拉姆·查蘭解讀《全球傾斜》領(lǐng)導(dǎo)力理論

世界是斜的——管理大師拉姆·查蘭在他的新書《全球傾斜》中提出了這樣的觀點(diǎn)。在技術(shù)、管理和資本總體從北半球的發(fā)達(dá)國家向北緯31度以下的南 方國家流動的今天，中國企業(yè)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。近日，《中歐商業(yè)評論》就中國企業(yè)打造國際化視野、領(lǐng)導(dǎo)者核心能力和企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)型等問題對拉姆·查蘭進(jìn)行了專訪。
　　《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：在《全球傾斜》一書中，你提到世界的經(jīng)濟(jì)中心已經(jīng)從西方發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到快速發(fā)展的國家，其中就包括中國。對于企業(yè)及CEO來說，如何擁有國際化的視野？
　　拉姆·查蘭：首先，世界經(jīng)濟(jì)總體來說正在經(jīng)歷一些主要變化，其中一個原因是發(fā)展中國家的機(jī)會日益凸顯，它們有著巨大的人口數(shù)量，也吸引了越來越多的外 資進(jìn)入，中國就是一個很好的例子。其次，現(xiàn)在我們面對的是互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動、數(shù)字化驅(qū)動、自動化驅(qū)動的生態(tài)，這對經(jīng)濟(jì)力量的轉(zhuǎn)型帶來了特別的影響。創(chuàng)新科技更是 起到了推波助瀾的作用。這是眼下正在發(fā)生的。面對這些現(xiàn)象，無論處于新興市場還是西方市場，有些問題永不過時、未曾改變。企業(yè)需要花力氣去解決這些問題， 以便讓它們在未來仍占有一席之地。除此之外，企業(yè)也必須了解，在接下來的10~15年中，哪些是無法阻止的趨勢？這些事情必將會發(fā)生，在上游和下游皆是如此。然而，一些企業(yè)可能會反應(yīng)過慢、錯失良機(jī)。
　　如果你堅信這些趨勢會發(fā)生，那么你的企業(yè)定位是怎樣的？如果你擁有一家消費(fèi)品公司，你會看到在未來的10年里，將會有20億中產(chǎn)階級，中產(chǎn)階級內(nèi)部還 會有更多細(xì)分，營銷渠道也會因此而改變。所以現(xiàn)在的你應(yīng)該怎么做？比如作為新手的你想選擇一個國家做主要市場，而不是所有國家。這并不意味著要去選擇那些 人口最多的地方，這會增加你成功的難度。選擇一個略小的國家，更容易完成目標(biāo)。
　　做出選擇之后就要做大量的功課。你必須知道為了在這個市場成功，必備的條件是什么。它的分銷系統(tǒng)怎樣？是不是必須以高檔商品的形象進(jìn)入？有沒有其他需求？應(yīng)著手解決這些問題。
　　最后，你必須做出決定：今年我們需要采取哪些行動。如果我是一家美國或德國的企業(yè)，計劃在中國研發(fā)一個產(chǎn)品，那么我也許應(yīng)該立刻在中國建立一個研發(fā)中心。
　　CBR：面對變化的外部世界，CEO在進(jìn)入自己不熟悉的新興市場時，需要做好哪些準(zhǔn)備？如何在這個“不公平的商場”上做出聰明的決定？
　　拉姆·查蘭：在過去，西方國家的人們總認(rèn)為自己享受著經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢、匯率優(yōu)勢，未曾想過這些有一天會發(fā)生在發(fā)展中國家。事實(shí)并非如此。對于中國的企業(yè)家來說，在當(dāng)今的機(jī)會面前有4點(diǎn)問題值得你注意：第一，聚焦消費(fèi)者；第二，勇于創(chuàng)新；第三，優(yōu)化產(chǎn)品；第四，吸引人才。
