客戶服務(wù)最高水準(zhǔn):前提是員工對(duì)企業(yè)有歸屬感

是客戶服務(wù)成了一種消亡的藝術(shù)，還是今天的消費(fèi)者更難取悅了呢？
　　一方面，讓你懊惱不已的挫折稀松平常——從在商店里購(gòu)物時(shí)找不到銷售助理，到碰上的銷售人員無(wú)法幫你找到熱 銷商品，再到遭遇啰啰嗦嗦的機(jī)器合 成語(yǔ)音資訊——永遠(yuǎn)也無(wú)法讓你找到有生命的客戶服務(wù)代表。而另一方面，每周7天、每天24小時(shí)運(yùn)行的咨詢臺(tái)日趨興起，購(gòu)物網(wǎng)站為你提供幫助的彈出對(duì)話方塊無(wú)處不在——消費(fèi)者可以用140個(gè)位元組的推文提出自己的意見(jiàn)，這一切都表明，公司比以往任何時(shí)候都更在意消費(fèi)者了，而且也更負(fù)責(zé)了。  “我們有了更多的需求。”沃頓商學(xué)院市場(chǎng)行銷學(xué)教授、沃頓消費(fèi)者分析計(jì)畫（Wharton Customer Analytics Initiative）聯(lián)席主任彼得•費(fèi)德（Peter Fader）談到。
　　“我們有一種‘顧客就是上帝’的觀念，我們總是希望得到世界一流的待遇。我們希望每件事都能輕松搞掂：消費(fèi)者可以輕松退回商品，電話始終都能接通公司，每個(gè)顏色都有完美的產(chǎn)品。毫無(wú)疑問(wèn)，我們都被寵壞了。” 
　　然而，即便在消費(fèi)者的預(yù)期已經(jīng)大幅提高的時(shí)代，依然有很多公司在客戶服務(wù)方面表現(xiàn)出色。比如說(shuō)美捷步（Zappos），這個(gè)線上服裝銷售公司以其豪邁的客戶服務(wù)行為聞名遐邇——其中包括為某些承受著巨大壓力的購(gòu)物者面呈鞋類訂單。還有美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines），這家公司以其機(jī)組人員的有趣而知名，當(dāng)航班延誤的時(shí)候，他們會(huì)在機(jī)場(chǎng)鼓動(dòng)旅客參加即興游戲和活動(dòng)。希爾頓酒店（Hilton）也一樣，在某些連鎖酒店中，希爾頓會(huì)為旅客送上剛出爐的巧克力曲奇餅乾。 
　　這些提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的公司很清楚，為消費(fèi)者提供良好的體驗(yàn)，能提升他們的忠誠(chéng)度，同時(shí)還能改善公司的收入和利潤(rùn)水準(zhǔn)。雖然其中并沒(méi)有什么秘密武器，不過(guò)這些公司卻擁有某些共性�？蛻舴�務(wù)出色的公司往往都有大規(guī)模的員工培訓(xùn)計(jì)劃和人才管理計(jì)劃。此外，這些公司往往對(duì)待員工很好，會(huì)給他們提供激勵(lì)，為他們鋪就堅(jiān)實(shí)的職業(yè)發(fā)展道路，并會(huì)提供其他福利。 
　　觀察人士指出，要想出色完成客戶服務(wù)工作就需要投資，雖然他們也承認(rèn)，在這個(gè)預(yù)算削減和預(yù)算規(guī)模日益縮小的時(shí)代，這是一項(xiàng)并不是每個(gè)公司都能承付得起的投資。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升客戶服務(wù)水準(zhǔn)也可以採(cǎi)用低成本的方法，比如，專注于客戶服務(wù)的聘用政策和人事政策等；改善社交媒體戰(zhàn)略的執(zhí)行水準(zhǔn)，採(cǎi)用能確保員工滿意自己的工作并將這種滿足傳遞給消費(fèi)者的人力資源管理政策等。 
　　增加費(fèi)用 
　　盡管技術(shù)進(jìn)步從表面上讓客戶服務(wù)水準(zhǔn)更高了，但自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，全國(guó)消費(fèi)者的滿意度水準(zhǔn)并沒(méi)有多少改變。美國(guó)消費(fèi)者滿意度指數(shù)（American Customer Satisfaction Index，簡(jiǎn)稱ACSI）表明，按從0到100的分值計(jì)算，消費(fèi)者滿意度一直徘徊在75.8左右。1994年，當(dāng)該指數(shù)創(chuàng)建時(shí)，消費(fèi)者的滿意度是74.8。 
