業(yè)務(wù)外包新主張變革：防患未然

當(dāng)鄭永剛意氣風(fēng)發(fā)地坐在辦公室里大談杉杉集團(tuán)的“多品牌、國際化”戰(zhàn)略之時，很難把這位董事長的思路拉回到那場歷時近四年，引發(fā)了中國服裝產(chǎn)業(yè)最大爭議的變革上去。但毋庸置疑的是，正是這場始于1999年的變革，才使得杉杉集團(tuán)得以從“產(chǎn)供銷”縱向一體化的經(jīng)營模式中擺脫出來，重新定位核心優(yōu)勢，確立了此刻的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。
       將杉杉自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷售體系；剝離了生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將管理精力集中在品牌營銷上—雖然業(yè)界對杉杉在品牌運(yùn)作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來越多的服裝品牌正在跟隨。
       “服裝企業(yè)要成功，必須這么干。”一貫以業(yè)界創(chuàng)新先鋒自詡的鄭永剛顯得非常自信。目前，通過自創(chuàng)及國際合作的品牌運(yùn)作方式，杉杉集團(tuán)旗下共擁有21個定位在不同細(xì)分市場的服裝品牌，總銷售規(guī)模超過30億。擔(dān)任了中國服裝協(xié)會副會長一職的鄭喜歡說自己“是這個行業(yè)的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業(yè)的帶頭人”。他認(rèn)為這一點(diǎn)，在他倡導(dǎo)的這場“品牌營銷和服裝加工、銷售網(wǎng)絡(luò)相分離”的外包變革中，也得到了驗(yàn)證。
變革：防患未然
杉杉集團(tuán)在1999年，決定對銷售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)動一場大手術(shù)時，其實(shí)正是企業(yè)發(fā)展最輝煌的時期。當(dāng)時，杉杉的主打產(chǎn)品西服在國內(nèi)的市場份額連續(xù)七年保持了第一的位置，一度曾高達(dá)37%。這當(dāng)然會使一些內(nèi)部員工對突然到來的改革表示不解，也引來了業(yè)界的一片質(zhì)疑聲。行武出身的鄭永剛在此時頂住了壓力，因?yàn)樗�在杉杉銷售規(guī)模逐年增長的形勢背后察覺到的是，一手包辦產(chǎn)、供、銷的經(jīng)營模式給企業(yè)埋下了隱患。這次變革的成功，也讓鄭后來經(jīng)常對服裝界的企業(yè)家們強(qiáng)調(diào)“膽略”二字。
       銷售環(huán)節(jié)    最讓鄭永剛擔(dān)憂的問題是，各地的銷售分公司積壓了大量不合理的庫存，極易造成銷售假象。鄭認(rèn)為“直營模式就等于我用自己的錢訂自己的貨，分公司沒有壓力。銷得掉，就拿我的獎金，銷不掉就積壓庫存，還可以退回總公司，對他也沒什么影響。”據(jù)說當(dāng)時有一家分公司，一年6,000萬的銷售額，卻有5,700萬的庫存商品難以處理。這樣，所謂的銷售規(guī)模，只是從總部到分公司的庫存轉(zhuǎn)移，并非有效銷售，資金周轉(zhuǎn)也會因此受到很大影響。
       據(jù)杉杉的企劃部部長張亞輝回憶，當(dāng)時杉杉集團(tuán)在全國有45家直營分公司，下屬2,000多家專賣店、專賣廳。“一個點(diǎn)就相當(dāng)于一個小倉庫，這2,000多個點(diǎn)，就是2,000多個小倉庫。這是很可怕的事情。”同時，他也分析說，當(dāng)時的直營模式造成了直屬于杉杉公司的銷售人員過多，將近一萬人的龐大系統(tǒng)，運(yùn)營成本、管理費(fèi)用都非常可觀。分公司經(jīng)理的權(quán)利過大，在當(dāng)?shù)剡�出現(xiàn)了一些貪污、浪費(fèi)等腐敗現(xiàn)象。“因此很多本來能夠得到的利益，也被這個龐大的系統(tǒng)消化掉了。”
       鄭永剛把自有的直營分公司體系看作是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，因?yàn)槟菚r，同一款式的服裝在全國各地大量鋪貨是行得通的。但現(xiàn)在講求的是“市場細(xì)分化和消費(fèi)個性化”，所以必須要重建一個能夠貼近市場、靈活變通的外部特許加盟銷售體系，才能改變那些“足以拖跨杉杉”的暗疾。
       生產(chǎn)環(huán)節(jié)    另一個問題是，杉杉自己的工廠并不能完全根據(jù)市場需要來調(diào)整生產(chǎn)。鄭永剛發(fā)現(xiàn)，有些個性化訂單量很小，工廠方面考慮到成本問題就不愿意接受，而同時又存在產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象。當(dāng)時杉杉在寧波的生產(chǎn)基地，擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠，不僅運(yùn)營成本高企，加工工藝、管理水平的提升也遭遇瓶頸。