　　大約在20年以前，有一家西方企業(yè)派出了由年輕員工與中層領(lǐng)導(dǎo)組成的36人來到中國培訓(xùn)，為期整整4周。他們做了大量的訪談、考察，去了解這個國家到 底正在發(fā)生什么。除了派遣員工，你也必須在當(dāng)?shù)貙ふ业胶线m的人才來協(xié)助你。僅僅讀報告是不夠的，必須去到那里、住在那里、觀察那里、與當(dāng)?shù)厝私涣�。如果�?夠?qū)W會當(dāng)?shù)氐恼Z言，那是錦上添花。
　　打磨“原始人才”
　　CBR：什么樣的當(dāng)?shù)厝瞬攀亲顟?yīng)該被企業(yè)看重的？
　　拉姆·查蘭：要選擇沒有經(jīng)驗(yàn)的人。很簡單，“白紙一張”的人最好。然而，這些人必須有學(xué)習(xí)的欲望，這跟他/她有多高學(xué)歷無關(guān)。其次，你要看他們的天 賦，有人擅長數(shù)學(xué)、有人不擅長，兩種人都需要。你需要一個高效率的培訓(xùn)項(xiàng)目，通過在職培訓(xùn)或者脫產(chǎn)培訓(xùn)，去打磨他們。在中國、印度和印度尼西亞，你會發(fā)現(xiàn) 很多企業(yè)家是沒有學(xué)歷的。他們曾經(jīng)就是白紙一張，在學(xué)習(xí)中成長起來，如同孩子一樣。如果你有這樣的“原始人才”，并且十分好學(xué)，那么他/她一定會在培訓(xùn)中飛快進(jìn)步。
　　CBR：我們看到許多中國公司以超出人們期待的速度在發(fā)展。中國企業(yè)家是否缺少領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)才華？
　　拉姆·查蘭：不僅僅是在中國，領(lǐng)導(dǎo)力在任何地方都是缺乏的，在美國亦是如此。那些自稱領(lǐng)導(dǎo)者的人未必?fù)碛姓嬲�的領(lǐng)導(dǎo)力。面對人才，你要學(xué)會選擇，運(yùn)用 篩選機(jī)制，找到具有潛力的人，運(yùn)用技巧去打磨、訓(xùn)練他們。人才既可以是天生的，也可以后天培養(yǎng)。你完全可以判斷一個20歲的年輕人是不是具有領(lǐng)導(dǎo)者的素 養(yǎng)，進(jìn)而就要去開發(fā)他們。有些人會變得更加優(yōu)異，有些人可能沒有你想象中的優(yōu)秀。最終你會發(fā)現(xiàn)合適的人才。
　　告別管理“后視鏡”年代
　　CBR：許多中國企業(yè)走向世界，收購比自己更有名的同類企業(yè)。然而許多人也認(rèn)為中國公司在全球市場缺乏競爭經(jīng)驗(yàn)。你認(rèn)為它們的問題是什么，怎樣解決這些問題？
　　拉姆·查蘭：這是一個學(xué)習(xí)曲線。中國的海外并購史并不算太久，很多企業(yè)仍然處于學(xué)習(xí)階段。但是中國公司的學(xué)習(xí)曲線發(fā)展很快，它們在世界上的任何地方都能力拔頭籌。
　　需要注意的是，在計劃并購之前，你應(yīng)該明晰自己為什么要在西方國家展開并購。通常并購是出于兩點(diǎn)原因：獲取對方的先進(jìn)技術(shù)或者進(jìn)入該國市場。海外并購 往往與規(guī)模無關(guān)。進(jìn)而你要確定，這個國家有沒有合適的企業(yè)？如何得到世界一流的智囊團(tuán)的幫助？這些智囊團(tuán)有沒有讓你的并購獲益、讓你的管理受益？
　　CBR：世界已經(jīng)變得與以往不同，中國企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型以滿足未來發(fā)展的需要？
　　拉姆·查蘭：如今領(lǐng)導(dǎo)力的核心就是能夠判斷長期、大規(guī)模的商業(yè)機(jī)會，以及將其化為現(xiàn)實(shí)的能力。
