“大企業(yè)病”感染企業(yè)利弊全解

今年6月1日，成立于1908年的通用汽車公司（GM）正式向美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)。隨后，旗下悍馬、歐寶、薩博、土星等品牌紛紛轉(zhuǎn)賣。通用汽車的破產(chǎn)，代表著美國經(jīng)濟(jì)正由于金融危機(jī)的影響，經(jīng)歷著一場深層次的變革。
　　俗話說“冰凍三尺非一日之寒”，導(dǎo)致通用汽車破產(chǎn)的原因有很多，但歸結(jié)起來，主要有三大方面：
　　首先，戰(zhàn)略的失誤讓通用汽車陷入深淵。
　　在80年代的時(shí)候，福特、豐田都推出了休閑越野車SUV，市場反應(yīng)很好，通用汽車花了整整5年的時(shí)間，推出了自己的凱迪拉克休閑越野車，但2002年之后，對SUV的需求開始逐漸地下降。尤其是隨著06年之后世界油價(jià)的高速提升，美國人開始更喜歡小排量的節(jié)能車，而通用汽車一直致力于開發(fā)動(dòng)力強(qiáng)勁、乘坐舒適的高耗能車，因此，戰(zhàn)略的失誤讓通用步履維艱。
　　其次，勞工成本居高不下嚴(yán)重削弱了通用汽車的競爭力。
　　通用汽車現(xiàn)有員工13萬，他們的小時(shí)工資（包括福利在內(nèi)）為70-78美元，比豐田和本田等日本企業(yè)美國工廠的人力成本高出近30美元。而退休員工卻有33萬之多，再加上家屬的數(shù)量，通用汽車公司需要為近100萬人提供醫(yī)療保險(xiǎn)。不僅如此，它的10萬本土工人享受著高達(dá)70美元的時(shí)薪；它的Jobs Bank項(xiàng)目供養(yǎng)著8000多名年薪15萬美元的下崗工人；它欠下了500多億醫(yī)保費(fèi)用，而且仍將以每年數(shù)十億的速度遞增。這些使通用在美國生產(chǎn)每輛汽車的成本增加了1000多美元。
　　通用之所以進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)，其本質(zhì)就是一場勞資博弈形成的結(jié)果，在與債權(quán)人的福利談判無法取得共識(shí)的情況下，才被迫根據(jù)美國《破產(chǎn)法》進(jìn)入到破產(chǎn)保護(hù)的法律程序。
　　第三，“大企業(yè)病”深入骨髓，已必須靠“置之死地而后生”來挽救 所謂“大企業(yè)病”，不一定是大企業(yè)都會(huì)有的管理通病，小企業(yè)可能也會(huì)有，只是大企業(yè)由于層級復(fù)雜與人員龐雜而容易暴露出機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲緩、官僚風(fēng)氣、團(tuán)隊(duì)意識(shí)下降等問題，我們稱之為“大企業(yè)病”。反觀通用汽車走到今天，除了戰(zhàn)略失誤和成本過高外，其已經(jīng)表現(xiàn)出深入骨髓的“大企業(yè)病”，必須通過徹底的業(yè)務(wù)重組和文化重塑才能根除。通用前董事羅斯?佩羅特曾表示：“如果其他公司的雇員看見一條蛇，他會(huì)殺了它。但在通用，首先你要設(shè)立一個(gè)關(guān)于蛇的委員會(huì)，然后請來一個(gè)對蛇有研究的顧問，第三件事便是為這個(gè)話題討論一年。”這也許可以幫助我們理解通用汽車公司的官僚氣息有多么嚴(yán)重了，這樣的文化背景下，即使是戰(zhàn)略沒有問題，競爭力下降也是必然趨勢。
　　國有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源
　　實(shí)際上，不是說大的國有企業(yè)就一定有“大企業(yè)病”，很多大型國有企業(yè)，危機(jī)意識(shí)、競爭意識(shí)和變革非常強(qiáng)，企業(yè)充滿了一種拼搏進(jìn)取的精神，雖然從體制上，這些企業(yè)仍然是國資委直屬或者控股，但是看不到“大企業(yè)病”的癥狀，當(dāng)然，這樣的企業(yè)多集中在競爭激烈的制造業(yè)，越是壟斷強(qiáng)的行業(yè)“大企業(yè)病”的問題就越嚴(yán)重一些。相反的，我們也接觸過一些中型的民營企業(yè)或者規(guī)模不大的國有企業(yè)，卻表現(xiàn)出明顯的“大企業(yè)病”，層級多、決策慢、官僚主義盛行。“大企業(yè)病”其實(shí)也沒有明顯的癥狀，更大程度上表現(xiàn)為一種不太健康的企業(yè)文化，但一旦感染了這種疾病，想根治就非常困難，因?yàn)檫@個(gè)東西一旦有癥狀，實(shí)際上就已經(jīng)深入到企業(yè)的組織、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力等各個(gè)層面，所以，從某種程度上來講，不僅是大企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)也要特別重視大企業(yè)病，把它“扼殺”在萌芽。
　　我們來分析一下中國國有企業(yè)“大企業(yè)病”的根源
　　首先，體制的差異是決定性的因素。
　　2009中國企業(yè)500強(qiáng)營業(yè)收入總額26萬億元，比上年提高了19.7%，且收入利潤率等績效指標(biāo)首次超過世界及美國500強(qiáng)。但國資委主任李榮融給中國500強(qiáng)企業(yè)代表潑了一盆冷水，他說道：“客觀地說，今天評的500強(qiáng)，實(shí)際上還是500大，企業(yè)不僅要做大，更要做強(qiáng)。強(qiáng)而不大，沒有足夠的影響力，但不至于垮；大而不強(qiáng)，遲早要垮，而且垮的影響也許會(huì)更大。”中國企業(yè)500強(qiáng)中，六成多是國有及國有控股企業(yè)。不少企業(yè)的快速發(fā)展一定程度上靠的是行業(yè)紅利、資源紅利和政策紅利，而不是管理紅利。國企在市場競爭中，由于體制的原因，更容易收到政府和政策的支持獲得壟斷優(yōu)勢或者資源優(yōu)勢，而非核心競爭能力的優(yōu)勢。