       此時，在對國際名牌服裝的運(yùn)作模式研究中，鄭察覺工廠與品牌相分離是大勢所趨。他認(rèn)為此時的杉杉已經(jīng)從服裝企業(yè)的“初級階段”發(fā)展到了“高級階段”，不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)糾纏在價值鏈的最低環(huán)節(jié)自營生產(chǎn)加工，而要轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營路線，這才真正能夠帶來更多的附加利潤。“就像很多國際品牌進(jìn)入中國，根本不需要自己去建廠，現(xiàn)在廣東、江浙一帶很多工廠，服裝加工的水平都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。”
       于是，杉杉集團(tuán)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)抽身而退，通過合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個生產(chǎn)廠全部改制為獨(dú)立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。這樣，杉杉的產(chǎn)品既可以讓這些工廠來加工，也可以外包給其他合乎標(biāo)準(zhǔn)的工廠；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業(yè)務(wù)。實(shí)現(xiàn)了鄭永剛所說的“品牌和工廠之間，應(yīng)該是合約的關(guān)系。”
生產(chǎn)：內(nèi)外兼修
與典型的生產(chǎn)外包案例美特斯邦威不同，杉杉集團(tuán)并沒有像媒體報道的那樣，完全放棄對原有工廠的控制權(quán)。準(zhǔn)確地說，杉杉的生產(chǎn)是“內(nèi)外兼修”。
       內(nèi)部授權(quán)    用鄭永剛的話來說：“這些工廠還是我的。”事實(shí)情況是，寧波的五家工廠被改制獨(dú)立后，在名義上仍是集團(tuán)下屬控股的產(chǎn)業(yè)公司寧波杉杉服裝有限公司的分廠。杉杉品牌授權(quán)給該公司使用，這家產(chǎn)業(yè)公司雖然是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，但集團(tuán)依然保留了大股東的身份。國泰君安紡織行業(yè)的資深研究員李質(zhì)仙認(rèn)為，讓控股的產(chǎn)業(yè)公司來做生產(chǎn)，這顯然并非純粹的外包方式：“一方面集團(tuán)向下收取品牌使用費(fèi)，另一方面也從生產(chǎn)企業(yè)的贏利中獲得分紅。這幾家工廠在國內(nèi)比較領(lǐng)先，效益也不錯，集團(tuán)不會放棄股權(quán)控制。”
       而鄭永剛指出，工廠的股份屬于誰并不重要，關(guān)鍵是經(jīng)營理念上生產(chǎn)要和品牌分開管理。“生產(chǎn)從來都不是服裝企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，工廠的價值就在于能夠?yàn)槲覀兲峁└咂焚|(zhì)的產(chǎn)品。我的品牌、我的設(shè)計交給什么工廠來做，是看他能不能滿足我的要求，而不是看他是誰的股份。從這個角度來看，外包的概念要重新理解。因?yàn)闆]有哪個服裝品牌的產(chǎn)品是只在一家工廠里生產(chǎn)的。”
       杉杉原有的工廠，先后與日本大東紡織株式會社、意大利法拉奧公司達(dá)成合作協(xié)議，合資改制后由日本和意大利的專家直接管理生產(chǎn)線。這使得工廠的服裝制造水準(zhǔn)迅速實(shí)現(xiàn)與國際接軌，產(chǎn)品的工藝品質(zhì)由原來的2.5級提升到5級以上（國際最高為6級），成為國內(nèi)服裝先進(jìn)制造水準(zhǔn)的代表，開始同時承接杉杉品牌和其他外貿(mào)出口的生產(chǎn)任務(wù)。“從品質(zhì)上說，這些工廠的產(chǎn)品能夠和國際一線品牌達(dá)到共同的標(biāo)準(zhǔn)。”鄭永剛解釋說，頂尖的服裝加工工藝更進(jìn)一步提升了杉杉產(chǎn)品的檔次，也與杉杉在國內(nèi)市場的高端品牌定位更加吻合。
據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研介紹，杉杉品牌旗下目前擁有包括西服、襯衫、休閑夾克、皮鞋皮具、家紡等在內(nèi)的十多種系列產(chǎn)品。由于產(chǎn)品線非常豐富，“不可能都自己生產(chǎn)，所以有些產(chǎn)品就采取外包的方式。”其中，西服、襯衫、休閑服等杉杉主流產(chǎn)品基本上是放在產(chǎn)業(yè)公司下屬的分廠來生產(chǎn)的，非主流產(chǎn)品中有三分之一的比例進(jìn)行了外包。