　　結(jié)果似乎表明，即便在“顧客總是正確的”這一理念盛行的國(guó)度，很多購(gòu)物者也并不開(kāi)心。《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）去年進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，近三分之二的受訪者稱，在過(guò)去的12月里，自己曾因?yàn)樵愀獾姆��?wù)而憤然離開(kāi)商店。消費(fèi)者的主要投訴點(diǎn)是：71%的人提到了無(wú)法和真 人通電話，65%的受訪者談到了態(tài)度粗暴的銷售人員。 
　　波士頓大學(xué)管理學(xué)院（Boston University School of Management）市場(chǎng)行銷學(xué)教授弗雷德里克•布魯內(nèi)爾（Frédéric Brunel）認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退也難逃其責(zé)�？蛻舴�務(wù)是靠人們?yōu)樯唐泛头��?wù)的支付意愿驅(qū)動(dòng)的，他談到。“自爆發(fā)經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變得更敏感了，并對(duì)（在這一領(lǐng)域）競(jìng)爭(zhēng)的公司施加了壓力。這些公司的應(yīng)對(duì)之策往往會(huì)以犧牲服務(wù)為代價(jià)。 
　　不妨看一看航空業(yè)面臨的困境。消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了表面上看并不昂貴的機(jī)票價(jià)格。但是，航空公司卻無(wú)法用這些費(fèi)用維持同樣的服務(wù)水準(zhǔn)。作為補(bǔ)償，他們?cè)黾恿送羞\(yùn)行李和航班餐食的新費(fèi)用。很多公司還用電腦控制的客服中心取代了客戶服務(wù)人員。這個(gè)趨勢(shì)始于這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)衰退之前，但長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)濟(jì)蕭條使這一趨勢(shì)越發(fā)嚴(yán)重了。“航空公司試圖將自己獲得的收入，與提供什麼客戶服務(wù)，何時(shí)、何地以及提供多少客戶服務(wù)匹配起來(lái)。”布魯內(nèi)爾談到。 
　　在資金緊張的環(huán)境中，公司越來(lái)越多地開(kāi)始跟蹤消費(fèi)者使用自己產(chǎn)品的情況，以便提供細(xì)分服務(wù)。“因?yàn)楝F(xiàn)在有了更多的資訊，所以，了解每一位消費(fèi)者的費(fèi)用便宜了很多。”布魯內(nèi)爾談到。“公司會(huì)為不同階層的消費(fèi)者提供不同水準(zhǔn)的客戶服務(wù)。酒店和航空公司在這一點(diǎn)上做得最好，他們?cè)O(shè)有‘忠誠(chéng)計(jì)畫’（loyalty programs），這些計(jì)畫會(huì)按消費(fèi)者的地位將其劃入不同的層次，比如：黃金消費(fèi)者、白金消費(fèi)者、鉆石消費(fèi)者等。航空公司很清楚，你是否在一年內(nèi)搭乘他們航班的里程達(dá)到了10萬(wàn)英里。”如果是這樣，那么，“你就能得到更好的服務(wù)。你可以不用排隊(duì)，你可以在機(jī)場(chǎng)優(yōu)先安檢，你可以免費(fèi)托運(yùn)行李，你可以獲贈(zèng)一杯葡萄酒，你可以得到精美的食品。” 
　　然而，如果你現(xiàn)在還不是金星客戶，那么，你的運(yùn)氣就沒(méi)那麼好了。大部分公司都專注于滿足華爾街的季度盈利預(yù)測(cè)，而不是長(zhǎng)期的盈利能力。在糟糕的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這樣的著眼點(diǎn)甚至?xí)�變得更加狹隘�？蛻舴�務(wù)自然成了被砍掉的預(yù)算專案。“當(dāng)銷售和利潤(rùn)雙雙下降時(shí)，客戶服務(wù)很容易被砍掉。”威廉瑪麗學(xué)院梅森商學(xué)院（William & Mary School of Business）市場(chǎng)行銷學(xué)教授羅奈爾得•赫斯（Ronald Hess）談到，他一直在研究客戶滿意度和忠誠(chéng)度問(wèn)題。“其后果不會(huì)立竿見(jiàn)影地出現(xiàn)，但會(huì)從客戶的長(zhǎng)期盈利能力上顯現(xiàn)出來(lái)。” 
