劉承元精益管理理論 效益提升老板變彌勒

“精益之根在中國，精益管理并非一種固有的模式，而是全員參與、持續(xù)改善的過程。學(xué)豐田就應(yīng)該學(xué)習(xí)其生生不息的改善文化，而不是照搬豐田的一招半式。”
　　曾留學(xué)日本，在日企任高管10 多年，并在顧問實踐中積累豐富經(jīng)驗的劉承元博士對制造業(yè)管理有自己獨到的見解。他認(rèn)為，豐田的改善文化是本，而生產(chǎn)線上的具體做法是末，許多中國企業(yè)在學(xué)習(xí)精益管理時往往舍本求末，忽視了對改善文化的學(xué)習(xí)和借鑒，看不到員工持續(xù)改善的巨大力量。
效益提升，老板變彌勒
　　眾所周知，精益管理來自日本，但其哲學(xué)理念卻源自中國，自堯舜中華心法首倡“ 惟精惟一”，此后老子說“執(zhí)一”；孔子曰“精一”；管子提出“專一”，精益的思想不斷傳承。“中國是全球第一大汽車生產(chǎn)消費大國，卻造不出好的汽車發(fā)動機；嫦娥三號著陸器和月球車可以玩互拍，卻造不出像樣的照相機！在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我們至今沒有掌握核心技術(shù)。中國制造要由大做強，沒有創(chuàng)新精神和精益管理是萬萬不能的。”劉承元的話擲地有聲。
劉承元
　　過去三十多年，規(guī)模的高速擴(kuò)張讓中國制造企業(yè)形成了“高投入、高增長、粗放管理”的病態(tài)發(fā)展模式和“規(guī)模不效益”的怪象，單位資源產(chǎn)出能力不到日本、美國、德國的五分之一，可供挖掘的潛力巨大。伴隨著市場競爭的不斷加劇，管理居然成為一種時尚，各路管理“大師”輪番登場，“執(zhí)行力”、“業(yè)務(wù)流程再造”、“矩陣式管理”、“平衡計分卡”等理論和詞匯不斷刺激企業(yè)家的神經(jīng)。生存壓力迫使制造業(yè)老板們或如饑似渴地學(xué)習(xí)，或猴子掰苞米似地不斷在企業(yè)中試|用新的管理方法，令員工苦不堪言卻收效甚微。劉承元在各種場合不斷告誡企業(yè)家們千萬別被管理時尚綁架，中國制造企業(yè)最有效的升級就是“精益管理”，只有把企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營的重點放在團(tuán)隊和員工意識和能力提升之上，才能持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)，提升企業(yè)盈利能力。
　　在一次講課中劉博士談到某企業(yè)500 噸注塑機“9 分鐘換模”的實戰(zhàn)案例，有位老板不惜出高價把他公司近百臺注塑機改造成9 分鐘換模，讓生產(chǎn)效率大幅度提升。然而，他沒想到這種改變并不是花錢就能一蹴而就的，只有環(huán)境、設(shè)備、材料、方法和員工同時具備高水準(zhǔn)，這樣的成果才能夠得以維持。案例企業(yè)花費了數(shù)年時間，累積了900 余項“微創(chuàng)新”才把換模時間從3 小時縮短到9 分鐘！
　　把企業(yè)老板變成“彌勒佛”，是劉承元最自豪的事。他坦言，提升企業(yè)經(jīng)營效益，最需要改變的其實是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。不少企業(yè)內(nèi)部問題復(fù)雜，如同一團(tuán)亂麻，老板到了生產(chǎn)一線滿眼全是問題，不免大發(fā)脾氣。然而，批評和指責(zé)可能激起員工更多的不滿和抵觸，惡性循環(huán)導(dǎo)致問題的雪球越滾越大。
　　為改變這種現(xiàn)狀，3A 顧問們在生產(chǎn)一線手把手、人盯人“逼著”管理者和員工做改善，然后搭建舞臺展示改善成果供老板觀摩，在驚喜贊嘆中老板對進(jìn)一步改善充滿期待。慢慢地，員工開始理解老板，并愿意做出更多成果；老板看到員工的積極變化，從批評、責(zé)難到欣賞、肯定，從厚黑學(xué)的旁門左道回歸到商業(yè)倫 理和契約精神，從黑臉“包公”轉(zhuǎn)變成笑容可掬的“佛”。如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)不斷累積員工智慧，生生不息的改善文化逐步形成。