       除了杉杉這一核心品牌之外，集團(tuán)陸續(xù)發(fā)展的另外二十個品牌也不同程度地采用了這種“內(nèi)外兼修”的方式。在女裝及休閑裝等并非杉杉制造強(qiáng)項(xiàng)的品牌中，如法涵詩、意丹奴等基本上實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)外包。
       外部淘汰    除了原有的五家工廠，杉杉近些年來并沒有繼續(xù)投資建造新的生產(chǎn)廠。雖然統(tǒng)計資料表明，外包協(xié)議能夠使企業(yè)成本降低9%左右，但與一些當(dāng)初白手起家，缺乏資金建廠而選擇了外包的企業(yè)（如美特斯邦威）不同，鄭永剛不再造工廠的原因與資金沒有太大關(guān)系：“工廠的投資其實(shí)不占很大比例，就是設(shè)備、場地、人員。一個工廠只需要一兩千萬的投資，而一個品牌每年的廣告可能就有一個億。”
       據(jù)不完全統(tǒng)計，目前中國專業(yè)的服裝生產(chǎn)廠家已超過萬家，年生產(chǎn)能力超過七十億件。在買方市場的現(xiàn)狀下，多數(shù)廠家特別是休閑服裝廠，面臨產(chǎn)能過剩的問題，這為選擇生產(chǎn)外包的企業(yè)帶來機(jī)會。而在產(chǎn)品線不斷豐富、品牌格局日益擴(kuò)張的杉杉，五家工廠的產(chǎn)能早已不能承擔(dān)。鄭永剛認(rèn)為，在廣東江浙一帶的生產(chǎn)廠，服裝加工工藝水平已經(jīng)得到了國際公認(rèn)。而相對來說，“休閑服裝的國際標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像西服襯衫的要求那么高。”因此，在依靠外部資源能夠獲得快速發(fā)展的情況下，杉杉沒有必要再去分散精力建廠，只需把注意力集中在從事品牌經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)上。
       在選擇合作的生產(chǎn)廠商時，杉杉有一套成熟的做法。曹亞研沒有透露外包廠家的具體數(shù)量，但是表示多數(shù)都已經(jīng)建立了長期的合作關(guān)系。“選擇外包廠，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。”她介紹說，質(zhì)檢部首先要對候選廠家的技術(shù)、產(chǎn)能、管理和品質(zhì)等進(jìn)行全面考察。開始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對品牌形象損害的風(fēng)險，“這批產(chǎn)品上市也不會使用我們的商標(biāo)。”通過質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會確定長期合作。
       此外，質(zhì)檢管理通過跟單的方式不斷進(jìn)行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的控制之內(nèi)。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國際標(biāo)準(zhǔn)或國家標(biāo)準(zhǔn)，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明。因此除了質(zhì)檢部的管理人員，杉杉也會聘請服裝協(xié)會的質(zhì)檢專家在外包工廠中跟單監(jiān)管。“比如一個單子要做三個月，這段時間專家就在廠里負(fù)責(zé)。”鄭永剛介紹，對外包廠家的產(chǎn)品質(zhì)量投訴情況會進(jìn)行逐月統(tǒng)計，每年底投訴率超過一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家則會被淘汰出局。
銷售：特許經(jīng)營
今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季訂貨會剛剛在浙江結(jié)束。來參加訂貨會的是杉杉在全國各地的特許加盟商。“現(xiàn)有簽約的加盟商本來是一百多家，”曹亞研說，“但這次訂貨會上一共來了三百多家公司，多出來的這兩百家都是有意愿加盟的。”杉杉品牌的吸引力由此可見一斑。與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“內(nèi)外兼修”不同，杉杉的銷售通過特許加盟的方式已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)了外部管理。
       在改革舊營銷體制的動員大會上，鄭永剛曾經(jīng)這樣說“杉杉在過去十年里創(chuàng)造了一批百萬富翁，如今的特許加盟計劃，目的就是在今后的五到十年里再創(chuàng)造一批千萬富翁”。這番“誘之以利”的動員，讓原本擔(dān)心個人利益受損的分公司經(jīng)理、代理商們印象深刻且信心倍增。企劃部長張亞輝介紹說，有些分公司實(shí)現(xiàn)就地轉(zhuǎn)制，有些則是分公司下面最有實(shí)力的代理商脫穎而出，“用自己的錢”加盟運(yùn)作。整個直銷體系全部打破，改為以品牌為紐帶、開放式的特許經(jīng)營。從1999年到2002年，這項(xiàng)規(guī)模浩大的工程順利完成�，F(xiàn)在杉杉品牌在全國的特許加盟商超過100家，各地專賣店近3,000家。