　　赫斯還補(bǔ)充談到，在客戶服務(wù)上存在問(wèn)題的公司，往往也會(huì)遭遇客戶保留的問(wèn)題——這個(gè)問(wèn)題會(huì)讓公司付出昂貴的代價(jià)。貝恩諮詢公司（Bain & Company）在2001年發(fā)佈的一項(xiàng)研究結(jié)果顯示，贏得一位元新客戶的成本，是留住一位元既有客戶成本的六到七倍，此外，將客戶保持率提高5%，能讓公司的利潤(rùn)提升25%到95%。 
　　“保住既有客戶比被迫去贏得新客戶更為明智。”赫斯談到。“長(zhǎng)期忠誠(chéng)于你的客戶往往會(huì)與你保持更長(zhǎng)時(shí)間的關(guān)系，而且會(huì)在你那里花更多的錢。每個(gè)公司的目標(biāo)都應(yīng)該是確保客戶滿意，確保他們不會(huì)離開(kāi)。看一看最佳零售商——比如，保險(xiǎn)公司和酒店——你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都在這方面投入了資金。他們都會(huì)在客戶和服務(wù)上投資，客戶的忠誠(chéng)度和更高的利潤(rùn)就是他們從中獲得的紅利。”  最佳實(shí)踐：美國(guó)運(yùn)通、梅爾卡多納和美捷步  2006年，密歇根大學(xué)（University of Michigan）羅斯商學(xué)院（Ross School of Business）的克理茲•費(fèi)耐爾（Claes Fornell）教授與其同事在《市場(chǎng)行銷雜志》（Journal of Marketing）上發(fā)表了一篇后來(lái)成為經(jīng)典研究的論文。利用來(lái)自美國(guó)消費(fèi)者滿意度指數(shù)——這也是他創(chuàng)建的指數(shù)——的資料，費(fèi)耐爾發(fā)現(xiàn)，客戶服務(wù)評(píng)級(jí)高的公司不但更盈利，而且它們?cè)诠善笔袌?chǎng)的表現(xiàn)也更為強(qiáng)勁。換句話說(shuō)，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部向使消費(fèi)者滿意度指數(shù)更高的方面投資，這些公司股票的表現(xiàn)會(huì)始終優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）的表現(xiàn)。 
　　大多數(shù)成功的公司都將客戶服務(wù)視為提高利潤(rùn)水準(zhǔn)的一個(gè)重要指標(biāo)。以下就是其中的幾個(gè)例證：2005年，信 用卡發(fā)行機(jī)構(gòu)美國(guó)運(yùn)通公司（American Express）啟動(dòng)了一個(gè)內(nèi)部計(jì)劃，這是一個(gè)涉及到員工培訓(xùn)以及激勵(lì)員工讓客戶更多參與公司活動(dòng)的計(jì)劃。通過(guò)放棄現(xiàn)成的腳本，以及讓客戶服務(wù)代表擺脫時(shí)間束縛——也就是允許客服代表自行決定在每個(gè)電話上花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間——的方式，公司重塑了客戶服務(wù)中心。此外，公司還改革了員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將激勵(lì)工資的很大一部分與客戶的回饋直接掛鉤。羅斯商學(xué)院約瑟夫•漢德?tīng)柭�（Joseph Handelman）教授完成的案例研究表明，其結(jié)果是：客戶在美國(guó)運(yùn)通公司產(chǎn)品上的花費(fèi)增加了8%到10%，公司的服務(wù)利潤(rùn)得到了進(jìn)一步提升。在最近這個(gè)季度中，該公司宣佈，信 用卡會(huì)員用運(yùn)通信 用卡消費(fèi)的金額創(chuàng)出了新紀(jì)錄，公司的總收入達(dá)到了77.4億美元，比前一年增長(zhǎng)了5%。
