解讀如家酒店有所為有所不為的“天時(shí)”特性

傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，三星追四星、四星追五星，而且三星之間、四星之間、五星之間都在為追趕競爭對(duì)手而制定競爭策略。與之相反，如家的價(jià)值曲線則是通過對(duì)傳統(tǒng)星級(jí)酒店要素的剔除、減少、增加、創(chuàng)造，把自己與星級(jí)酒店和社會(huì)旅館區(qū)別開來，推出了中國的經(jīng)濟(jì)型酒店模式。
　　坐落在上海天鑰橋路400號(hào)的如家快捷酒店——上海徐家匯店在高樓林立的徐家匯商業(yè)圈顯得并不起眼，然而每天來到這里住宿的客人卻發(fā)現(xiàn)：他們必須提前三天預(yù)定該酒店，不然就很難預(yù)定到客房。
　　三年前，沒有人想到這里建造一家酒店會(huì)取得這樣的經(jīng)營業(yè)績——全年100%的入住率。然而這樣一個(gè)經(jīng)營業(yè)績在如家各連鎖店中并不鮮見，在如家已經(jīng)開業(yè)的酒店中，近一半以上的酒店全年平均出租率可以達(dá)到100%，全部酒店年平均出租率也可以達(dá)到95%以上。
　　從2000年開始，中國國內(nèi)旅游總?cè)舜纬�過了60%的全國總?cè)丝�，已�?jīng)基本上達(dá)到了大眾旅游的標(biāo)準(zhǔn)。與大眾旅游伴生的是相應(yīng)旅游設(shè)施的改進(jìn)和旅游業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。以往，高星級(jí)飯店是商務(wù)客人的主要選擇，現(xiàn)在，隨著私有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及一些公司對(duì)差旅經(jīng)費(fèi)的限制，人們在進(jìn)行商務(wù)活動(dòng)的同時(shí)更加注重性價(jià)比的選擇。如家經(jīng)濟(jì)型快捷酒店，正是在這種商機(jī)下誕生的。
　　經(jīng)濟(jì)型酒店的“天時(shí)”
　　傳統(tǒng)的酒店行業(yè)，三星追四星、四星追五星，而且三星之間、四星之間、五星之間都在為追趕競爭對(duì)手而制定競爭策略。這就導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。我們可以想想傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店千篇一律的餐飲、灰白色的房間內(nèi)飾、豪華的大廳。因此，在這種情況下，很多新建的酒店就傾向于勾勒出與其定位相似的戰(zhàn)略輪廓。事實(shí)上，就如家而言，高星級(jí)酒店和傳統(tǒng)的社會(huì)旅館傾向于勾勒出自身相同的價(jià)值曲線。與之相反，如家的價(jià)值曲線則是通過剔除、減少、增加、創(chuàng)造這四個(gè)動(dòng)作，把自己與星級(jí)酒店和社會(huì)旅館區(qū)別開來，推出了中國的經(jīng)濟(jì)型酒店模式。
　　如家主要強(qiáng)調(diào)幾個(gè)元素：給客人提供一個(gè)溫馨、舒適的睡眠——即睡個(gè)好覺，同時(shí)能夠洗個(gè)好澡。如家主要是客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，低于傳統(tǒng)的三、四星級(jí)酒店的價(jià)格。它不在餐廳、桑拿、KTV、大廳等選擇上做過多投資。相反，如家在酒店行業(yè)的傳統(tǒng)競爭對(duì)手們，都在這些產(chǎn)業(yè)競爭元素上大力投入，在價(jià)格上也就越發(fā)難以與如家相競爭。這些公司投資過于分散，被競爭對(duì)手的行動(dòng)牽著鼻子走，結(jié)果導(dǎo)致了高成本結(jié)構(gòu)。
　　有所為
　　如家和傳統(tǒng)星級(jí)酒店的最大區(qū)別就在于，傳統(tǒng)酒店講究提供更多的服務(wù)，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點(diǎn)上——住宿。在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級(jí)酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對(duì)他們而言最重要的東西只有兩個(gè)：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點(diǎn)所在。衛(wèi)生上達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時(shí)在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。
　　在與傳統(tǒng)的星級(jí)酒店的競爭與區(qū)分的過程中，采取連鎖運(yùn)營，布局在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，選址在交通便利、生活設(shè)施齊全的地段，不像星級(jí)酒店那樣附設(shè)大量休閑娛樂場所和服務(wù)設(shè)施，而是充分利用酒店附近已經(jīng)成熟的社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；硬件環(huán)境也不追求奢華和排場，但是安全、衛(wèi)生、住得舒適。最突出的是，平均房價(jià)在200元以內(nèi)，這樣的酒店自然具有吸引力。
　　有所不為