       在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷量下降了12%，西裝市場份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈爾所取代。這種情況引來了一片批評聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的管理費(fèi)用、服務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營成本都在大幅下降，同時銷量也不再以龐大的庫存作為代價。長期關(guān)注杉杉發(fā)展的李質(zhì)仙也認(rèn)為，度過了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營銷將更有助于杉杉的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和銷售成長。
       加盟管理    與一些特許經(jīng)營企業(yè)向加盟商收取品牌使用費(fèi)的做法不同，杉杉品牌采用的是保證金制度。“品牌是給他無償使用的。保證金是對遵守合同的一個約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢。”曹亞研介紹說，杉杉在合同中承諾以出廠價向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤全部讓給他。”而所有的加盟店要按規(guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并有非強(qiáng)制性的營業(yè)額指標(biāo)約定。最重要的是，合同中嚴(yán)禁杉杉的加盟店經(jīng)營其他品牌的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就會收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷商。
       在選擇加盟商時，曹亞研認(rèn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對次要，主要看其營銷經(jīng)驗(yàn)和管理能力。“一般我們比較青睞在服裝行業(yè)至少有三年經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商。但銷售管理是共通的，也有一些人雖然剛剛開始做服裝，如果他在別的行業(yè)里有足夠的積累，那么我們也會接受。”
       針對加盟商，杉杉在全國按區(qū)域劃分成立了六個管理中心。“主要的職責(zé)其實(shí)不是管理，而是服務(wù)。”張亞輝解釋說，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。管理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計和督導(dǎo)，店廳銷售人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，以及物流支持等等。
       網(wǎng)羅人才    從形式上看，杉杉雖然解散了原有的四十五家直屬分公司，但銷售人才并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的流失。張亞輝回憶說，很多分公司負(fù)責(zé)人都把這次改革當(dāng)作是自己很好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會。相關(guān)的區(qū)域經(jīng)理以及其中的骨干力量，大部分留下來轉(zhuǎn)換了角色，原來的銷售班底也被沿用下來。“核心人物基本上都留下來了，以前大家是在替杉杉打工，現(xiàn)在變成了他自己的事業(yè)。”
       而杉杉挑選的新加盟商，在當(dāng)?shù)胤�裝行業(yè)都有很好的地方關(guān)系，以及成熟的人力資源。“這些人熟悉當(dāng)?shù)厥袌觯?rdquo;鄭永剛表示，“如果我派人過去，還要花很多代價重新建立網(wǎng)絡(luò)。”這一點(diǎn)來說，不僅節(jié)約了杉杉的擴(kuò)張成本，公司也借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才。
       貼近市場    解決庫存問題是這次銷售外包改革的初衷，特許加盟的銷售模式等于是把原來集團(tuán)的庫存壓力轉(zhuǎn)移給了銷售環(huán)節(jié)。“他買斷了銷售權(quán)，如果賣不掉也與我無關(guān)了。”鄭永剛認(rèn)為只有這種市場化的壓力，才能真正迫使經(jīng)銷商用心去調(diào)研本地市場。因?yàn)閹齑娴母�源就在于產(chǎn)品沒有符合市場的需求。“他們現(xiàn)在會去了解什么產(chǎn)品好賣”，然后有針對性地下訂單，而不是像以前那樣盲目鋪貨。據(jù)說，南京分公司在改制第二年，通過二三級城市消化了原來的五千多萬元庫存后，就一直維持在六百萬元左右的水平，效果十分明顯。
