果不聯(lián)盟，替代戰(zhàn)略會是什么？
　　張燕：聯(lián)盟的替代戰(zhàn)略可以是兼并收購。聯(lián)盟和并購在不同的情境下各有優(yōu)勢。比如一些大企業(yè)采用優(yōu)先選擇戰(zhàn)略（option strategy）, 跟很多小企業(yè)組成聯(lián)盟，典型的是大型醫(yī)藥公司和小型生物科技公司合作，對小企業(yè)的研發(fā)成果有購買優(yōu)先權(quán)。醫(yī)藥公司往往資本雄厚，為什么不干脆把小公司買下來呢？主要因為這類行業(yè)里，市場和技術(shù)發(fā)展是高度不確定的，很難判斷哪個公司會研發(fā)出關(guān)鍵技術(shù)。采用優(yōu)先選擇戰(zhàn)略就能擁有多種選擇，更好地保持靈活性。
　　另外，是聯(lián)盟還是并購，取決于你看重對方的哪類資源。若是屬于資產(chǎn)性質(zhì)的硬資源，如廠房、土地、專利，都是可以收購來的，但一些軟性的技能如研發(fā)能力、管理能力，很難通過兼并獲得，采用聯(lián)盟方式就既能獲取利益，也保持了對方獨立的存在、獨立的文化、對自己組織的忠誠度和認(rèn)同感。
　　第三要看重協(xié)同效應(yīng)，如果是上下游的單向協(xié)同，采取聯(lián)盟形式就可以了，典型的是豐田和供應(yīng)商的合作關(guān)系；但如果協(xié)同是雙向的，協(xié)調(diào)成本會比較高，而且聯(lián)盟的形式不能保證協(xié)同作用的充分發(fā)揮，這時兼并會更好些。另外還要看雙方資源的重疊程度，如果資源互補，聯(lián)盟會比較好；如果重復(fù)性較大，就會產(chǎn)生削減冗余資源的需要，但一般雙方都不愿削減自己的資源。況且如果資源的重疊度高，也會令市場的重合度高，競爭成分加大，聯(lián)盟也更容易失敗�？傊�，在不同的情境下，所需資源的屬性、協(xié)同效應(yīng)、冗余資源的多少、競爭水平的高低，以及市場和技術(shù)不確定程度的高低，都影響企業(yè)在聯(lián)盟和兼并這兩個替代戰(zhàn)略間的選擇。
　　緣何聯(lián)而不穩(wěn)
　　CBR：聯(lián)盟在各個管理領(lǐng)域都可能進(jìn)行嗎？在哪些運營環(huán)節(jié)上，聯(lián)盟形式是最常見的？哪些又是最不穩(wěn)固的？
　　張燕：在各個領(lǐng)域、各種環(huán)節(jié)上聯(lián)盟都是可行的，都能舉出成功的例子。在市場營銷方向，一個典型的成功案例是星巴克和百事合作推出灌裝咖啡飲料Frappuccino，整合了雙方的優(yōu)勢——星巴克擁有咖啡飲料的品牌和產(chǎn)品，而新產(chǎn)品是灌裝的，從形式，包裝和分銷渠道上都有別于星巴克典型的體驗型消費模式，星巴克全無必要斥重資投入昂貴的灌裝和分銷，這卻正是百事的長項。雙方投入的資源沒有任何重疊，完全形成互補；雖然同為飲料廠商，但碳酸飲料和咖啡分屬不同類型，并不構(gòu)成直接競爭，合作的新產(chǎn)品很快就成功開辟了一個新市場。
　　又如研發(fā)層面上，大型制藥公司如禮來、輝瑞都形成了自己的開放創(chuàng)新平臺，吸引全社會的研發(fā)力量。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在歐洲汽車市場，通用（GM）歐洲分部 － Opel-Vauxhall －法國標(biāo)致于2012年建立聯(lián)盟分享底盤，分?jǐn)偝杀�，預(yù)計5年內(nèi)每年節(jié)約10億美元。德國奔馳逐步變成法國雷諾—日本尼桑聯(lián)盟的第三伙伴，更多奔馳車型將在雷諾—尼桑的生產(chǎn)線上組裝，預(yù)計節(jié)約幾十億歐元的成本。在進(jìn)入新市場時，也可以采用聯(lián)盟的方式以比較小的投入先去試試水，而不至于產(chǎn)生過多的沉沒成本。
　　總之，各個環(huán)節(jié)的聯(lián)盟都可能成功，關(guān)鍵在于目標(biāo)一定要具體，明確究竟要達(dá)成什么目的，這樣才能選擇合適的聯(lián)盟伙伴，設(shè)計合理的聯(lián)盟關(guān)系、動態(tài)地管理聯(lián)盟，這些是重點。
 
CBR：那么更具體來講，影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的原因主要有哪些？
