信息技術(shù)外包是否外包引發(fā)爭議

編者按：外購部件歷來為無力在本單位的數(shù)據(jù)中心作業(yè)或長途通信方面形成規(guī)模生產(chǎn)的公司所沿用。然而，即便對于最大的企業(yè)，應(yīng)用開發(fā)的外購也變得越來越重要。外購固然不是萬能妙藥，但信息部門確實需要開發(fā)一套詳盡明確的戰(zhàn)略，來區(qū)分在內(nèi)部實施和更好地從外部包購兩者效能的優(yōu)劣。信息總裁(CIO)需要懂得所有外購項目的具體目標及其依據(jù)，以及這些具體目標如何適應(yīng)本部門的總體技術(shù)戰(zhàn)略。
    在企業(yè)的相互競爭中，信息技術(shù)的作用正日益重要。眾多企業(yè)正著手求助于信息技術(shù)部門，不僅為了搞好它們現(xiàn)有的經(jīng)營項目，還是為了開辟新項目。這樣一種重大使命，要求新型的信息技術(shù)部門應(yīng)運而生。這類新興信息技術(shù)部門將工作重心從低價值的軟件實際編制轉(zhuǎn)移出來，迅速開發(fā)、設(shè)計和集成新的產(chǎn)品和系統(tǒng)。
    新興的信息技術(shù)部門的規(guī)模很可能比目前小得多，也機動靈活得多。它將起到系統(tǒng)集成者的作用，著重依靠第三方廠商。為了履行這一職能，信息技術(shù)部門必須掌握傳統(tǒng)信息技術(shù)范疇以外的商業(yè)技巧，諸如對供應(yīng)商的管理以及合同談判等等。即使在信息技術(shù)領(lǐng)域之內(nèi)，如事務(wù)處理，其技術(shù)增值也將主要來自設(shè)計和集成。
 
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為何外購?
    外購戰(zhàn)略的短期效益是多方面的。集中精力于外購有助于更好地權(quán)衡時間和金錢，以指導(dǎo)信息技術(shù)投資。
    外購程序還可以減少內(nèi)部工作人員，集中人力于企業(yè)開發(fā)、設(shè)計和集成這些創(chuàng)造最大附加值的領(lǐng)域。傳統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)項目多為大型基礎(chǔ)設(shè)施項目。然而，企業(yè)對信息技術(shù)部門的要求是在不斷變化的，因而開發(fā)工作很可能會由基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的開發(fā)。這種職能要求更加精深的商業(yè)和設(shè)計技能，從而增加緊迫感把最佳員工從商業(yè)化編程活動中解脫出來。
    最后，如果各種系統(tǒng)和各個項目分別進行，而且各部分都物色到合適的供應(yīng)商，外購還可以提高成本效益。信息技術(shù)部門可以用精打細算地管理海外開發(fā)商的辦法來降低底層通用程序的開發(fā)和維護費用。決定是外購還是仍用集成方法的各種因素情況。
    對大多數(shù)企業(yè)而言，要解決的難題在于，在向新經(jīng)營模式過渡的同時，不要破壞企業(yè)當前的運作，不要向供應(yīng)商作出過多讓步或者削弱自身確實具有特色的生產(chǎn)能力。轉(zhuǎn)換過程的第一步，是聯(lián)系自己企業(yè)的情況選好外購戰(zhàn)略。戰(zhàn)略選定之后，成敗就在于對供應(yīng)商的日常有效管理，掌管生產(chǎn)進度和投資以及管理人力資源的風(fēng)險了。
議價能力
    管理供應(yīng)商是一項復(fù)雜的活動，要求深入了解供應(yīng)商的能力和經(jīng)濟狀況，要和少數(shù)幾家廠商建立良好關(guān)系，并要精通合同談判。也許最艱難的工作在于，要在一個項目的各個階段積極主動地管理供應(yīng)商。
    采取步驟加深了解供應(yīng)商的能力和經(jīng)濟狀況，乃是進行大規(guī)模外購的至關(guān)重要的先決條件。外購市場日趨龐雜，由信息技術(shù)部門提供的服務(wù)知識、經(jīng)營能力以及實行合同的跟蹤記錄，有助于縮小外購市場范圍。精心挑選供應(yīng)商，大致要根據(jù)外購項目的類型、大小和復(fù)雜程度，精選有發(fā)展前途的供應(yīng)商，使規(guī)模不大的專業(yè)廠商可與大公司的能力相媲美。同樣地，透徹掌握供應(yīng)商的經(jīng)濟狀況，極有利于合同談判，可以把廠商的生產(chǎn)率增益打入產(chǎn)品價格。
    信息技術(shù)部門必須在保持競爭壓力和與選中的供應(yīng)商建立牢固關(guān)系兩者之間作出平衡 。如果供應(yīng)商席卷所創(chuàng)造的價值而去，外購便無利可圖。要取得平衡，依賴于令人信服的轉(zhuǎn)購?fù)�脅──即使一般極少采用。最有效的手段是持有第二外購貨源，辦法是在好多戶供應(yīng)商中輪換外購項目。