       鄭永剛覺得，這種改革對設(shè)計環(huán)節(jié)也是一種促進(jìn)。在原先的體制下，“設(shè)計、銷售是兄弟關(guān)系，大家用的都是我總部的錢”，所以設(shè)計得“馬馬虎虎”也就可以下訂單了。而現(xiàn)在，面對越來越謹(jǐn)慎的經(jīng)銷商，設(shè)計中心處于服務(wù)的地位。“如果沒有訂單，設(shè)計等于是白費(fèi)。”這種壓力之下，產(chǎn)品就在不斷的設(shè)計修改中貼近了終端市場。
       隨銷售外包而來的“以銷定產(chǎn)”模式，迎合了消費(fèi)個性化的趨勢。“不求規(guī)模，而是求成功率。”2002年，調(diào)整后的特許加盟體系開始發(fā)揮作用，銷售額和利潤都比2001年提高了20%。
  潛在風(fēng)險    銷售外包模式的好處還有很多，比如說它還能杜絕令很多服裝品牌頭痛的假冒產(chǎn)品。但風(fēng)險也依然存在，主要有兩點(diǎn)。
       一是加盟商的忠誠度能否保證。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，加盟商與企業(yè)之間的關(guān)系松散，資源、人力自有，要想轉(zhuǎn)而經(jīng)營其他品牌是非常容易的。但李質(zhì)仙評價說，從杉杉目前的市場影響來看，加盟商的銷售利潤有保證，品牌仍然比較有吸引力。為維持品牌的紐帶作用，集團(tuán)近幾年在廣告、展覽、展銷會等方面都不斷增加投入，“可以說比他的老對手雅戈爾做的還要好。”
       二是應(yīng)收賬款問題。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動方式，延長了交款周期。李質(zhì)仙從上市的杉杉股份報表中分析說，應(yīng)收賬款不斷增加的壓力更應(yīng)引起杉杉管理層足夠的重視。
品牌：前景未明
從生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中解脫出來的同時，杉杉把集團(tuán)總部從寧波搬到了上海。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉(zhuǎn)移的趨勢漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。專家認(rèn)為，區(qū)域劣勢使寧波、溫州這樣的服裝大城很難成為時尚中心，而在這一點(diǎn)上，上海有先天的優(yōu)勢，企業(yè)有機(jī)會接觸到最優(yōu)秀的國際品牌，捕捉到最及時的國際時尚信息。
       的確如此。杉杉遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國際化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團(tuán)品牌發(fā)展部部長陳肖青介紹集團(tuán)下一步的策略時說，“要追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異。”除了發(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個合資品牌之外，杉杉的品牌重點(diǎn)放在了繼續(xù)引進(jìn)國際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢和國際品牌的知名度優(yōu)勢，成為各個細(xì)分市場的領(lǐng)頭羊。
       目前，杉杉以各種方式共推出了21個男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個自創(chuàng)品牌、9個國際注冊設(shè)計師品牌、8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認(rèn)為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細(xì)分市場的目標(biāo)尚有不小的差距。從這一角度來看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。
       杉杉集團(tuán)對此的解釋是：“我們不需要一個品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會像短缺經(jīng)濟(jì)時代那樣會跟風(fēng)購買，講求的是個性化。以前一個牌子很容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長就很難了。”因此，鄭永剛給杉杉集團(tuán)制訂的2010年長遠(yuǎn)目標(biāo)，是“成功運(yùn)作30個品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個億。”