　　張燕：聯(lián)盟很重要，但每段聯(lián)盟關(guān)系是暫時的（盡管持續(xù)時間會有不同），不能指望跟哪家公司存在某種恒久的“百年好合”聯(lián)盟關(guān)系。你可以在不同階段有不同的聯(lián)盟伙伴，采用不同的聯(lián)盟方式，實現(xiàn)各種具體目標(biāo)。即便能夠相合百年，也要用動態(tài)的方式來管理聯(lián)盟關(guān)系。
　　聯(lián)盟需要動態(tài)管理的動因有兩層：首先，宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)格局、技術(shù)發(fā)展、競爭態(tài)勢等外部壞境因素變化了，當(dāng)初設(shè)定聯(lián)盟的戰(zhàn)略意圖和框架都已經(jīng)不再適用，舊聯(lián)盟就會消失，新聯(lián)盟會形成。其次，就內(nèi)部而言，兩家企業(yè)結(jié)盟之初，一定是相互有訴求的，經(jīng)過或長或短的一段時間發(fā)展，學(xué)習(xí)和成長的速度、競爭優(yōu)勢的提高程度不同，自身核心競爭力發(fā)展更快的那一方可能會有更好的選擇，也會導(dǎo)致聯(lián)盟的變化。因此，雙方的資源對比、對聯(lián)盟的依賴關(guān)系產(chǎn)生變化，要求雙方能動態(tài)地管理聯(lián)盟關(guān)系。
　　CBR：在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生過許多具有代表性的企業(yè)聯(lián)盟，你感覺中國企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟可能具有哪些不同特點?
　　張燕：中國企業(yè)經(jīng)過二三十年的快速發(fā)展，往往形成了“一切皆有可能”的心態(tài)。很多企業(yè)不去想“我是做什么的”，只要有機會，什么都做，缺少“有所為有所不為”的觀念，往往副業(yè)滿天飛。目前中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的階段已經(jīng)過了，但企業(yè)心態(tài)并未隨外部環(huán)境發(fā)生改變。其實對企業(yè)而言，放棄也很重要。在創(chuàng)業(yè)階段或許不要完全界定自己能做什么，能更靈活；一旦發(fā)展到一定規(guī)模，在行業(yè)內(nèi)有了一定優(yōu)勢，堅實的定位就會比較重要。從聯(lián)盟的角度看，如果伙伴沒有明確的定位，每個人都有野心，雙方產(chǎn)生機會主義行為的動機也會越強，就會影響聯(lián)盟關(guān)系的穩(wěn)定。
　　CBR：“平臺型”企業(yè)往往會打破對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的界定，滲入其他行業(yè)，從而改變整個商業(yè)版圖。這類企業(yè)的聯(lián)盟對象，可以采取怎樣的防御措施？
　　張燕：企業(yè)要有備選方案來對沖風(fēng)險，比如聯(lián)想、宏碁等PC廠商（除了戴爾）不僅用微軟的操作系統(tǒng)，也采用其他操作系統(tǒng)。當(dāng)谷歌購并摩托羅拉移動,開始生產(chǎn)手機，它和使用安卓技術(shù)的其他手機制造商的關(guān)系就從合作關(guān)系變?yōu)橛趾献骷雀偁幍年P(guān)系。這些企業(yè)就有動機去使用其他技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，降低它們對谷歌的依賴。所以聯(lián)盟中一個成員的行為會引發(fā)連鎖反應(yīng)，改變整個生態(tài)系統(tǒng)中的競合結(jié)構(gòu)，經(jīng)過一番波動之后達(dá)到另一個均衡。
　　開放的心態(tài)，動態(tài)的管理
　　CBR：面對一個超級強大的對手時，弱小者可否通過聯(lián)盟與之抗衡？對于弱小者來說，成功的關(guān)鍵是什么？