    另一個最佳作法是把所有項目分割成互不相關(guān)的部分，訂有明確和可行的定期交貨辦法，再挑選對今后交易感興趣的供應(yīng)商。同樣，諸如短期（假定為五年期，每二年續(xù)訂一次）合同條款，經(jīng)常提交文檔，簽訂最終合同條款時規(guī)定關(guān)鍵技術(shù)人員應(yīng)協(xié)助縮小轉(zhuǎn)產(chǎn)成本和提高信譽。最佳公司甚至進而限制供應(yīng)商的議價能力。例如，要求它們“公開帳目”以及偶而施行重新報價。最后一招則是保留內(nèi)部開發(fā)能力，輔之以保留專業(yè)系統(tǒng)知識和最新技術(shù)文檔。
    信息技術(shù)部門要在策劃和談判合同實踐中積累專業(yè)知識。合同談判決定今后的議價能力，同時也確定價格、執(zhí)行要求和共擔(dān)風(fēng)險。盡管最佳采購業(yè)務(wù)要求簽訂簡單明了、便于管理的合同，但還有許多內(nèi)容要包括在內(nèi):面向商業(yè)的操作措施，如可用性和用戶滿意程度、固定和\或可變的價格，以及生產(chǎn)率增益、交貨日程表、預(yù)期的關(guān)系變化等等。
    時間和金錢
    外購業(yè)務(wù)需要信息技術(shù)經(jīng)營者對投資優(yōu)先和項目管理具有超常敏感。做到這一點，一個主要的得益是可以清楚地進行成本效益分析。外購操作過程必須明確地將所有項目聯(lián)系企業(yè)目標加以通盤考慮。為了便于項目談判和對供應(yīng)商管理，還應(yīng)將一個大項目分解成幾個部分或者不同的階段。
    供應(yīng)商們應(yīng)當提供精確的交貨時間和成本估計。在許多公司中，信息技術(shù)部門很快規(guī)定各個項目的投產(chǎn)范圍，以便為評估各家供應(yīng)商提供基本數(shù)據(jù)，然后反復(fù)同用戶企業(yè)進行密切協(xié)商，使每一項目的成本和效益取得平衡。有益做法之一是同企業(yè)各部門合作，決定采用何種成本 /效益對比模式，再就是采用約略估算法，在缺乏完整成本系統(tǒng)的情況下核定供應(yīng)商的成本估算。
    外購運作需要制訂一份嚴格管理的時間表，以防止由于對方刁難而產(chǎn)生的拖延和錯誤，同時讓供應(yīng)商明白買方可以隨時轉(zhuǎn)走項目。
    有效的外購操作還要求信息技術(shù)部門必須加強設(shè)計和集成工作，彌合任何技術(shù)差距。許多公司廣泛采用提供訂貨樣品的方法，應(yīng)用戶要求，使用Visual Basic一類簡單工具（甚至鉛筆和紙）開發(fā)出樣品。
    此外，信息技術(shù)部門應(yīng)當牢牢控制供應(yīng)商在整個開發(fā)過程中的通信。這就是說，要采取嚴格措施，而且要在本公司內(nèi)確立定期聯(lián)系制度以作出所有決定。但經(jīng)營部門也有必要同供應(yīng)商交談，所以，確立使三方相互協(xié)同的方式就成為至關(guān)重要的事，這可以通過完成一個樣本項目來實現(xiàn)。還應(yīng)當早日制定業(yè)績考核制度和文檔標準。
人員風(fēng)險。
    外購的增加也許意味著大量從業(yè)人員流向供應(yīng)商。再者，信息技術(shù)部門將需要調(diào)整其人員的技能編制，以提高其設(shè)計和集成產(chǎn)品的能力。有才能的策劃人員的高度流動性，使得掌握人力資源風(fēng)險的工作成為人員轉(zhuǎn)換過程中事關(guān)成敗的大事。
    有幾種辦法來實施這一轉(zhuǎn)換:
    *早日公布轉(zhuǎn)產(chǎn)時間表
    在完成初期準備之后，即宣布改制和調(diào)配人員的整體目標和時間進程。這一做法要同良好的人員管理步調(diào)一致，減少技術(shù)風(fēng)險，但帶來較高的經(jīng)營風(fēng)險，因為很可能改制轉(zhuǎn)產(chǎn)需要一段時間，而在此期間必須保留原有人員不動。
    *邊轉(zhuǎn)產(chǎn)邊公布
在每個系統(tǒng)或領(lǐng)域準備外購時，公布在滾動基礎(chǔ)上的人員變化。這一做法可以減少人力資源風(fēng)險，但也可能破壞人員的士氣和信任。
    *在你準備加快改制時公布
    完成所有大規(guī)模外購的準備工作后，一次性地公布生產(chǎn)目標、人員影響和時間進度，只留下少量時間(例如30一60天)來完成過渡。盡管這帶來的人力資源風(fēng)險最少，而技術(shù)上的風(fēng)險卻較多，因為留下的糾錯余地和學(xué)習(xí)時間都太少。
    一家企業(yè)選定何種改制方式，取決于其人員管理的模式，并且受以下因素的影響：外購系統(tǒng)的類別、牽涉到的人員數(shù)量、改制時間的長短、對供應(yīng)商信任度的大小、有元眾多的供應(yīng)商，以及轉(zhuǎn)制成本、供應(yīng)商的人員需求等等。最好將牽涉到的人員大致分成以下三大類：長期留用、立即轉(zhuǎn)給供應(yīng)商（或予解聘）以及在過渡期作為要員留用。與最后一類人有關(guān)的有益措施包括；給予適當獎勵、保證在轉(zhuǎn)制早期完成系統(tǒng)的詳細文檔以及配備好后備隊伍的人選。
    同樣重要的是，要告知業(yè)績最佳人員，他們在新的信息技術(shù)部門中大有前途。由于公司員工中大部分是合同員工，雇主應(yīng)當參與策劃過程，以獲取他們的支持。
本文摘自《麥肯錫高層管理論叢》，多蒙Tolman Geffs，Wolfgong Hammes和Marshall Lu�x等人大力協(xié)助。