       鄭現(xiàn)在常穿的襯衫品牌是來自意大利的法拉奧。這個牌子是杉杉與法拉奧通過合資公司的方式，引進(jìn)到中國來的，和杉杉品牌在同一個工廠里生產(chǎn)。“如果是杉杉的牌子，一件只能賣200多元，而法拉奧就可以賣到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個月就有五六十萬的營業(yè)額收入。”從鄭的這一思路來看，當(dāng)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，他顯然對能夠帶來高額利潤的國際品牌更有興趣。他把這類品牌也視為己出，因?yàn)?ldquo;它們同樣在為杉杉賺錢”。
       不久前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給了個人，此后將收取一定比例的品牌使用費(fèi)作為其利潤來源。這一舉措，也顯示出杉杉對本土品牌經(jīng)營方面還顯得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部建立起國際化的品牌管理理念，形成集團(tuán)未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
       受到消費(fèi)者認(rèn)同的品牌，的確能夠?yàn)榉�裝企業(yè)帶來更多的超額利潤。杉杉選擇的“品牌經(jīng)營與生產(chǎn)銷售相分離”的經(jīng)營模式，也的確幫助集團(tuán)在品牌運(yùn)作上更加游刃有余。但是如何才能賦予品牌更多的內(nèi)涵，而非簡單地設(shè)計并生產(chǎn)出標(biāo)記上某個品牌的服裝，則是杉杉集團(tuán)需要盡快解決的問題。
       鄭永剛最初的成名，是他在上個世紀(jì)80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國服裝界的參天大樹；而十多年過去，他將怎樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。
 網(wǎng)上調(diào)查分析：“體力活”別人干，“腦力活”自己來
世界經(jīng)理人網(wǎng)站就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項(xiàng)流程”進(jìn)行了網(wǎng)上調(diào)查，430名用戶提交了反饋，其中，認(rèn)為首選物流和配送的高達(dá)33.72%，其次是制造：25.58%。而認(rèn)為企業(yè)最可能外包信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)會計的人均只在5%上下，與全球外包市場形成強(qiáng)烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術(shù)、人力資源等“腦力”流程。盡管樣本較小，這一結(jié)果還是基本上能反映中國企業(yè)的外包需求，折射中國的外包現(xiàn)狀。
       中國企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個附加值較低、勞動密集型的流程（二者加起來超過半數(shù)），這說明大家已經(jīng)更多地從競爭的意義來考慮外包問題。雖然生產(chǎn)是中國企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢來承接來自國外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金”。但從更遠(yuǎn)一點(diǎn)的市場競爭角度來看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價值鏈上實(shí)現(xiàn)大的突破。因此可以預(yù)料，將有越來越多雄心勃勃的中國企業(yè)把生產(chǎn)外包出去，努力在技術(shù)、品牌和渠道等方面打造核心競爭力，意欲在中國這個正在國際化的市場上分得一杯鮮美的羹。
       而中國企業(yè)對物流外包的熱衷，除了競爭的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人”的想法所驅(qū)動。
       對于資本和技術(shù)型的流程，如人力資源、信息技術(shù)、財務(wù)會計等的外包，中國企業(yè)則多裹足不前。究其原因，從企業(yè)方來說，一是擔(dān)心核心機(jī)密外泄。比如像薪酬管理這樣的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)密，所以不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔(dān)憂就比較少。二是內(nèi)部人員因害怕來自外包的競爭而產(chǎn)生抵觸心理。事實(shí)上，外包通常會伴隨人員的轉(zhuǎn)移，甚至解聘。三是企業(yè)缺乏外包意識。而從市場來看，在人力資源和信息技術(shù)等領(lǐng)域，中國的外包服務(wù)市場剛起步不久，企業(yè)在外包上顧慮重重也就可想而知。