西班牙最大的超市之一梅爾卡多納（Mercadona）則為我們提供了另一個(gè)例證。在最近10年的大部分時(shí)間裡，該公司一直坐享穩(wěn)定的利潤(rùn)水準(zhǔn)和兩位數(shù)的增長(zhǎng)——公司管理層將其成功歸功于矢志不渝的員工培訓(xùn)。麻省理工大學(xué)斯隆商學(xué)院（MIT's Sloan School of Management）澤伊內(nèi)普•托恩（Zeynep Ton）教授寫作的一篇哈佛商學(xué)院案例研究表明，該連鎖超市會(huì)為每位新員工投入四周的培訓(xùn)時(shí)間和5，000歐元的培訓(xùn)費(fèi)用。在美國(guó)，常規(guī)的培訓(xùn)時(shí)間只有7個(gè)小時(shí)。此外，梅爾卡多納的員工流動(dòng)率也非常低，只有3.8%。其中的一個(gè)理由在于，梅爾卡多納的員工都有可預(yù)期的工作時(shí)間表——這在零售業(yè)是頗為少見(jiàn)的。這篇案例研究談到，員工可提前一個(gè)月瞭解到自己的工作時(shí)間表，而且無(wú)需在連續(xù)兩天中上不同的班次。而在美國(guó)，為了讓員工的供應(yīng)與商店的客戶流量相適應(yīng)，零售商店的經(jīng)理往往匆忙改變員工的工作時(shí)間表。  期間，設(shè)在拉斯維加斯、創(chuàng)建于1999年的美捷步公司也成了“服務(wù)文化的典范”，赫斯談到。“他們?cè)谄赣脝T工方面相當(dāng)挑剔。公司擁有大量的培訓(xùn)計(jì)畫：他們不只培訓(xùn)新員工，也會(huì)培訓(xùn)中層經(jīng)理和高層管理人員。他們要確保員工的每個(gè)行動(dòng)都能忠實(shí)展現(xiàn)出公司的文化。”  除了員工培訓(xùn)以外，該公司還制定了讓消費(fèi)者購(gòu)物更便捷的大量政策。舉例來(lái)說(shuō)，美捷步公司鼓勵(lì)消費(fèi)者按自己的意愿多訂產(chǎn)品，以便“試穿”，而且施行雙向免運(yùn)費(fèi)、每年365天均可退貨的政策，為了確�？焖偻瓿捎唵�，客服中心和倉(cāng)庫(kù)每週7天、每天24小時(shí)運(yùn)行。2009年，亞馬遜公司（Amazon）以大約8.5億美元購(gòu)并了美捷步公司。 
　　贏得客戶的便宜途徑 
　　對(duì)那些希望以便宜的方式提升客戶服務(wù)水準(zhǔn)的公司來(lái)說(shuō)，重要的是要避免省小錢吃大虧的傾向。我們看一看沃頓商學(xué)院運(yùn)營(yíng)與資訊管理學(xué)教授馬歇爾•費(fèi)希爾（Marshall Fisher）與同事最近進(jìn)行的一項(xiàng)研究。他們研究了商店兩年中的月零售資料、人員編制以及客戶滿意度的調(diào)查結(jié)果，以便測(cè)算商店的人員編制對(duì)銷售和客戶滿意度的影響。他們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店的工資總額每額外增長(zhǎng)1美元，商店的收入平均就會(huì)提高10美元。而那些人手嚴(yán)重不足的商店，其收入則會(huì)減少28美元之多。從這家零售商40%的銷售毛利水準(zhǔn)來(lái)看，增加工資總額是獲取高利潤(rùn)的利器。 
　　“商店的人員編制對(duì)收入具有重大的影響。”費(fèi)希爾指出。“員工不但會(huì)照料顧客，他們也會(huì)照料商店——比如，填充貨架、管理收銀臺(tái)、清潔店鋪等。如果某個(gè)零售商在臨近季度末的時(shí)候，每股盈利與華爾街的預(yù)測(cè)還差幾分錢，那麼，在本季度剩下的時(shí)間裡削減10%的員工，就是降低成本并‘完成預(yù)期數(shù)字’的便捷方法。這種方式很容易欺騙你，你會(huì)覺(jué)得削減員工數(shù)量沒(méi)什麼大不了的。但是，隨著時(shí)間的延續(xù)，這種套路的嚴(yán)重性便會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，而且會(huì)導(dǎo)致其他問(wèn)題。你當(dāng)然不應(yīng)該揮霍浪費(fèi)，但你同樣必須對(duì)削減成本慎之又慎。”  此外，公司還應(yīng)該在其雇用政策上更加審慎。費(fèi)希爾建議說(shuō)，公司要認(rèn)真考慮想讓誰(shuí)在其商店裡代表自己的品牌。“有一個(gè)零售商決定要聘用自己的最佳顧客，那些經(jīng)測(cè)試屬于外向型性格的顧客。這些人很有熱情，而且擅長(zhǎng)解釋商店的商品，此外，員工折扣和優(yōu)惠對(duì)他們來(lái)說(shuō)也很頗具價(jià)值。”他談到，他還補(bǔ)充說(shuō)，公司應(yīng)該在聘用標(biāo)準(zhǔn)與工作的屬性相配方面付出特別的努力。“你應(yīng)該在商店裡聘用兩種人：一種是外向型性格的人，負(fù)責(zé)照料顧客，另一種人負(fù)責(zé)照料商店。也就是說(shuō)需要聘用人格特性不同的人。” 
