傳統(tǒng)被顛覆 卓越的執(zhí)行力成為關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)

以前，光是產(chǎn)品、服務(wù)或組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新就足以確保企業(yè)躋身全球領(lǐng)先品牌行列。但今非昔比，今天市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以迅速復(fù)制或逆向工程哪怕是最具顛覆性的創(chuàng)新。網(wǎng)上零售等各種曾經(jīng)紅極一時(shí)的新型組織結(jié)構(gòu)如今已隨處可見。
　　有鑒于此，卓越的執(zhí)行力正成為越來越關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)差異點(diǎn)也就不足為奇了，企業(yè)將愈加重視如何實(shí)現(xiàn)這種差異化。2007 年以來，美國經(jīng)濟(jì)咨商會(huì)（The Conference Board）一直將卓越執(zhí)行力列為首席執(zhí)行官的十大挑戰(zhàn)之首。
　　不論經(jīng)濟(jì)好壞，那些能夠把正確的運(yùn)營模式與卓越執(zhí)行力相結(jié)合的企業(yè)都將勝出。它們不但能更成功地應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)蕭條，還能更快擺脫危機(jī)的陰影。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期重新追求盈利性增長(zhǎng)和高業(yè)績(jī)時(shí)，它們將無法忽視業(yè)務(wù)流程在向客戶傳遞價(jià)值的過程中扮演的角色。
　　為客戶創(chuàng)造價(jià)值的定義因公司而異。對(duì)一些公司，這意味著率先發(fā)布新品，樹立行業(yè)創(chuàng)新者的口碑；另一些公司則通過低廉的價(jià)格或出色的服務(wù)支持來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。但對(duì)所有企業(yè)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的卓越運(yùn)營對(duì)價(jià)值傳遞都至關(guān)重要。
　　埃森哲咨詢公司（Accenture）最近就業(yè)務(wù)流程的重要意義對(duì)具有廣泛行業(yè)代表性的多家美國、英國和德國企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)被訪公司普遍認(rèn)為，對(duì)于像產(chǎn)品發(fā)布、采購和客戶服務(wù)這樣的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，區(qū)區(qū) 9% 到 10% 的小幅改善就能把自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯著區(qū)分開來。
　　而且，如果能夠保持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的出色績(jī)效，這些公司有信心在未來一年，甚至兩年內(nèi)繼續(xù)維持這種“基于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。
　　那么阻止這些公司的絆腳石是什么？
　　我們的研究顯示企業(yè)對(duì)于流程的困惑達(dá)到了令人關(guān)注的程度。只有很少的企業(yè)確實(shí)知道哪些具體流程對(duì)其成功具有關(guān)鍵意義：按所有地區(qū)平均計(jì)算，僅 22% 的受訪企業(yè)能夠確定地指出自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。
　　此外，中、高管理層之間缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)也明顯阻礙了改進(jìn)流程的努力。例如，高管們認(rèn)為人才匱乏是一大缺陷，而通常負(fù)責(zé)大多數(shù)流程改進(jìn)工作的中層經(jīng)理們則抱怨資源不足。同時(shí)，在各職能部門間協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理也頗為困難，而項(xiàng)目管理恰恰是實(shí)施流程改進(jìn)的環(huán)節(jié)。
　　雖然企業(yè)似乎知道哪些職能部門是最重要的 — 受訪公司把銷售、營銷和研發(fā)部門列在首位 — 但我們認(rèn)為這些企業(yè)之所以在發(fā)掘關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方面遇到困難，是因?yàn)樗鼈儼迅鱾�(gè)職能部門割裂開來看。成功的關(guān)鍵是意識(shí)到大多數(shù)客戶價(jià)值是跨部門實(shí)現(xiàn)的，因此每個(gè)職能部門都必須具備卓越的業(yè)務(wù)流程。
　　例如，新品上市不只是研發(fā)部門一家的責(zé)任。這還需要營銷部門確定消費(fèi)需求，需要產(chǎn)品和項(xiàng)目組合管理部門確保這些需求符合公司的下游策略并能進(jìn)行有效的供應(yīng)鏈管理。之后營銷部門還需再次協(xié)助，確保價(jià)值能夠傳遞給客戶。
　　我們把這些跨職能部門稱為價(jià)值流�；�于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將促進(jìn)執(zhí)行力的提升和盈利性增長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)必須發(fā)掘出相關(guān)的價(jià)值流，采取措施減少關(guān)鍵流程的復(fù)雜性，通過正確的方式變革流程，并憑借嚴(yán)格的管理持續(xù)改進(jìn)流程。
　　我們的經(jīng)驗(yàn)顯示有效的流程管理包括四個(gè)步驟。