　　變成“佛”的老板們發(fā)現(xiàn)，精益管理有效幫助企業(yè)降低了盈虧平衡點，持續(xù)改善讓企業(yè)獲得更大的生存發(fā)展空間。在3A長長的客戶清單中，不僅有各行業(yè)的龍頭企業(yè)，也有名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。這些年在劉承元的3A 顧問團(tuán)隊幫助下，美的某小家電公司1 年多效率提高40%；TCL 家網(wǎng)事業(yè)部三年效率提高近80%；格力空調(diào)總裝車間一年效率提升近30%；美克美家四年不良率下降90%，類似的案例不勝枚舉。讓劉承元更開心的是，許多制造企業(yè)在引進(jìn)精益管理后逐步建立起“家文化”，走上基業(yè)長青之路。
　　十年一劍，“本土化”創(chuàng)奇跡
　　1989年底在日本大阪大學(xué)獲得博士學(xué)位后，劉承元決定回國一展宏圖，當(dāng)年公派留學(xué)生獲得學(xué)位后回國的人極少，但他堅信：大家都不回來時機會更多。沒想到在建設(shè)初期的深圳，他的求職居然處處碰壁。經(jīng)過一段曲折的“相親”，劉承元來到理光工業(yè)（深圳）發(fā)展有限公司，開始了長達(dá)十年的管理修煉。
　　理光是一家管理卓越的世界500 強企業(yè)，董事長立神先生打破了舊有的用人體制，為劉承元等中方管理人員創(chuàng)造了較為平等的工作環(huán)境，劉承元努力將日式管理文化與中國管理實踐相融合。立神先生和劉承元約定，一定要把深圳理光打造成培養(yǎng)經(jīng)營管理和技術(shù)創(chuàng)新人才的學(xué)校，希望理光的中國員工不僅獲得好收入，更重要的是能夠?qū)W到真本領(lǐng)。數(shù)年后，深圳理光的中層管理者全部實現(xiàn)本土化，高層半數(shù)是中國人。和其他外企相比，不僅節(jié)約了成本，還促進(jìn)了中日員工的融合，充分發(fā)揮了本地人才的積極性和高效率，創(chuàng)造了效率高過日本本土工廠的管理奇跡。
　　跨文化管理需要長期的相互理解，一事一議只能應(yīng)付一時，當(dāng)時深圳理光的中日兩方工作人員磨合時間短，正式進(jìn)入管理角色的劉承元首先面對的難題就是文化沖突。1992 年年初，劉承元帶隊到廣東省北部的南雄縣招工，原定當(dāng)天傍晚6 點鐘帶隊返回，結(jié)果道路泥濘，沿途找不到電話，直到晚上12 點后才到達(dá)深圳。日方高管人員菊地先生對此大發(fā)雷霆，質(zhì)問他為何不隨時向總部匯報，劉承元再三解釋但菊地仍固執(zhí)己見。半個月后公司再次去南雄招工，劉承元建議由菊地帶隊，結(jié)果全隊直到次日凌晨2 點才返回，有過親身經(jīng)歷的菊地連聲向劉承元道歉。在不斷的工作碰撞和磨合中，菊地和劉承元相互理解相互學(xué)習(xí)，成了很好的朋友。
　　不是每次沖突都有角色交換、互相理解的機會，立神先生對劉承元堅定不移的支持和信任成為最牢固的基石。
　　深知“知識改變命運”的劉承元堅持給工余時間自學(xué)的員工補貼學(xué)費，并設(shè)計相關(guān)晉升通道以營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和員工成長軟環(huán)境，惠及深圳理光數(shù)千名員工。為幫助員工成長和改善管理，劉承元還推行“TPM與員工提案”改善，員工們踴躍參與。此后，深圳理光在管理上成了國內(nèi)企業(yè)爭相效仿的標(biāo)桿，離開理光的員工或高薪被聘，或創(chuàng)業(yè)有成，或成為專家顧問，在各自的崗位上大放異彩。