　　其次，國企的人事管理機(jī)制容易滋生大企業(yè)病。
　　近幾年，國有企業(yè)在人事制度改革上可以說是不遺余力，但是不管怎么改，都沒有形成真正的面向市場的人事用工制度。原因其實(shí)也很簡單，好的國企，薪酬福利比較好，沒有一點(diǎn)“關(guān)系”很難進(jìn)入這樣的企業(yè)，既然有“關(guān)系”，那不管怎么改，都是“能進(jìn)不能出，能上不能下”，因此，機(jī)構(gòu)就會(huì)越來越臃腫，效率會(huì)越來越底下，很容易滋生“大企業(yè)病”。我們曾服務(wù)過的一家國有企業(yè)，100多個(gè)人，在當(dāng)?shù)馗＠�待遇很好，很多員工私下跟我們說，這個(gè)企業(yè)每個(gè)員工背后都有一位副局級，雖然這個(gè)有些夸張，但可以看出，在很多國有企業(yè)里，這種現(xiàn)象都或多或少地存在。由于職位的“珍貴”，所以國企里普遍存在著一種“求穩(wěn)”的心態(tài)，不求有功，但求無過。而且，由于缺乏客觀有效的績效管理體系，導(dǎo)致有些國企的員工往往唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，一切圍繞領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)讓做什么，才敢做什么，不是領(lǐng)導(dǎo)交代的，都是次要的事，所以配合起其他部門來，效率就會(huì)慢很多。在一個(gè)不敢承擔(dān)責(zé)任、不敢大膽創(chuàng)新的企業(yè)，“大企業(yè)病”會(huì)越來越嚴(yán)重，到最后，等大家都意識(shí)到這是個(gè)問題的時(shí)候，往往已經(jīng)“尾大不掉”，很難改變了。
　　第三，國企的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)決定了企業(yè)的文化導(dǎo)向。
　　在國企里，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也是滋生“大企業(yè)病”的重要因素。我們曾經(jīng)接觸過一家民營企業(yè)，國企改制過來的，500多人，成立時(shí)間也不算太長，但已經(jīng)染上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。集團(tuán)公司的經(jīng)理、主管叫“處長”“科長”，原因是下屬公司叫經(jīng)理，要區(qū)別于他們，而且去政府辦事的時(shí)候這樣叫起來好聽。這個(gè)企業(yè)大家喜歡互相叫“領(lǐng)導(dǎo)”，等級意識(shí)非常強(qiáng)。執(zhí)行力比較差，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，所有人都看領(lǐng)導(dǎo)的臉色，對老板沒有人敢說“不”字。老板倒是非常著急，下了很大的力氣引入了很多管理方法，但往往實(shí)施不下去，或者即使執(zhí)行下去了，員工一片怨言。這位老板很困惑，企業(yè)依靠政府資源，發(fā)展倒是非�？欤�但越是發(fā)展快，管理越是跟不上。其實(shí)他們公司就是患上了典型的“大企業(yè)病”，他們的很多領(lǐng)導(dǎo)都來自于政府部門、國有企業(yè)，工作作風(fēng)和思想意識(shí)被帶了過來，漸漸地形成了一種很難改變的文化，而老板的“一言堂”作風(fēng)，又導(dǎo)致企業(yè)缺少暢所欲言、敢于創(chuàng)新的文化氛圍，大家什么都不敢說，不敢多做事，因?yàn)槎嘧鼍投噱e(cuò)，錯(cuò)了就挨罰。
國企避免大企業(yè)病感染的方法
　　通用汽車新CEO韓德勝在新通用汽車成立的第一天，發(fā)了一封公開信，信上有這樣一段話，“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)，扁平化組織架構(gòu)，簡化管理層級，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個(gè)人都必須意識(shí)到這一點(diǎn)，并且做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革，并且是迅速的變革”。韓德勝的這番講話，實(shí)際上是解決 “大企業(yè)病”的基本方法。具體來說，中國企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到如下三個(gè)創(chuàng)新：
　　1、靠機(jī)制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力
　　國企“大企業(yè)病”的根源在于用人機(jī)制，而用人機(jī)制的形成又是一個(gè)復(fù)雜的問題，要解決這個(gè)問題，必須依靠建立一套面向市場、面向客戶、面向流程的績效考核管理系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。 只有靠業(yè)績說話，才能真正地實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。海爾的人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化，本身并不復(fù)雜，很多企業(yè)也在學(xué)，但發(fā)現(xiàn)總是學(xué)不到精髓。比如說，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取的“40%優(yōu)秀、50%合格、10%試用”的原則，而且是事業(yè)部內(nèi)部自己調(diào)整，但我們了解到有一家企業(yè)竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部門淘汰，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵(lì)，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當(dāng)然很難接受。海爾的機(jī)制創(chuàng)新，就是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績和結(jié)果說話。
