管理者規(guī)避系統(tǒng)性錯誤是打入市場的制勝法寶

企業(yè)發(fā)展的歷史表明，每有一家企業(yè)成功打入市場，就有約四家企業(yè)失敗。經(jīng)驗(yàn)不足的新興企業(yè)遭遇失敗不足為奇，但許多久經(jīng)歷練的企業(yè)和經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家也在新市場鎩羽而歸，這就很不應(yīng)該了。不管怎樣，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略學(xué)家們通常一致認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)入市場的成功因素包括：時機(jī)、相對于競爭對手而言自身的規(guī)模，以及協(xié)調(diào)利用配套資產(chǎn)的能力等。此外，還要詳細(xì)分析市場進(jìn)入決策所涉及的范圍和重要程度，包括從地區(qū)擴(kuò)張、新產(chǎn)品開發(fā)到多元化經(jīng)營等全部內(nèi)容。
　　但認(rèn)知偏見（即管理者在信息處理方式上出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯誤）經(jīng)常為市場進(jìn)入決策帶來災(zāi)難。
　　首先，大多數(shù)管理者在面對艱難的決策時，會完全依賴內(nèi)部視角，即：過分關(guān)注正在處理的個案。這一傾向阻礙了他們根據(jù)先前的市場進(jìn)入行為從外部視角來看問題，甚至還阻礙他們根據(jù)常見的成功預(yù)測因素來評估企業(yè)面臨的各種機(jī)會。
　　其次，在分析過程中，由于認(rèn)知偏見，管理者常常高估企業(yè)能力的重要性，高估潛在市場的規(guī)模，或認(rèn)為競爭對手不會對自己進(jìn)入市場的行為做出任何反應(yīng)。錯誤的估計會造成嚴(yán)重的后果。例如，啤酒業(yè)巨頭百威公司欲實(shí)施多元化經(jīng)營而進(jìn)入零食業(yè)，這一行動威脅到了菲多利公司的“立體脆”薯片系列產(chǎn)品，百威低估了菲多利公司的反應(yīng)，因而遭遇了失敗。還有，百代公司在 CAT 掃描儀這一激動人心的醫(yī)學(xué)創(chuàng)新設(shè)備上投資失敗，其原因也正是因?yàn)榘俅�高估了自己在這個新市場中的競爭能力，同時低估了通用電氣、西門子等老牌競爭對手的實(shí)力。
　　幸運(yùn)的是，一些切實(shí)可行的措施可以幫助管理者在做出市場進(jìn)入決策時避免認(rèn)知偏見。例如，可利用客觀的成功預(yù)測因子來建立參照系，即其它企業(yè)在過去做出的一系列類似決策的案例。
　　在對內(nèi)部視角分析進(jìn)行更為貼近現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)時，參照系提供的可比較數(shù)據(jù)非常有價值。（英國政府部門早已使用參照系預(yù)測法來預(yù)測基礎(chǔ)設(shè)施項目的成本費(fèi)用，由公共工程專業(yè)人士組成的美國規(guī)劃協(xié)會也公開倡導(dǎo)使用參照系。）此外，其他一些方法也可以提高企業(yè)內(nèi)部視角的質(zhì)量，如競爭博弈練習(xí)、行業(yè)生命周期研究，以及正式要求組織內(nèi)不同部門的管理人員參與重要決策等。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，如果能將有力的外部視角與改進(jìn)后的內(nèi)部視角（更準(zhǔn)確地評估企業(yè)的價值定位、企業(yè)能力、市場規(guī)模、競爭對手、市場份額與收入、成本等）相結(jié)合，那么將極大提高市場進(jìn)入決策的成功幾率。