　　擔(dān)任高管的十年中，溫和內(nèi)斂的劉承元心中的創(chuàng)業(yè)沖動如暗流不斷涌動，2000 年底他終于離職并創(chuàng)辦了合眾資源· 3A 顧問公司，希望以多年積累的卓越管理經(jīng)驗幫助更多的國內(nèi)企業(yè)，用行之有效的實戰(zhàn)方法和本地化的管理團(tuán)隊，樹立中國制造業(yè)的樣板工程。
　　育人為先，揚精益精神
　　以父母之心對待員工的劉承元將自身做事務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)、精益求精，做人誠實守信、不投機取巧的習(xí)慣，通過言傳身教逐步內(nèi)化為3A 顧問公司的優(yōu)秀文化，他堅信，學(xué)習(xí)管理應(yīng)在實踐中體悟，有了優(yōu)秀企業(yè)里的成功職業(yè)經(jīng)歷再加上商學(xué)院的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，才是咨詢公司最需要的人才。劉承元說：“我們選拔顧問的首要標(biāo)準(zhǔn)是諸如豐田、三星、理光等制造企業(yè)的管理經(jīng)歷，經(jīng)過系統(tǒng)強化訓(xùn)練后，就有能力用精益管理幫助企業(yè)解決實際問題。”
　　國內(nèi)企業(yè)管理培訓(xùn)的效果往往無法保證，劉承元深入研究后發(fā)現(xiàn)，原因是缺少跟工作緊密相關(guān)的內(nèi)容和學(xué)以致用的環(huán)境。 鑒于此，劉承元獨創(chuàng)性地開發(fā)出了“人才工場”模式，幫助企業(yè)快速復(fù)制各崗位人才。與普通培訓(xùn)不同，劉承元把管理思想、管理技術(shù)和工作技能的關(guān)鍵要素內(nèi)化到人才工場的模擬生產(chǎn)車間里，學(xué)員在導(dǎo)師的帶領(lǐng)下參與操作，演練管理，在身心體驗中提升意識和能力。
　　基于多年的實踐和經(jīng)驗，善于總結(jié)的劉承元提|煉出一套實用性強的精益管理“全面改善”理論，把企業(yè)經(jīng)營管理分為“造物”和“育人”兩大分野，把“造物系統(tǒng)”的能力提升落實到“育人機制”的有效運營上，造物是目標(biāo)，育人是手段，充分契合了豐田“造物先育人”的思想。劉承元相信，想讓產(chǎn)品或服務(wù)走向一流，就必須構(gòu)建高效的育人機制，讓團(tuán)隊和員工在不斷學(xué)習(xí)改善中逐步走向一流。
　　劉承元這套理論的核心是“育人”，它由高、中、低三個層面構(gòu)成，適用于不同類別的企業(yè)和組織。高層強調(diào)構(gòu)建“經(jīng)營力”機制，領(lǐng)導(dǎo)者運用它來“四兩撥千斤”，實現(xiàn)高效經(jīng)營；中層的重點是運營自主管理、員工提案和課題改善等三大機制，以此打破部門壁壘，解決企業(yè)實際問題，全面提升業(yè)務(wù)和流程管理水平；基礎(chǔ)部分的重點是建設(shè)素養(yǎng)提升、學(xué)習(xí)成長和氛圍營造等三個機制，作用是培養(yǎng)員工良好習(xí)慣，引導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)和促進(jìn)員工廣泛參與改善。隨著時間的推移，該理論還將在大量實踐中不斷豐富完善。
　　思考中國制造業(yè)的管理問題并尋找答案讓劉承元樂在其中，他在《世界經(jīng)理人》網(wǎng)站的管理博客點擊量名列前茅，并擁有眾多忠實的粉絲。他不斷鼓勵身邊的朋友、員工和家人以主動積極的心態(tài)面對當(dāng)前的社會問題，提醒企業(yè)家們雖不能以一己之力改變社會大環(huán)境，卻可憑自己的良心和使命感，在企業(yè)或團(tuán)隊內(nèi)營造更加精益美好的小環(huán)境，并間接影響社會。他堅信，精益中國之夢并不遙遠(yuǎn)。