知識(shí)立方展示管理新模式 癱瘓的舊管理被淘汰

雷景華是一家國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)——奔雷公司的創(chuàng)始人，最近的他火有點(diǎn)大。一年一度的“劫數(shù)”又觸動(dòng)了他那顆敏感的心。
　　時(shí)值開年，頭年獎(jiǎng)金發(fā)放完畢后，一般都是跳槽的高峰期，而奔雷公司盤子不大，薪酬水平最多處于50分位，成熟人才自然被同行企業(yè)大量“收割”。軟件行業(yè)的流失率本來就高，小企業(yè)甚至超過50%，奔雷公司的流失率在30%-35%之間，應(yīng)該處于正常值。
　　雷景華知道避不開“劫數(shù)”，但他怕的是，每年的“劫數(shù)”后，奔雷公司往往要恢復(fù)半年左右，運(yùn)營(yíng)才能恢復(fù)原有水平。奔雷公司是處于初生期的企業(yè)，這幾年為了搶占市場(chǎng)份額，在營(yíng)銷上四處出擊，全力接單，根本不可能考慮內(nèi)部資源（人才）是否跟得上。此時(shí)，員工頻繁往返于各個(gè)項(xiàng)目，基本上是各自為戰(zhàn)。而一旦有員工流失，項(xiàng)目就基本癱瘓，新人要接替工作，又只有從頭學(xué)起，如此一來，復(fù)原期自然過長(zhǎng)。
　　復(fù)原期長(zhǎng)的問題也只是冰山一角，市場(chǎng)的壓力早就倒逼到了奔雷公司。市場(chǎng)營(yíng)銷部就多次指責(zé)軟件開發(fā)部門產(chǎn)品不力，引來客戶投訴�？蛻粢粊砺裨巩a(chǎn)品交貨期長(zhǎng)，二來埋怨產(chǎn)品維護(hù)升級(jí)不力。開發(fā)和維護(hù)人員不變還好，一旦人員流動(dòng)，為老客戶開發(fā)或維護(hù)產(chǎn)品都必須由新技術(shù)員重新溝通獲得對(duì)方信息。市場(chǎng)營(yíng)銷部罵得最兇的還是產(chǎn)品的開發(fā)成本。沒有強(qiáng)勢(shì)品牌，自然希望從價(jià)格上找優(yōu)勢(shì)，無奈奔雷的產(chǎn)品開發(fā)成本實(shí)在太高，銷售根本沒有市場(chǎng)操作的空間。
　　每次這些問題拿到臺(tái)面上，雷景華都是批評(píng)軟件開發(fā)部門，但這一年里，EMBA課程和外部咨詢機(jī)構(gòu)的啟發(fā)逐漸讓他明白，所有問題的癥結(jié)是知識(shí)管理。正因?yàn)閱T工的個(gè)人知識(shí)沒有被組織提取，形成可以被所有人分享利用的“組織知識(shí)”，人人只有自起爐灶，知識(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，管理知識(shí)的規(guī)模效應(yīng)沒有發(fā)揮出來，才會(huì)有這一系列的問題。
　　正當(dāng)雷景華開始思量如何解決，“劫數(shù)”就如期而至。不能再等了！他叫來人力資源部門經(jīng)理姚松，不由分說地分下了任務(wù)。
　　癱瘓的知識(shí)管理
　　作為資深HR，姚松明白知識(shí)管理的工作實(shí)際就是“兩化”。一是“標(biāo)準(zhǔn)化”，即用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板把員工的各類“知道但無法表達(dá)”的隱性知識(shí)提煉出來；二是“聯(lián)動(dòng)化”，就是發(fā)掘知識(shí)片段之間的關(guān)系，設(shè)置方便知識(shí)分享和利用的“線索”。被“線索”串起來的標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)片段就形成了企業(yè)的“知識(shí)庫(kù)”。