　　2、靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性
　　組織創(chuàng)新不是簡單的壓縮組織、淘汰人員，而要跟企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會(huì)涉及到組織的變化，這會(huì)比較順利地推進(jìn)組織的變革和人員的調(diào)整。IBM的信用分公司通過改進(jìn)客戶融資申請流程，使處理申請融資材料的時(shí)間從7天減少到4小時(shí)，效率提高了100多倍，而工作人員卻減少了許多。海爾的組織創(chuàng)新更是做到了極致，海爾為了建立面向市場的組織架構(gòu)，整合了內(nèi)部資源，把原來基于事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整為基于流程的組織架構(gòu)，構(gòu)建了三大運(yùn)營中心，分別是“職能中心、產(chǎn)品本部、推進(jìn)本部”，又提出人人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），并制定了流程上下節(jié)點(diǎn)的考核辦法，這樣的調(diào)整，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。
　　組織創(chuàng)新不要怕折騰，美國《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，100%的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了大企業(yè)病。從變革之初到完成變革的十幾年時(shí)間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤也大幅增長，實(shí)力也上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬下降到29.3萬人。實(shí)現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變的原因，得歸功于總裁韋爾奇所實(shí)施的組織扁平化戰(zhàn)略。
　　1981年韋爾奇就任CEO時(shí)，通用從董事長到現(xiàn)場管理者之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24-26層。通過“無邊界行動(dòng)”及“零管理層”的推行，公司管理層級數(shù)減少到了5-6層，瓦解了自60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。
　　3、靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競爭力
　　實(shí)際上，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象，要根治這個(gè)病，制度必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果，企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競爭的企業(yè)文化，才能根除大企業(yè)病的滋生。
　　聯(lián)想集團(tuán)在2001年的時(shí)候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競爭力有所下降，因此，進(jìn)行了一系列的改革�？偛脳钤獞c的做法是從最高層開始開務(wù)虛會(huì)，每個(gè)人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時(shí)候的確發(fā)現(xiàn)了問題，比如一個(gè)人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經(jīng)�？纯醋约旱臉幼印�對別人斤斤計(jì)較，太算計(jì)的人，公司就讓他每個(gè)月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個(gè)人的工作目標(biāo)。
　　 GE公司的“通力合作”方案，鼓勵(lì)員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場得到回復(fù)。
　　 其實(shí)施有6個(gè)步驟：1.選擇討論的話題；2.選擇適當(dāng)?shù)�、功能交叉的小組來解決問題；3.選擇一個(gè)“倡議者”，由其監(jiān)控實(shí)施建議；4.組織與會(huì)者們召開會(huì)議，草擬出改善公司規(guī)程的建議，安排管理層與員工見面，做出決定；5.將建議付諸實(shí)施；6.將整個(gè)過程循環(huán)實(shí)施。“通力合作”方案帶來了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情�，F(xiàn)在，“通力合作”已成為GE公司一種日常性的活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從職工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。
　　“流水不腐、戶樞不蠹”，對于大中型國企來說，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競爭力。
　　作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。