　　或許，最重要的是費(fèi)希爾所說(shuō)的“常識(shí)管理的力量”。如果公司公正對(duì)待雇員，并尊重他們，那么，公司就擁有了更忠誠(chéng)的員工，同時(shí)也可以吸引更多的人才。他列舉了喬氏（Trader Joe's）、好市多（Costco）和諾德斯特龍（Nordstrom）等零售商的例證。“這些公司的成功基礎(chǔ)是他們擁有不同的勞動(dòng)力管理模式。在員工和客戶上的投資并不是成本，員工是你投資的資產(chǎn)。”他談到。 
　　設(shè)在馬里蘭州安納波利斯的諮詢顧問(wèn)機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)專家（Customer Service Experts）的副總裁吉爾•唐納利（Jill Donnelly）認(rèn)為，公司的目標(biāo)應(yīng)該是：“創(chuàng)造絕佳的員工體驗(yàn)，這樣，這些員工就能為客戶提供絕佳的體驗(yàn)了。員工必須經(jīng)過(guò)層層關(guān)卡才能請(qǐng)一天假嗎？人力資源管理部門全力支持他們了嗎？他們的工資是按時(shí)發(fā)放的嗎？當(dāng)公司的工作流程、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通以及培訓(xùn)和發(fā)展，都與對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的支援以及對(duì)踐行這些標(biāo)準(zhǔn)的員工的支持保持一致時(shí)，公司的客戶服務(wù)就能取得成功。” 
　　尋求採(cǎi)用節(jié)儉的途徑來(lái)贏得顧客的公司，還應(yīng)該考慮通過(guò)聘用社交媒體專家來(lái)優(yōu)化其客戶拓展戰(zhàn)略。設(shè)在緬因州弗里波特（Freeport）、以其結(jié)實(shí)耐穿的雪地靴最為知名的賓恩公司（L.L. Bean），最近組建了一個(gè)10人團(tuán)隊(duì)，在Facebook、Twitter和產(chǎn)品評(píng)論網(wǎng)站上與消費(fèi)者互動(dòng)。他們的主要工作是解答問(wèn)題、處理投訴、提示購(gòu)物者新產(chǎn)品上市以及強(qiáng)化公司的品牌資訊。 
　　當(dāng)然，從零開(kāi)始組建一個(gè)社交媒體團(tuán)隊(duì)并不便宜，但是，與運(yùn)作焦點(diǎn)小組（focus groups）和進(jìn)行調(diào)研比較起來(lái)，這是一項(xiàng)很合理的客戶服務(wù)開(kāi)支。“客觀地監(jiān)測(cè)社交媒體資訊——聽(tīng)聽(tīng)人們是怎么議論你的——之后，在需要的時(shí)候採(cǎi)取積極措施是個(gè)很好的想法。”沃頓商學(xué)院的費(fèi)德談到。“這是走向成功的一大步，而且一旦你邁出了這一步，它的運(yùn)行成本會(huì)非常低。” 
　　很多公司還把分析學(xué)整合進(jìn)了自己的社交媒體戰(zhàn)略。為了減緩風(fēng)險(xiǎn)、減少欺詐行為，以及更高效地運(yùn)作供應(yīng)鏈，長(zhǎng)期以來(lái)，公司一直在使用分析學(xué)方法——也就是通過(guò)研究商業(yè)資料來(lái)確認(rèn)模式和趨勢(shì)。今天，他們開(kāi)始將分析學(xué)方法引進(jìn)了社交媒體，以便更好地了解消費(fèi)者的需求。“很多公司一直在將每位顧客都當(dāng)作上帝。”費(fèi)德談到。“公司應(yīng)該更聰明地利用自己的這些資源。他們應(yīng)該採(cǎi)用分析學(xué)工具來(lái)更好地跟蹤消費(fèi)者，以便弄清應(yīng)該在那些消費(fèi)者身上投資，之后，為他們提供量身定做的客戶服務(wù)。”