　　1. 戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合。專注于三到五個(gè)支持商業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵價(jià)值流將有助于企業(yè)發(fā)掘那些確實(shí)能把自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開的業(yè)務(wù)流程。額外的其它優(yōu)勢(shì)包括：中、高管理層之間更好的協(xié)調(diào)，把投資更好地集中在恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)上，以及對(duì)卓越執(zhí)行力的構(gòu)成要素更清晰、通透的認(rèn)識(shí)。
　　一家移動(dòng)寬帶運(yùn)營商想要更快、更高效地在幾個(gè)不同的市場(chǎng)推出自己的技術(shù)。該公司知道許多職能部門并未實(shí)施最優(yōu)化的流程。例如，采購部門總是臨時(shí)需要才購買設(shè)備，并且沒有正規(guī)的采購訂單。
　　這家公司定義了自己的價(jià)值流，并把所有與執(zhí)行相關(guān)的部門代表召集起來辦了一個(gè)工作坊 — 從負(fù)責(zé)地皮租賃的人，到物流專員，再到真正修建發(fā)射塔的團(tuán)隊(duì)都參加了會(huì)議。直到這時(shí)，該公司才終于理清了向客戶傳遞價(jià)值的具體業(yè)務(wù)流程，并對(duì)它們做了改進(jìn)。
　　通過這種方式發(fā)掘和梳理價(jià)值流能夠幫助任何企業(yè)理解哪些業(yè)務(wù)流程是重要的，為什么重要。而且有時(shí)這樣做會(huì)揭示出意想不到的結(jié)果。一家總部在美國的零售商知道專注于客戶是其價(jià)值主張的核心，但做了價(jià)值流分析之后，該公司才發(fā)現(xiàn)幾乎 60% 的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的結(jié)果都是客戶并不在乎的東西（例如，業(yè)務(wù)往來的便利性）。
　　2. 消除不必要的復(fù)雜性。改進(jìn)與業(yè)務(wù)要求無關(guān)的流程純屬浪費(fèi)時(shí)間。但是實(shí)現(xiàn)基于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的下一步 — 降低流程復(fù)雜性 — 卻并不簡(jiǎn)單。
　　通過有機(jī)增長(zhǎng)或并購，許多公司擴(kuò)展了產(chǎn)品線、客戶群和市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)。但營收增長(zhǎng)往往無法維系，因?yàn)閿U(kuò)張導(dǎo)致了重復(fù)或冗余的業(yè)務(wù)流程 — 它們不是在增強(qiáng)，而是在摧毀價(jià)值。
　　很多公司在三個(gè)方面受到復(fù)雜性的困擾：
　　業(yè)務(wù)部門迅速增加并實(shí)際上自主運(yùn)營，導(dǎo)致重復(fù)（例如，每個(gè)渠道都設(shè)立自己的人力資源部門）
　　臃腫的產(chǎn)品組合
　　業(yè)務(wù)流程被繁瑣的責(zé)任交接和大量的報(bào)告所拖累
　　消除這些復(fù)雜性的先決條件是理解它們的代價(jià)。例如，上面提到的那家美國零售商完成價(jià)值鏈分析之后意識(shí)到，其基礎(chǔ)設(shè)施的升級(jí)并不符合執(zhí)行部門的需求。為數(shù)眾多的應(yīng)用軟件的初衷是幫助員工迅速、低成本地交付產(chǎn)品，但這些軟件必須與一個(gè)極為復(fù)雜的中央 IT 系統(tǒng)交互，這反而妨礙了員工的工作。
　　事實(shí)上，上述三方面的復(fù)雜性不僅影響了該零售商的盈利能力，還妨礙了最基本的業(yè)務(wù)流程 — 更談不上幫助零售商快速響應(yīng)不斷變化的客戶需求，實(shí)施新的產(chǎn)品、服務(wù)戰(zhàn)略，或者促進(jìn)未來的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
3. 用正確的方式變革。用正確的方式改進(jìn)次優(yōu)流程和找到正確的流程改進(jìn)對(duì)象同樣重要。而且，不是所有的流程都應(yīng)該用相同的方式改進(jìn)。決定如何變革業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)基于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的第三步，變革的方式取決于每家公司的戰(zhàn)略地位和客戶價(jià)值主張。
　　作為參考，埃森哲將業(yè)務(wù)流程劃分為核心、關(guān)鍵和差異化三類 — 企業(yè)須先分析自己在每種類型的流程上的績(jī)效差距，再?zèng)Q定是應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化還是創(chuàng)新這些流程。
　　按照我們的經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)企業(yè)組織約有 80% 的業(yè)務(wù)流程屬于負(fù)責(zé)執(zhí)行的核心流程 — 對(duì)這些流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化能夠?qū)⑦\(yùn)營成本降低近 10%。標(biāo)準(zhǔn)化還為流程自動(dòng)化和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型（如集中化和離岸外包）創(chuàng)造了條件，這些措施可以將運(yùn)營成本再降低 70%。
　　我們還發(fā)現(xiàn)，在運(yùn)營方面最杰出的企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行力都有所改進(jìn)。通過兩者結(jié)合，它們實(shí)現(xiàn)了真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) — 在促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)控制成本、提高效率。