　　雷景華給了姚松3個(gè)月的項(xiàng)目周期。姚松苦不堪言，知識(shí)管理本來就是一個(gè)長(zhǎng)周期的事，不僅知識(shí)庫(kù)里的知識(shí)片段需要積累，要上規(guī)模才能見效益，而尋找串聯(lián)知識(shí)的線索也需要時(shí)間，更何況提煉出的知識(shí)也需要檢驗(yàn)……他理解民企老板“不見兔子不撒鷹”的習(xí)慣，雷景華要立竿見影，他也只有“摸著石頭過河”。
　　姚松冥思苦想，想到用“案例庫(kù)建設(shè)”來暗度陳倉(cāng)。這樣做也有他的道理，要軟件開發(fā)部門重新去構(gòu)架自己的知識(shí)，這么大的工程，人家忙于業(yè)務(wù)哪里會(huì)搭理你？況且，所有部門盡管對(duì)接不同行業(yè)和專業(yè)的客戶，但他們的知識(shí)中有很大一塊是公用部分，針對(duì)這塊知識(shí)，大家提交上來的東西如果五花八門，又該聽誰的？知識(shí)管理的規(guī)范流程就是要組織專家反復(fù)討論、設(shè)計(jì)，但雷景華顯然沒有給他姚松這個(gè)時(shí)間。
　　還是做案例好！姚松的邏輯是，案例是最直觀，最能夠被模仿的，實(shí)際上就是大量知識(shí)的載體，關(guān)鍵是，按照標(biāo)準(zhǔn)模板上報(bào)的案例，根本就不用進(jìn)行二次處理和檢驗(yàn)，直接就可以快速聚合形成“知識(shí)庫(kù)”，根本不用考慮他們之間的關(guān)系（因?yàn)槎际瞧叫械模�，至�?ldquo;線索”，設(shè)置簡(jiǎn)單的“關(guān)鍵詞”進(jìn)行聯(lián)動(dòng)即可。奔雷業(yè)務(wù)模塊的組織結(jié)構(gòu)是由幾個(gè)開發(fā)部門直接對(duì)接幾個(gè)行業(yè)，于是，姚松開始督促他們按照模板提交“標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)”。而模板是人力資源部在訪談了幾個(gè)技術(shù)人員后制定的。
　　不料，模板下發(fā)后卻遭遇了各開發(fā)部門的強(qiáng)烈不滿，雖然考慮做案例可以減少軟件開發(fā)部門的負(fù)擔(dān)，但大家還是紛紛埋怨自己忙于業(yè)務(wù)的同時(shí)還要完成人力資源部的“作業(yè)”，有的開發(fā)部門還直接扔回了狠話，“要交你們的作業(yè)也可以，耽誤了訂單交貨，你們要負(fù)責(zé)任！”碰上一些愿意配合的，也老是反饋說模板不對(duì)，用起來別扭。好不容易在多次溝通后回收了幾個(gè)開發(fā)部門的“作業(yè)”，姚松趕緊組織下屬進(jìn)行編號(hào)，并上傳到了公司的內(nèi)網(wǎng)上。而后，人力資源部又在公司內(nèi)進(jìn)行了宣傳，號(hào)召大家多多利用“知識(shí)庫(kù)”降低開發(fā)成本。
　　從此，姚松就天天關(guān)注“知識(shí)庫(kù)”的下載量。頭幾天，下載量還比較大，可幾天一過，下載量急劇走低，直到門可羅雀。姚松心有不甘，連忙打親自電話到每個(gè)開發(fā)部門詢問原因。原來，上傳“知識(shí)庫(kù)”的案例雖然直觀，但其背后卻包括了大量的專業(yè)知識(shí)（如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理軟件）和行業(yè)知識(shí)（如銀行業(yè)、移動(dòng)通訊業(yè)），不同的組合呈現(xiàn)出不同的解決模式，再加上軟件工程師們自己的開發(fā)習(xí)慣，案例變得過于獨(dú)特看，根本不能模仿。想使用關(guān)鍵詞搜索，截取能夠利用的知識(shí)片段，但一個(gè)關(guān)鍵詞反饋回來幾個(gè)案例，個(gè)個(gè)自成一派，走的是不同路徑，根本不兼容，到底模仿哪個(gè)？等把這些案例都讀通了，黃花菜都涼了！更有部門反饋，有的案例根本是繞了彎路，模仿等于是自討苦吃。
　　本文經(jīng)商業(yè)評(píng)論網(wǎng)許可轉(zhuǎn)載。