　　許多企業(yè)家仍抱有這樣一種態(tài)度：保持核心競爭力。這樣的后果是企業(yè)太關(guān)注自身，更傾向于提升現(xiàn)有能力。這樣“由內(nèi)及外”的思維方式會讓你看不到外界的變化 和威脅�，F(xiàn)在的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，大多仍是這種“由內(nèi)及外”、“后視反光鏡”式的方法，對于外界大規(guī)模轉(zhuǎn)變帶來的機(jī)會，它們往往失之交臂。
　　面對外界的改變，許多企業(yè)應(yīng)該主動求變。敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有勇氣將陳舊或者處于邊緣的競爭力拋棄，令企業(yè)成功轉(zhuǎn)型和盈利。
　　CBR：在《全球傾斜》一書中，你建議公司在制定戰(zhàn)略時采取“由外及內(nèi)”、“由未來及現(xiàn)在”的方法，避免錯失良機(jī)。對公司來說，為何關(guān)注外部環(huán)境和未來狀況如此重要？
　　拉姆·查蘭：由于外界的變化，企業(yè)原本的競爭力可能會變得陳舊甚至不再相關(guān)。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注那些無法阻止的趨勢。那樣你會看到有些事必然會發(fā)生。讓我們 看看中國未來的20年，食物將會是短缺的，而每個人消耗的卡路里也會增多。所以我們用“由未來及現(xiàn)在”的思維方式考慮——怎樣才能有更多的食物？無疑，中 國需要的是更多的肥料，所以企業(yè)可以問自己，我們是否有機(jī)會將材料賣到中國？我們確信未來人口會越來越多，我們確信人們會需要更多的食物，人們消耗的卡路 里會增多。我們知道了未來的需求，就知道現(xiàn)在我們需要供應(yīng)什么。
　　CBR：你提倡企業(yè)管理者應(yīng)該采取“戰(zhàn)略性預(yù)估”。為什么要這樣做？企業(yè)又如何做到？
　　拉姆·查蘭：首先，企業(yè)應(yīng)該標(biāo)記領(lǐng)地，為未來尋求優(yōu)勢——很多公司通過開拓新的商業(yè)模式或技術(shù)能力，或者對供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)了全面掌握而得到了這樣的機(jī)會。 其次，企業(yè)應(yīng)將舊資源舊能力剝離，為新機(jī)會騰挪空間。也許很多生意當(dāng)下仍在盈利，將來未必如此。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一，就是實(shí)實(shí)在在地去評估企業(yè)的資產(chǎn)價值， 以及以長遠(yuǎn)的眼光衡量現(xiàn)在商業(yè)模式的活力，在資產(chǎn)價值降低之前采取行動。
　　如果不這樣做，這些企業(yè)就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在后面。這種現(xiàn)象屢見不鮮。看看日本的企業(yè)就知道了。為什么豐田能一直位居行業(yè)龍頭，尼桑和本田卻做不到。豐田做到了“戰(zhàn)略性預(yù)估”，它們成功了——它們推出了雷克薩斯、普瑞斯等品牌，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步增長。
　　CBR：在2013年你幫助CEO或者公司解決的最大的問題是什么？
　　拉姆·查蘭：每個公司都會遭遇問題。有一個在歐美十分著名的品牌，在中國、印度和印度尼西亞卻沒什么名氣。所以他們找到我，問我如何進(jìn)入這些市場。我 先從印度入手，因?yàn)檫@是我熟悉的國家，我了解他們的文化和心理。我找到了兩個最合適的合作伙伴，因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，這對這家公司和品牌來說都是 至關(guān)重要的。我要促成他們之間的合作。這并不是最有挑戰(zhàn)性的一個例子，卻是個正向的好例子。