　　對(duì)于正在經(jīng)歷全球化陣痛的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的益處格外突出。例如，一家領(lǐng)先的石油公司通過并購實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)之后，發(fā)現(xiàn)很難管理遺留和繼承下來的繁雜業(yè)務(wù)流程。遵守健康、安全和環(huán)境法規(guī)是石油行業(yè)的一大顧慮，因此許多業(yè)務(wù)流程都是為了適應(yīng)不同的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)的。該公司通過一個(gè)簡(jiǎn)化、流暢的技術(shù)平臺(tái)統(tǒng)一了所有的業(yè)務(wù)流程管理，不但降低了成本、提高了整體效率，還使未來進(jìn)一步擴(kuò)展變得更加可行。
　　被我們定義為關(guān)鍵類的那 15% 的業(yè)務(wù)流程，如果其中一個(gè)或多個(gè)績(jī)效明顯欠佳，則有可能需要優(yōu)化。一家加拿大公共事業(yè)公司決定降低新業(yè)務(wù)銷售方面的整體成本，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其關(guān)鍵的市政許可證支付流程嚴(yán)重效率低下。利用精益六西格瑪方法和各種能夠識(shí)別并緩解浪費(fèi)的工具，優(yōu)化后的流程確保了費(fèi)用將并行支付，而不是每筆逐一支付。這幫助該公司從 9 千萬美元的流程支出中節(jié)省下 1,400 萬美元。另一方面，其余約 5% 的業(yè)務(wù)流程一般不需要進(jìn)行流程創(chuàng)新，除非它們真正有助于差異化競(jìng)爭(zhēng)并且存在嚴(yán)重不足。
　　4. 持續(xù)進(jìn)行流程改進(jìn)。確保流程改進(jìn)的連續(xù)性和可持續(xù)性是實(shí)現(xiàn)基于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最后一步。在我們的經(jīng)驗(yàn)中，這一步的成敗取決于管理的三個(gè)不同方面：團(tuán)隊(duì)有能力實(shí)施正規(guī)化的流程改進(jìn)；有恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)員工進(jìn)行流程改進(jìn)，維護(hù)改進(jìn)成果并跟蹤價(jià)值流動(dòng)；有恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展。
　　例如前面提到的石油公司就設(shè)立了“卓越中心”統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部提供高質(zhì)量的業(yè)務(wù)流程管理服務(wù)。該中心為流程負(fù)責(zé)人提供流程建模服務(wù)，并舉辦相關(guān)的工作坊。
　　通過幫助業(yè)務(wù)流程管理人員理清頭緒，并為流程改進(jìn)項(xiàng)目提供統(tǒng)一的聯(lián)絡(luò)窗口，“卓越中心”為公司節(jié)約了成本，提升了效率。此外，全球標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程管理方式有助于確保無論在哪個(gè)地區(qū)，該公司都享有相同的業(yè)務(wù)流程質(zhì)量。
　　同時(shí)，一家領(lǐng)先的歐洲消費(fèi)品公司建立了中央數(shù)據(jù)庫 — 或者說是業(yè)務(wù)流程庫 — 來確�？沙掷m(xù)的流程管理改進(jìn)，這將幫助該公司協(xié)調(diào)其業(yè)務(wù)的全球化進(jìn)程。而一家美國南部的電力公司對(duì)客戶體驗(yàn)進(jìn)行了全面、徹底的變革（見方框內(nèi)《變革業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)》一文），由此催生的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)已經(jīng)成為一項(xiàng)公司資產(chǎn)，任何職能部門的員工都可以從公司的業(yè)務(wù)流程庫中獲得這些流程。
　　業(yè)務(wù)流程庫和“卓越中心”內(nèi)在的透明度是可持續(xù)流程改進(jìn)的基石。實(shí)際上，這些長(zhǎng)期資產(chǎn)已成為基于流程的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)志，當(dāng)然也是卓越執(zhí)行力的標(biāo)志。
　　我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有不到半數(shù)的受訪者在企業(yè)一級(jí)建立了中央數(shù)據(jù)庫來保存自己的流程經(jīng)驗(yàn)，而為數(shù)更少的企業(yè)設(shè)立了“卓越中心”（不足 30%）。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)那些能夠指出自己關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的少數(shù)受訪企業(yè)更有可能利用“卓越中心”保存自己的流程經(jīng)驗(yàn) — 它們也更有可能認(rèn)為自己的業(yè)務(wù)流程績(jī)效高于行業(yè)水平，或者宣稱自己的財(cái)務(wù)表現(xiàn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　原文經(jīng)許可，摘自埃森哲（Accenture）旗下雜志Outlook的2011年6月刊。埃森哲2011年登記版權(quán)。趙淵 譯。
　　David S. Toth 是埃森哲流程與創(chuàng)新績(jī)效服務(wù)的高級(jí)主管。他在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、運(yùn)營戰(zhàn)略、成本縮減和流程改進(jìn)方面擁有 20 余年的經(jīng)驗(yàn)。
　　Hundley M. Elliotte 是流程績(jī)效部的全球領(lǐng)袖，該部門隸屬于埃森哲流程與創(chuàng)新績(jī)效服務(wù)。他有超過 10 年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，主要專注于管理業(yè)務(wù)價(jià)值，制定企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)掘客戶需求和把握各行業(yè)在流程改進(jìn)方面的機(jī)遇。
　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。