　　如家倡導(dǎo)的“有所不為”就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用得較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等。原來中國星級(jí)酒店的評(píng)價(jià)指標(biāo)好多都是針對(duì)涉外旅游，一方面要考慮到代表中國的形象，另一方面是為各種會(huì)議提供各種功能。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟(jì)富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時(shí)不希望花費(fèi)太多的金錢在住宿上。如家針對(duì)這些人群，直接把沒有太多附加價(jià)值的購物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費(fèi)用。
　　實(shí)際上，傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店從買地到投入運(yùn)營的時(shí)間周期是非常的長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時(shí)，開發(fā)部把論證的項(xiàng)目直接匯報(bào)給CEO，CEO到現(xiàn)場判斷之后，將項(xiàng)目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報(bào)給投資委員會(huì)。一兩天之后，就可以立項(xiàng)簽約。項(xiàng)目簽約之后，一般只有三四個(gè)月的土地免租期，如果在這段時(shí)間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時(shí)間，如家不是按照設(shè)計(jì)、預(yù)算、施工的線性順序，而是平行進(jìn)行。通常，在工程部做土木的同時(shí)，市場推廣、質(zhì)量檢查、組織培訓(xùn)各方面的工作也就同步展開，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工明確，并且有嚴(yán)格的時(shí)間約束：每個(gè)人在約定的時(shí)間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作，不能影響下一個(gè)階段的工期。而這種通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使如家酒店的建設(shè)周期大大縮短。同時(shí)，如家的選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購物、餐飲和娛樂場所。在做到有所不為的同時(shí)，客人需要的便利服務(wù)和條件并不減少。
　　有所多為
　　為了增添房間的溫馨感，如家打破星級(jí)酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。
　　在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家”的活動(dòng)，如家給每一個(gè)房間提供幾本書籍，文學(xué)的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺(tái)燈，提供免費(fèi)上網(wǎng)等，在細(xì)節(jié)上及盡可能營造出家的溫馨。
　　如家快捷的品牌服務(wù)受到中外客人的好評(píng)。國際主流財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》曾就如家提供給客人的讀書活動(dòng)——“書適如家”做深度報(bào)道，稱贊如家提供給客人的讀書體驗(yàn)活動(dòng)增加了品牌服務(wù)的內(nèi)涵，同時(shí)給客人提供了“家”的氛圍。
　　在不斷給客人提供細(xì)致、溫馨服務(wù)的同時(shí)，如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，同時(shí)具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。
　　有所少為
　　在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價(jià)格，提高了服務(wù)水平和效率。
　　在人員管理方面，如家每百間房的用人為30—35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房100－200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機(jī)構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個(gè)層級(jí)的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負(fù)營銷、人員管理、客戶管理、前后臺(tái)支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個(gè)管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長大小雜事都得做。
　　如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對(duì)外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對(duì)于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價(jià)格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。
　　如家成立這幾年來，得到了飛速的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的龍頭，在中國酒店業(yè)激烈的競爭中贏得一片天地，找到了全新的藍(lán)海。
　　如家的成功，絕非偶然，而是找出競爭對(duì)手忽略的地方，提供客戶尚未滿足的需求。