　　張燕：就我的觀察，弱小的企業(yè)要聯(lián)合起來和強大對手抗衡是很難的。因為弱小者之間很難具備聯(lián)盟結(jié)構(gòu)中最重要的互補優(yōu)勢。聯(lián)盟雖然很靈活，但內(nèi)部成員之間是平等關(guān)系，需要很高的協(xié)同成本，決策也比較緩慢。若與大企業(yè)結(jié)盟，弱小企業(yè)往往會顧慮自己被剝削，大企業(yè)會攫取更多價值；若與位置相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)合作又往往好處有限，這就是許多小企業(yè)的窘境。本身就缺少籌碼的小企業(yè)沒有最優(yōu)方案，只能在兩個次優(yōu)方案中選擇。有關(guān)研究顯示，小企業(yè)還是傾向于和大企業(yè)合作，好處在于，除了得到明顯的財力和組織資源支持之外，也能提高自身的社會認(rèn)知。大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位還能起到背書的作用，幫助小企業(yè)從默默無聞的狀態(tài)中脫穎而出。同時，從創(chuàng)新的可獲利性角度來看，小企業(yè)要成功，不光產(chǎn)品要強，還要依靠配套資源，比如強大的分銷系統(tǒng)、制造功能，否則很難把一項創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)上的成功，這方面大企業(yè)的優(yōu)勢更明顯。
　　在不對稱的關(guān)系中，小企業(yè)要更好地保護(hù)自己，不能做一錘子買賣。如果只有一項拳頭產(chǎn)品或技術(shù)，聯(lián)盟中的大企業(yè)學(xué)小企業(yè)要容易得多，如果被逐漸學(xué)去，小企業(yè)就沒有了存在的必要。因此，這就要求小企業(yè)在資源配置中，不要窮盡所有只做一個項目，要有一些替代措施；或原來的做好了賣掉再去做新的，連續(xù)不斷推出新產(chǎn)品。皮克斯和迪斯尼的合作持久，就在于皮克斯讓迪斯尼對它形成了持續(xù)依賴，最后不惜成本把它買過來。對小企業(yè)來說，技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的連續(xù)性非常關(guān)鍵。
　　CBR：聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系，對于這樣的內(nèi)部競合，如何處理？
　　張燕：從根本上要看競爭和合作的可能性分別有多大。競爭的成分越大，聯(lián)盟越可能失敗，因為產(chǎn)生機會主義行為的動機也會越強。成功的聯(lián)盟通常分成幾步：一開始就要有非常明確、現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo)，不可能在一個聯(lián)盟關(guān)系中什么都要。企業(yè)要想清楚“我是誰，在什么市場，市場的格局是怎樣的”，再基于自身戰(zhàn)略目標(biāo)制定在聯(lián)盟中想達(dá)成的目標(biāo)。這未必能在單個聯(lián)盟中達(dá)到，需要一個聯(lián)盟組合，把目標(biāo)分為幾塊，在組合中分別確定和哪家企業(yè)去合作。選好伙伴之后，再進(jìn)一步去看對方在這段聯(lián)盟關(guān)系中想達(dá)到什么目標(biāo)，它的訴求和私心會在哪里，可能會采取哪些機會主義的措施，探究彼此在哪些方向是契合的。整個過程里，制定戰(zhàn)略目標(biāo)和選擇聯(lián)盟伙伴是最主要的，否則別的都談不上。 有了目標(biāo)、選好伙伴之后，就要依靠良好的契約來界定各自的貢獻(xiàn)、責(zé)任和獲利形式。契約并非萬能，但可以給合作提供一個堅實的基礎(chǔ)。接下來就可以開展以契約為基礎(chǔ)的管理以及關(guān)系型管理，建立合適的組織框架、流程，配備人員，在結(jié)構(gòu)和程序上動態(tài)管理。其中包括隨著內(nèi)外環(huán)境的變化對契約修改補充、也包括股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至結(jié)束現(xiàn)有聯(lián)盟，形成新的聯(lián)盟關(guān)系。
　　CBR：在這方面，你認(rèn)為處理得最好的例子是什么？
　　張燕：施樂和富士施樂。它們從20世紀(jì)60年代末就開始結(jié)盟，當(dāng)初設(shè)定的合約不可能經(jīng)過幾十年仍然適用，但雙方的合作持續(xù)至今。我認(rèn)為其中最值得學(xué)習(xí)的是雙方都保持開放的心態(tài)，用動態(tài)的方法去管理，盡管市場和競爭環(huán)境、雙方力量對比都發(fā)生了不少變化，它們還能不斷地自我修正、適應(yīng)變化。
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